绩效体系建设第4课如何降低绩效考核推行的阻力.docx

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绩效体系建设第4课如何降低绩效考核推行的阻力

绩效体系建设第4课：

如何降低绩效考核推行的阻力？

按绩效体系字面意义来讲，绩效体系的推行应该是取得全公司员工的认同才对。

绩效奖金是一种福利，是工资之外的收入，不计在工资范围内的，金额也是活动的。

公司管理人员与员工都应该是很乐意执行，无论绩效考核的结果高与低都有增加月收入。

可是为何在推行进程中结果恰恰相反，取得不到员工的认可？

得不到管理人员的支持？

其实原因大家都明白。

在绩效推行时受到阻力，主要来自于员工与企业：

 分享1：

       一、员工的原因：

很多企业的绩效是工资中的一部份，也就是绩效工资并非绩效奖金。

当员工绩效考核结果达不到100%时，则当月应发工资就比入职时协商的工资少。

对于员工来讲，绩效应该是奖金，不该该是工资中的一部份，所以员工对推行绩效来讲有些抵触，不肯意配合。

而管理人员在这种情形也很难说服员工，连他们自己的工资结构也是如此，当员工有抵触心里在时他们也有同感，致使管理人员也不支持绩效的推行。

      二、企业的原因：

对于企业来讲，员工月收入应该有绩效工资的存在，若是工作成绩不好，绩效工资按考核结果所发是应该的。

当月业绩好，假设员工当月绩效考核结果为120%，则有绩效奖金。

企业这么做，也是为了避开一些劳动纠纷。

若是企业不这么做，碰到一些不能胜任，对企业不忠诚或是心态不正的员工来讲，企业就变得很被动。

企业高层领导对绩效的熟悉薄弱，没有通过系统的培训，对绩效还存在必然的误区。

 注明：

绩效占月综合工资的多少属于“绩效工资”，若是绩效超过月综合工资的属于“绩效奖金”。

     解决方案：

      一、成立一套适用而健康的绩效考核制度。

有一套健康而适用的绩效考核体系，对于企业来讲，能够规避劳动法、鼓励员工、提高工作效率。

对员工来讲，也鼓励作用，不但提升自己对工作的热情，同时增加收入。

有的企业很喜欢抄一些大企业的做法，结果是无法执行。

任何的体系都需要量身定做，能够参考他人的做法，但不能照搬。

对于绩效考核来讲加倍不能急功近利的做法。

      二、选择适合的考核工具及方式。

按照不同的部门与不同的工作性质，选择不同的考核工具与方式。

比如敏感的职位就用360度考评，生产性部门就用团队目标考核，开发部用考核周期尽可能一个季度或半年度进行等等。

      3、绩效考核体系运行的保护。

体系保护重在于沟通与执行，与员工间的沟通，与考评人员的沟通。

沟通通常都是以会议进行，每次考评后，HR在审核考核结果前，需进行调查与了解，将结果不合理之人员与考评者沟通，或是组织会议讨论。

目的只有一个，那就是考核必需是公平的、公正的，所以考核后的会议很重要，员工绩效面试更重要。

     4、适时修订及调整考核工具与考核方式。

企业在不同的时刻段，有着不同的战略目标。

员工的绩效考核目标是由公司目标分解到部门目标，再由部门目标分解到职位（个人）目标。

固然有一部份目标是固定的，对于活动的个人目标也得随着调整。

     五、必需要取得公司高层领导的支持。

这点超级重要，所以HR在推行任何制度之前，得先说服金字塔最顶端的领导。

体系的推行，尤其是绩效，若是没有高层领导或是老板支持，一定失败告终。

这是经验，不是猜想。

在制订绩效制度时就需将整套方案、考核工具及方式全数呈交去领导批准，并在方案里说有绩效推行益处与缺点，便于领导肯定。

分享2：

我至今仍然以为，绩效考核是HR各模块中工作推行难度最大的。

一是受到HR其他各模块的成熟度影响，乃至与公司企业文化等也有关；二是公司与员工之间对考核目的的理解存在着较大的差距。

对于如何降低绩效考核推行的各类阻力（我以为都是人为阻力），我以为能够从以下几个方面来开展工作。

一、领导意识。

