高效问题解决.docx
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高效问题解决
高效问题解决
一、问题与问题解决
1、问题定义
问题是必须解决的目标和现状的差异。
图1-1目标与现状
2、问题来源
一般会遇到的问题：
顾客抱怨的问题、上级要求解决的问题、日常工作常发生的问题。
图1-2问题来源
3、问题解决流程
图1-3高效问题解决流程
在工作中，管理者不可避免地会遇到各种各样的问题，这些问题轻则影响工作效率，重则将使工作无法正常进展，并且，随着工作难度的增加，问题的复杂性随之增加，解决问题所要发挥的时间和精力也会增加。
从某种意义上说，管理者工作的工程就是不断的发现问题、分析问题、解决问题、标准化的一个过程。
对工作的不断总结，得出结论，形成处理问题的标准方案，提高了工作效率，从而提升公司的效益。
二、问题识别与分解
1、问题识别
要解决问题，首先要能发现问题的存在，对问题做出准确的界定。
如果没有对潜在问题的识别能力，一切解决问题的方法和技巧就会“英雄无用武之地”。
这就要求管理者具有问题的识别能力，能够发现、甄别、和界定隐藏于工作中的问题。
（1）发现
识别问题难点在于很难发现问题的存在。
因为问题并不是显而易见的有形事物，有些问题会在环境掩盖下缓慢发展，所以很难被察觉。
但是它会在没有预兆的情况下突然爆发。
工作中时常有异常的状况发生，有时即使是细微的异常也会引发严重的问题。
因此，管理者要养成调查研究的习惯，全面地关注工作的发展，定期对现有的信息进行分析。
信息分析的目的就在于能够意识到事物的异常，提前有所准备。
（2）甄别
没有经过甄别的“问题”就不能被称作问题，有异常状况并不代表一定有问题存在。
同样的异常状况，有的人认为是“问题”，有的人则不认为是“问题”。
甄别就是辨别“什么才是真正的问题”的过程。
所以，管理者需要仔细地辨别事物的异常状况，避免由于自己认识不清而把自己不理解或者不能接受的事物看做问题。
事物的情况是多变的，管理者一定要坚持综合分析、辩证思考，抓住那些能够反映事物本质特征的现象，去伪存真，做好问题甄别的工作。
（3）界定
当甄别出真正的问题后，就需要对问题做出清晰的界定。
有些问题一开始表现得不明显，但是随着时间的推移它就会滋生蔓延，最终形成难以收拾的局面；有些问题却会随着时间的推移而消失得无影无踪。
界定问题需要准确地判断问题的性质、程度和影响，决定是现在还是以后解决它，或是对它置之不理。
如果遇到许多问题，可以去分门别类的将问题分清层次。
可以按照问题的轻重缓急来分类，哪些问题最严重，哪些问题次严重，哪些问题可以相对往后靠一靠。
难题越是临近最后期限，紧急性就越高，如果在解决问题的过程中又出现了新的难题，就要重新评估缓急程度。
界定问题是一种有价值的行动，他可以使管理者的努力变得更有价值，以免在一些不必要的问题上浪费时间和精力。
2、问题分解
在识别界定了存在的问题之后，要将问题予以清晰的陈述，对所要解决的问题有一个准确的了解。
对所有问题有了一个整体的把握之后，在根据问题的轻重缓急和工作任务的不同，管理者将要对问题进行分解，将问题分解为很多部分，之后将问题分解到每个人的身上，使其各尽其职，共同解决所面临的问题。
只要将问题的各个部分逐一解决好，即可解决整个问题。
需要管理者注意的是，所分解问题的各个部分不尽相同，在分解问题时要做到没有重叠、没有遗漏。
为了更容易使团队了解解决的框架，管理者可以使用逻辑树来分解问题，分条析缕、层层递进地解剖问题，就能找到问题的根源，进而有效解决问题。
图2-1问题分解
80/20法则认为，事物的80%往往被20%的因素控制。
管理者需要在理论和数据之间来回验证，对问题进行反复推敲和论证，然后将问题中心放在最重要的问题上，抓住关键的少数，做到有所为有所不为。
尤其在进行一项高难度项目时，消除非关键问题是掌握合理的工作方式的关键，提高团队的工作效率。
图2-2消除非关键问题
三、原因分析