       这是决定绩效考核任阻力大小的最重要因素，它主要包括领导对公司自身的熟悉、对绩效考核的理解和目的等。

（1）对公司自身的熟悉。

无论是什么性质的单位，处在什么进展时期？

公司产品、质量、管理、市场、销售、技术等处在什么水平？

人员结构合理性如何？

公司薪酬结构有奖金部份没有？

平时利用过类似绩效考核的方式没有？

以上问题若是能够做出较为踊跃或肯定的回答，那么，公司是适合引进绩效考核的，相反则不太适合。

（2）对绩效考核的理解。

公司主要领导若是以为实行绩效考核能够淘汰那些意见不统一的员工、能够扣减工资奖金、能够依照自己的意愿来控制各部门和员工，那么，若是推行绩效考核将是十分危险的，不但达不到领导想要的效果，反而会挫伤员工踊跃性，这就是咱们通常所说“双刃剑”的作用。

正确的理解我以为是：

通过绩效考核，能够提升员工工作的踊跃性，通过尽力能够大多数员工达到工作目标，同时，能够取得尽力后的及时回报（精神的、物质的），员工业绩的提升和尽力的结果是自己今天与自己的昨天比较，而不是“甲”与“乙”进行比较。

二、 解释宣传。

        对于公司要开展的绩效考核，公司需要通过各类会议、张贴栏、广播、内网等，对考核的目的、意义等进行详细的解释和宣传，并在HR部门设立专门的答疑窗口，必要时也可请示公司领导解答员工的有关疑问。

3、 制定制度。

        通过近一个月左右的宣传和解释后，公司领导、各部门、全部员工对绩效考核都有了必然的了解，这时，HR部门就可着手制定公司绩效考核管理办法，对绩效考核的目的、意义、流程、考核方式、绩效反馈、结果运用、投诉处置等进行详细规定，制定如此的初稿后经相关部门负责人和公司领导讨论，并征求职工代表讨论同意后，可按审批流程进行，批准后在公司各宣传媒介上进行发布。

4、 模拟试点。

       公司的绩效考核管理办法可先进行试点，对那些量化考核、考核指标容易找的部门或职位先试点，比如，公司业务、生产部门就可以够先试行，在试行考核时，可不与奖金挂钩，先进行模拟打分和考核，。

如此，既能够让被考核者心情放松，没必要为考核结果过于担忧；又能够让参与考核的各方乐意提供或搜集最真实的数据，为此后真正考核提供较权威且值得信赖的参考资料。

五、 总结经验。

       通过前期的考核模拟和试点，对考核方案、方式、计分法、指标选择、打分部门等都能够搜集到很多意见，然后，通过讨论后再考核各方面进行修改，以加倍完善和符合公司的实际，只有如此，考核各方才会减少不合，才会多方受益，才会乐于投入到绩效考核这项工作中来。

六、 慢慢推行。

       从试点和经验总结中，咱们会不断成熟起来，咱们的绩效考核方案、管理办法也会加倍合理，如此，在公司各部门推行绩效考核就有了群众基础和实施经验，推行起来更易让领导、各部门、被考核者同意，如此，推行的阻力就会小一些。

7、 一些技能。

为减少绩效考核推行的阻力，除做好领导、解释、制度、试点、推行等工作之外，我以为，在绩效考核的实际运行进程中，还应注意以下技能或方式：

（1）指标抓主要。

公司开始实行绩效考核时，由于基础资料、员工思维、心理预备等各方面都不太成熟，建议依照“20、80”原则的思路，抓住主要的考核指标即可（每一个职位设置3个左右），不宜求多求全，不然，反而会“抓了芝麻丢了西瓜”。

（2）目标要适合。

设置各指标的考核目标时，必然要参考历史工作成绩，切不可“想固然”、“闭门造车”，必然要与被考核者充分协商和沟通，让被考核者通过尽力基******够完成，只是让那些未尽力工作或尽力不够的员工不能百分之百完成，也就是咱们通常说的“员工跳起来能够够着”。

      （3）重绩效沟通。

通过一个周期，员工绩效的好与差，直接上级、HR部门要与被考核者进行绩效沟通，绩效好是因为哪些方面做得超卓，绩效不是太好是因为哪些方面做得不够，沟通和评价要客观，要举事实、重证据，不能“一言堂”、“气势压人”，只有如此，才能知晓公司应当力所能及的提供哪些资源和支持，才能让“好的绩效更好”、“差的绩效在下一个考核周期取得改善”。

         （4）忌急功近利。

很多公司领导或部门领导希望通过绩效考核，对员工心态、思想、技能提升、工作踊跃性等能够施加壮大的压力，进而希望员工在短时刻内在工作上取得突飞猛进的业绩。

这实际上是超级不现实的，员工平时的工作适应、心态、尽力程度大体都有一个惯性，而不会在短时刻内因为公司增加了考核而大为改变，所以，工作业绩也不可能“一晚上之间”来个大变样。

         （5）重自我比较。

员工业绩的好与坏，不是“甲”与“乙”、“丙”的业绩进行比较，2名虽然相同职位的员工，但具体工作内容也有所区别，其身体状态、思想心态、业务知识、工作作风、领导重视、同事关系也有较大区别，这些都直接或间接影响着工作业绩的取得，他们的可比性是不强的。

所以，正常的比较应当是，员工自己的“今天”与“昨天”比，“明天”与“今天”比，“下月”与“本月”比，只有如此，才能衡量出员工的尽力程度，才能让员工感受到通过尽力取得成绩后带来的莫大喜悦。

         （6）无需大排名。

很多公司，在绩效考核后，都喜欢将每一个月各部门考核得分、各部门内部各员工考核得分进行大排队，排名在前的固然忘乎所以，排在中间或后面的员工则心生愁闷，极有可能会找到直接上司、HR部门理论，说不定会在考核方案、计分方式上“钻牛角尖”，为自己的排名争得“面红耳赤”、“斤斤计较”，很多领导想通过如此的大排名来加大对掉队者的压力，希望他们“知耻而后勇”。

但是，适得其反，不但起不到增进的作用，反而会引发许多不和谐因素。

说真的，真的没有必要进行这种大排队。

      以上是对减小绩效考核阻力的一些方式和小技能，很多方面大家都比较熟悉，但运用起来有时并非会依照意愿进行，这进一步说明，绩效考核确实是HR各模块工作中难度较大的，乃至世界500强在绩效考核方面做得比较好的也不多，这就更需要咱们在实际工作中不断积累和总结经验。

分享3：

依照我个人的经验，解决绩效考核工作推动的阻力问题，主要做好以下几个方面（“五共”）：

一、共愿

绩效管理因其特殊性，绝对是一把手工程。

或说，一把手对于绩效考核工作的支持与否，专门大程度上决定了绩效管理工作的成败。

因此，必需充分挖掘企业对于绩效考核工作的需求，适时推动，争取总领导的全力支持，避免推动进程中瞻前顾后、朝令夕改。

对于机会尚不成熟的部份管理工作，宁愿暂不推行绩效考评工作。

这是绩效考核工作推动及取得成功的关键。

二、共谋

争取到一把手的支持与决心以后，应与公司高层、相关部门进行充分协商、共共谋划，群策群力。

充分阐释绩效考核的长处及对相关业务的增进作用，形成推动绩效考评工作的合力，并讨论、制定详尽的实施方案；按照企业愿景与进展目标，充分分析企业进展面临的机缘与挑战，和自身的资源、优势与管理短板，进行业务价值树与业务关键驱动因素分析，制定绩效考核的目标与指标预案，不盲目、不保守、不冒进；进行体系化的审核，确保相关绩效目标与指标设置覆盖企业业务关键驱动因素，不越位、不缺位。

3、共识

充分做好绩效考核的动员与宣导工作，不仅针对管理人员，还应覆盖被考核的基层人员，取得全部人员的理解与支持，争取达到共识。

达到的共识越大，最终推行的阻力越小。

对于组织而言，绩效管理带来的业绩提升，其成绩仍归属于相关部门；对于员工个人而言，通过绩效考评管理，将工作成效显著，成绩优良的人员从广大员工中识别、选拔出来，予以适当的鼓励，有利于个人的进展。