问题界定分解之后，接下来要全面而准确的分析问题产生的原因，找出主要原因。
在分析问题时要遵循“5W1H”原则。
图3-15W1H原则
What—何物
问题不同，问题的性质也不尽相同。
因此要深刻的认识所要解决的问题究竟为何物。
When—何时
遇到问题，查明问题发生的时间，解决问题，安排工作计划，设定时间结点。
管理者要讲求工作效率，在最短的时间查明问题，解决问题。
问题的潜伏期是什么时间？
问题是什么时候爆发的？
Why—何因
遇到问题怎么办，找到病根是关键。
凡是出现的问题，都是有其诱因的，这就是需要找到问题产生的原因。
Where—何处
不同的问题可能发生在用一个地点，相同的问题页可能发生在不同的地点。
头痛医头，脚痛医脚，管理者在解决问题时要找到“痛”在何处。
Who—何人
工作中的任务被分配到每个人的头上，当某个问题出现时，就需要找到这个问题相关的人
How—如何
如何处理问题是需要思考的关键性要素，管理者可以根据问题的分析结果制定出解决方案。
在对问题进行了全面的剖析之后，抓住其中主要原因，进行关键分析。
对问题的关键分析要遵循以下原则：
表3-1关键分析的原则
原则
评注
以事实为依据，以假设为驱动，以结果为导向
不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”
经常进行假设和数据分析的比较
不要在一个问题上绕圈子
尽可能简化分析，避免复杂、间接或推论的方法
不轻言使用的大的线性计划之类的工具
在仔细分析前先估算其重要性
开阔视野，不要“只见树木不见森林”
用80/20及简便的思维判断
避免钻“牛角尖”
充分利用他人经验，从专家那里得到帮助
寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向
对新数据采取灵活态度，准备随时修改你的假设
保证结论同事实相符，记住假设也可能被推翻
同团队分享良计
检验你的观点
预见困难
细心观察，放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难
勇于创新，永远寻找开创性的方法
寻找突破性观点
四、决策制定与评估
决策必须建立在对相关信息全面分析的基础上，决策时必须搞清：
有没有信息；信息是否正确以及分.析系统对这些信息进行的分析是否清楚。
明智的决策需要一套完整的方法，这就是程序。
正确使用决策方法，就能快速、有效地收集决策需要的信息，并全面、系统地分析这些信息。
正确决策的程序：
第一：
明确决策目的，即为什么要做这个决策。
决策的目的必须确定，并且要明确反映在决策里。
决策目的应该集中在决策的结果和现有的人、财、物、资源、时间等资源条件上，以便为今后评估、选择方案提供标准。
第二：
评估决策方案，即找到满足目标的各种可供选择的方案。
每个选择方案都需要收集、评估选择方案的相关信息，从而了解方案是否能够满足决策目标的要求。
第三：
评估决策风险。
如果忽略方案的不利后果，就不是一个完整的分析。
任何方案都有风险，特别诱人的选择方案也是如此，往往有潜在的风险。
第四：
做出最终决策。
要做出正确的决策，就要认真地研究、分析每一个备选方案的优点和相应的风险，权衡利弊后，最后确定实施方案。
1、明确决策目的
决策时要关注很多问题，特别是那些大的、复杂的决策，会涉及更多事项。
决策的第一件事情不是研究方案而是确定目标。
通过对目标的描述，弄清楚希望达到的结果和具体目标，达到这个目标必须满足的条件，在方案的实施过程中人、财、物、时间是否具备和充足，是否需要限定和选择相关的政策，以及制定相关的规章制度等等。
（1）明示决策目标
好的决策一定要明确决策的目的，各个决策方案需要哪些信息，应该画出明确的界限，标明决策的层级，便于了解决策的范围和选择方案的范围，如果决策层级不明确，就会影响决策方案的选择。
决策明示往往会包含一些以前的决策，决策明示必须准确反映决策者的责任和决策的范围，从而避免决策变得模糊。