咱们提倡组织和员工不惧怕考核，对经协商达到一致与共识的目标与指标，两边签字确认后作为实施考评与奖惩的依据。

固然，理念性的宣导是不必然奏效的，所以，更需要辅之以下文中的共进与共赢予以推动。

4、共享

咱们始终坚持一个观点，就是对员工的鼓励，应以正鼓励为主。

体此刻绩效考核工作的推行进程中，咱们往往选择在公司考虑提升员工薪酬或奖金之时推出。

如此能够减少专门大一部份绩效考评工作的阻力。

能够想象，一项管理办法的推出，最终会致使员工的薪酬减少，归属感与安全感降低，本身就很难推动。

而在公司考虑加薪时，将增量部份转化为绩效奖金，使员工共享该管理办法推出带来的福利，则比较容易取得支持。

五、共赢

绩效考评工作，不是一个零和游戏。

共赢思维必需成为自始至终的指导思想，也是绩效考评工作的归宿。

任何一方的利益被侵害，都将造成考评工作的阻力与反弹。

如何将蛋糕做大，使劳资两边，乃至是多方都能从中受益，取得各方共赢，是考评工作推动时必需要时刻面对与试探的问题。

分享4：

考考考，老板的宝贝，分分分，员工的命根，若是企业绩效考核生产出如此的文化，那么考核工作推动的阻力能不大吗？

若是公司把绩效考核作为扣减工资、裁员的变相手腕，那么就偏离了绩效管理真正的价值轨道。

神仙也解决了不这种问题，让其早日夭折大家早日摆脱。

     一、做绩效，原点应该是让企业和员工共赢的。

     想要马儿跑，不让马吃草，在此刻那个年代是行不通的，没有利处的情形和变革是很难让员工同意的。

想要解决绩效考核工作推动阻力，第一得让老板同意共赢的观点，如何让老板同意共赢的观点才是咱们HR的价值所在。

     一、打好基础。

人力资源部得对企业生产流程，关键节点和关键指标了如指撑，才能明白可能的思路，才能明白如何着手，才能找到撕破口子的地方。

基础工作必然要扎实，若是没有任何历史数据，或那个不全那个不够，这工作就不用开展。

     2、 做好演练。

找一个最成熟的部门，形成一个基本的框架，利用历史数据、结合现有目标进行套演，做好老板的工作。

     3、 做好宣传培训。

在实施之前一定要对相关负责人员和员工进行相应的培训，让各考核人员掌握考核流程、方法和技巧，最重要的是让他们首先接受并认可绩效考核的观念。

让所有相关人员明白绩效考核的好处，这样才能接受，才会配合。

     4、 明确职责。

绩效考核不是人力资源部门的事，员工的考核指标由部门负责人设计，人力资源部负责建议和把关。

在考核过程中，绩效考核完成情况也列入对部门负责人员的考核中。

     5、 合理设定指标。

所有条件资源都没有改进的情况下，把目标设定地比历史数据高出许多，这是很难让人接受的，每一个考核指标都必须经得起大伙的推敲并有绝对的理由让大家打心里去接受。

     6、 重在沟通。

在指标设定的过程中，要不断地和被考核人员进行沟通和确认，在方案确定下来后，要有签字和培训。

     7、 改善提高。

考核不要只到月末的时候收集数据算结果，最主要的是关注过程，让员工不断的得以改善和提高。

     哆嗦了这么多，仍是分享一下案例来得直观。

     周二的采购员绩效考核背景：

    采购员做事很拖拉，其负责的采购物资总是不能按期采购到位，每次申购部门投诉就扣点钱，采购员超级不爽，与公司其他部门的关系也搞得很僵。

经过多次沟通，原因是工资低没有积极性。

     经过调查，工资相对是有点低，因为工资低工作不积极，那么涨工资就会积极了，是这样对吗？

口说无评，咱们还是订个协议吧？

     投诉的问题主要是物资不按时采购，公司给部门下达的指标是98%，这个是知道的，那么你也必须按98来完成，但是在采购时间上可以根据实际情况放宽，你认为多少天合适，前提是不影响生产，一些较特殊的必须书面说明，没问题吧？

     不合格品肯定得退回去吧？

这点有问题吗？

     你们天天和财务打交道，也希望能早点报帐，早点给供应商打款，那么按照财务的要求定时的报帐相信也能理解的，与人方便就是方便自己嘛

     你看看你的桌子天天这么乱，乱得连发票都找不到，这个习惯是很难改变，现在也考核考核给点压力，等你养成好习惯了，这个钱就是白送了，如果你觉得碍眼，我们就来修改，如何？

     这是整个沟通的过程，指标不多，有些地方采购员提出的，只要有理有据，协商修改。

绩效考核就这么执行了。

     世上无难事，只怕有心人，心是爱心、仁心、公心。

力就不是阻力而是合力！

     几个月来与大家一路学习一路分享，有点累，但有大家的一路支持也很高兴，谢谢大家！

八月份，公司的事、家里的事不能分心了，分享的时刻可能会少很多，在这里向支持我、关注我的朋友们道一声抱歉！

也向大家保证，我会一如继往地支持大家、向大家学习，陪在大家的身旁。

在推动绩效考核进程中，如何克服员工、部门等各方面的阻力，达到绩效考核的推行呢，我以为能够从以下几个方面着手进行：

一、绩效取得公司高层领导的支持

任何一项有利于公司进展的制度，都必需取得公司最高层领导的支持。

制度从上而下的推行，阻力就少了很多。

通太高层领导动员，把绩效落实到部门，部门再分解到个人。

如此绩效推行起来，阻力就减少量多。

二、绩效考核取得各部门领导的支持

在绩效考核中，有很多工作都是各部门领导与人力的彼此配合。

所以必然争取到各部门领导的配合与支持。

部门领导不能把绩效考核看成是工作负担、增加工作量。

而应该把绩效考核的益处告知给部门领导，通过绩效考核，整体部门的工作踊跃性、出勤率、先进性都会取得提高。

如此部门领导才愿意主动配归并动员部门的成员踊跃进行绩效考核。

 3、以鼓励为主的绩效考核

在绩效考核进程中，多采用鼓励，少采用扣减。

让员工以为必需做好，而不是强制其做好。

做好某一项就可以够取得相应的绩效分值，那没有做好，也不会扣分。

曾经咱们公司的周报考核标准，就是每少交迟交一次扣除50元。

时刻长了，很多员工怨声连连，说工资本来就不多，成天扣来扣去都没有了。

今年利用加薪的机缘，把周报考核也变了一种方式，那就是鼓励。

每准时提交一次周报，奖励20元，周报内容完整能够反映天天的工作总结，奖励30元。

如此下来，效果还不错，很多员工说好好写周报，还能有奖励的。

4、绩效考核尽可能做到公平、公正

在绩效考核进程中，尽可能做到公平、公正。

同职位的考核标准是一样，类似职位的考核标准八两半斤。

同级别的职位，绩效奖金系数不同不能太高。

一个员工感动不公平不公正的时候，就会出现消极怠工、在同事之间传播不良风气，乃至提出离职。

这些对公司的团队士气是破坏性的，损失是无形的。

所以在绩效考核进程，尽可能利用能够量化的批标，让员工明白标准，避免产生不公平的对待。

五、选择适合的绩效考核工具

绩效考核的工具相对较多，KPI、目标管理、平衡积分卡、360度、关联矩阵评估等等。

选择适合本企业目前进展阶段的适合绩效工具。

才能够进行绩效的下一步的实施与推动。

绩效工具选择不适合，员工怨声四起，绩效考核很难推动。

六、绩效从一个部门试点，慢慢扩大到整个公司

国家弄个税政改革，必需从一个省一个省开始慢慢试点。

说明税政改革是从局部省份到全国慢慢推行。

国家如此，企业也是如此。

绩效考核也是一样，也从一个部门开始实行、推行，阻力相对较少。

在实施进程再适时的调整，直到绩效相对稳固。

再向其他部门推行实施绩效。

 答：

周四早上好！

绩效考核涉及到员工的利益，正因为如此，在推行绩效考核时总会碰到一些阻碍，海边就目前企业所现问题与自己以往做绩效考核的经历，将其阻力与自己理解中的对策总结出来，跟列位卡友们进行分享，希望能起到抛砖引玉之用。

    一、障碍一：

企业文化带来的压力。

人力资源管理中绩效管理的推动首要阻力来源于企业文化，一个企业的文化、气氛好坏与否专门大程度影响了整体绩效运行与考核推动的稳固性。

    对策：

增强企业文化建设，将绩效考核与企业文化接轨，绩效考核制度的目的必需与企业文化维持一致，如应该包括强化与责任结果和关键行为为导向的价值评价体系，不断增强公司的整体核心竞争力。