决策明示限定了供研究的信息范围，明示层次对随后的分析有重大影响，因此，花费时间和精力检查明示层次是非常值得的。
【案例】
H公司是一家电器连锁公司。
现在有一款C型手机要推向市场。
多年来公司手机的质量和服务具有良好的信誉，但现在因为竞争加剧，手机销售近期有下滑的趋势。
H公司面临的具体困难是：
三个月后手机市场将进入销售旺季，竞争对手正在策划更大的行动，以争夺市场份额，而H公司拥有的更高品级的手机由于种种原因至少需要6个月的时间才能面世，目前C型手机没有足够的竞争力跟竞争对手抗衡。
面对这样的情况，公司设定的基本目标是，在销售旺季，手机的市场份额在去年29.4%的基础上增加两个百分点，即提高到31.4%，为此公司拿出500万元进行手机旺季的促销活动。
如果公司的决策明示为“提高手机市场份额”,则已限定了采取行动的范围和需要研究的选择方案；如果是“改进资金状态”和“增加全面销售”，则宽泛了行动的选择；事实上H公司已做出决策：
增加一种具体产品“C型”手机的销售额。
考虑决策目标时必须考虑两个效益：
短期效益和长期效益。
两者的目标、作用、效果都不同，但二者必须同时兼顾。
要达到决策目标，就要弄清楚为了达到决策需要的结果，哪些条件可以利用，哪些条件可以保留。
对H公司而言，如果销售部门无法如期完成任务，而采用铺货的方式敷衍公司，也就是把公司仓库里的货搬到经销商的库里去，然后做一个应收账款，那么实际上这些货没有卖出去，这种行为只有短期效益，没有长期效益，从根本来说就没有效益。
决策目标可以分成两类：
第一类叫必须要求目标；第二类叫愿望要求目标。
必须要求目标
指对决策成功具有关键作用的目标，如果这些目标达不到，决策就会失败。
必须要求目标是刚性的，不可以讨论，一定要得到满足。
利用目标评估选择方案时，方案必须绝对满足必须要求目标，否则决策就不能达到目的。
必须要求目标像一扇强力屏障，清除不能满足强制标准的选择方案，帮助分辨选择方案，满足主要目标。
愿望要求目标
指决策希望达到的目标，如果达不到，虽然对决策有一定的影响，但不会起到致命的破坏作用。
愿望要求目标不具有强制性，可以讨论。
评估愿望目标时，可以把不同愿望要求目标根据重要程度进行分类，按10到0依次排列，最重要的愿望要求目标定为10分，最不重要的定为0分，这样就可以根据不同愿望要求目标得分的多少，确定它们的重要性程度。
表4-1H公司愿望目标分类
愿望要求目标
在销售旺季最大限度地提高市场份额
旺季过后确保恢复正常业务
抗击竞争的行为
最大限度提高市场的增长和成本率
提高公司的品牌形象
最小限度地使用成本
分值
9
7
4
10
6
3
【案例】
某军队接到命令。
于早上8点整向敌方阵地实施炮火攻袭，8点20分大炮向敌方纵深实施延伸射击，同时主攻部队全线出击，9点钟必须拿下敌方主阵地。
在这个军事命令中，在这些目标都是必须要求目标。
另外，该命令还有两个目标：
尽可能节约弹药；尽可能减少伤亡。
这两个是愿望要求目标。
（2）分类目标审核
目标制定并分类后必须重新审核，以确保所有目标符合决策明示要求，在审核时应该兼顾短期和长期利益。
通过明确目标，可以测定必须要求目标的内容，还可以确保愿望要求目标的明确可行。
2、评估选择方案
要评估选择方案，首先要列出可接受的选择方案清单以供从中抉择，那么方案又从何而来呢？
有些决策的选择方案来源非常清楚，有些决策的选择方案则不是那么清楚，这时就要鼓励新思维，开拓选择方案的思路范围。
决策分析也可以为制定选择方案服务，通过决策明示，可以标明抉择目的，规定可接受方案的范围。
反过来，方案还可以检验决策的基本目的。
如果在方案制定过程中发现决策目的定得太高，限得太死，就应及时加以修改。
目标清单也是选择方案的源泉，制定方案时，可以根据目标清单设想N个选择方案，再把N个选择方案综合起来进行有效的改进，制定多个方案以供选择。
如果在制定方案时发现范围太窄，则需要对方案进行改进，可以列出决策明示范围之外的一些方案进行参考和选择。
（1）用必须要求目标选择方案