    二、障碍二：

企业中高层领导带来的阻力。

企业绩效考核可否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动最关键的；在绩效考核推动中，由于业务范围、职位职责等的不同，中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样，对绩效考核制度理解的分岐，进一步阻碍绩效考核推行；绩效考核在生产制造业专门大程度上就是“考核扣钱”之效，引发被考核者的不满。

    对策：

绩效考核应改变“考核就是扣钱就是惩罚”的思路为“有奖有罚、奖罚分明”。

    三、障碍三：

制度不完善。

绩效考核在咱们公司推动出现压力，与公司很多制度不够完善也是大有关联。

好多老干部和老员工都在抱怨，大家连职位职责都不是很清楚，如何进行考核呢？

此刻不仍是推行绩效考核的时候，绩效考核应先放一放，待公司的相关制度都完善了再推行，不然将是浪费时刻，乃至产生反效果。

    对策：

咱们在公司内宣贯一个理念，制度是必需要的，但任何时候任何企业，都不可能做到制度百分之一百的完善。

推动绩效考核的作用很简单，咱们要让员工理解，做什么工作就考核什么；要达到什么目标，就设定什么样的考核标准。

绩效考核只是绩效管理的一个工具，推动绩效管理是增进与改善员工在工作进程中取得提高的利器。

    四、障碍四：

计划赶不上转变。

咱们多采用KPI指标、目标管理考核，制定这些绩效衡量标准时通常被大家以为是在浪费时刻，以前花了很多时刻制定过的许多东西却在执行一段时刻后又改变了，此刻制定这些不是浪费时刻吗？

    对策：

那个社会唯一不变的就是“变”，“人挪活、树挪死”，市场经济形势下，风云转变莫测，大多数企业就是在“变”中求生存的。

所以，公司的制度、流程及组织架构也会顺应市场的需要而及时做出调整，尤其是工作流程，会常常在转变，尽力流程再造，流程简单化。

借用一句谚语：

“昨天的太阳，永久也晒不干今天的衣服”。

    五、障碍五：

其他部门理解有误差。

愈来愈多的人对企业人力资源管理有了初步的熟悉，人力资源部门有六大模块乃至加上企业文化有七大模块，“绩效考核”即是其中之一。

所以其他部门领导有话要说，“绩效考核”那是人力资源部门的事，我尽管我部门的业务，其他我不想再理了，再说我也不懂，一般是一句话打发“我不够你们专业”，（不明白列位卡友所在的单位是不是有这种现象）。

    六、障碍六：

二级考核执行有误差。

咱们近期在企业推行了全员绩效考核管理，而且设了好多部门及车间作为试点，效果不是很明显和理想，据我分析，是两处出了问题：

一、职能部门及车间领导对绩效考核认知不深刻，有的以为就是为了扣钱，有的以为就是走个形式，建个表格了事。

二、“老好人”现象严峻，酒肉朋友多，拉帮结派弄小集体也很多，考核结果与实况有误差，员工举报也是层出不穷。

（对策：

有个车间的车间主任已入老衲法眼，咱们近期预备拿他开刀）

    昨日头疼，取得好多卡友的关心和问候，我都未能及时回答表示感激。

今天借打卡机缘谢谢列位卡友对本人的关心哈！

不过今日头疼仍是很厉害，只是转地方了，不明白是不是会有点偏头痛？

绩效考核体系在刚推行的时候会碰到很多阻力，这是很多中小型企业在想推行绩效考核时让hr头疼的问题，碰到很多阻力后便畏缩，使得绩效考核最终死亡，无法推行下去。

那么我就来讲说绩效考核在推行时碰到的阻力和解决办法。

    问题一：

许多员工以为绩效考核就是变相的扣工资

   一些员工一听绩效考核，一想到得不到满分，就拿不到全额的绩效的工资，便以为绩效考核完全就是为了扣自己工资而存在的一种工具，所以超级抗拒。

我曾经接触过一些hr，他们就会感叹那个问题，我了解过情形后才明白员工的怀疑不无道理。

比如一公司本来某员工的工资是固定3000，推行绩效考核以后，他的薪酬变成大体工资2500和500的绩效工资，于是乎在推行绩效考核以后便再也拿不到3000了，这怎么能让员工不反感这绩效考核呢？

     解决办法：

改善薪酬体系

     就拿上面的那个例子为准，咱们在制定考核体系时