在对备选方案进行评估时，首先要用必须要求目标对方案进行筛选。
列出方案选择清单，用必须要求目标筛除不能满足最低要求的方案，从而降低沟通和协调的成本。
需要注意的是，评估应当建立在每个筛选方案的最佳资料上，因此必须拥有针对每个目标方案的全部资料，才能够做出合理的判断。
如果必须要求目标筛除掉了所有的方案，就要降低目标，找出实际可行的选择方案。
【案例】
H公司经过内部讨论后认为，要想让市场份额提高2%，有四个可选方案：
加大广告宣传力度；对C型产品手机进行全新包装；推出新产品来取代C型产品；激励大客户大量购买。
H公司的必须要求目标有三个，第一市场份额必须提高2%，第二成本不能超过500万，第三实施的时间必须在三个月之内。
方案一能够令市场份额提高到3.6%，需要350万，三个月内可以搞定，符合条件；方案二能够令市场份额提高到2.4%，需要428万，三个月内可以搞定，符合条件；方案三能够令市场份额提高3.6%，需要495万，但耗时七个月，不符合条件；方案四显然也符合条件。
通过必须要求目标的筛选，四个方案只剩下三个，节约了决策的时间和成本。
（2）用愿望要求目标选择方案
经过必须要求目标的筛选后，还应当用愿望要求目标对剩下方案进行选择，分析选择那些最能满足愿望要求目标的方案。
可以用打分的方式指导方案的选择，具体方法是，分别用0～10分表示出愿望目标的重要性和备选方案的重要性，两个分值相乘得出各个方案的总分。
为了保证分值的准确，必须确保资料的完整和正确。
最后再对最高分和第二高分两个方案进行风险对比，最终选择最佳方案。
表4-2H公司方案的分值确定
3、评估决策风险
打出备选方案的分值并不等于决定最终方案，研究可选方案风险是决策的基本程序，这就要求预测方案在实施过程中可能出现什么差错，选择方案与目标对比并积累信息，为未来可能遇到的风险提供资料。
在风险评估过程中，必须评估风险对于决策成功的潜在影响，要根据必须要求目标筛选方案评估具体风险，还要注意评估风险实际发生的可能性，以及发生后后果的严重程度，可能性与严重程度可以用高、中、低来评定。
通过风险评估，能更好地评判方案的威胁程度。
表4-3H公司备选方案的风险评估
选择方案
找出不利后果
评估威胁
广
告
若广告公司未按时准备好，会错过销售旺季。
可
能
严
重
如市场不像预期一样接受广告宣传，则反馈就会缺乏评判。
如广告公司评判不准确，增长2%的目标就难以实现。
如竞争者的改进更优越，便不会增加市场份额。
如需要持续广告宣传以支持销售，利润就会变得很小。
新
包
装
如不能实现销售预测，则2%的增长率就不会实现。
可
能
严
重
如新包装盒不能按时准备好，就会错过销售旺季。
如包装盒达不到质量要求，就会丢掉市场。
如成本预测过低，便会超预算。
4、做出最终决策
决策程序的最后一步是权衡利弊做出抉择。
一般而言，可以有两种抉择：
（1）实施风险高回报高的方案；
（2）实施回报不那么高但比较保守稳当的方案。
怎样抉择关键在于对现有资料的分析，以及对风险处理的理解。
五、计划实施与防范
计划实施中必定会遇到许多潜在问题，识别潜在问题，对之进行分析，为最终解决问题做好准备，可以确保实施风险的减少，必定会使人们更加成功。
潜在问题是指对成功可能产生危害的因素，在识别和分析潜在问题时，应把重点放在促成潜在问题发生的可能上，并采取防范措施使潜在问题发生机会减到最低，制定相应的应急措施以降低潜在问题的破坏作用。
1、识别潜在问题
（1）陈述行动
潜在问题的分析从陈述行动开始，包括陈述基本目标、行动目的和实施计划目的。
详细的陈述为分析提供了参考和重点。
①陈述基本目标
陈述目标是什么，弄清楚达到这个目标要采用什么行动，行动基于什么样的计划。
【案例】
前面提到的，H公司决定通过广告增加手机的销售，是它的基本目标。
H公司将广告刊登在专业杂志上，并由专业的权威人士对它进行评论，就是它采取的行动。
②陈述行动计划及目的
详细地陈述行动目的为分析潜在问题提供了参考和重点，此外还需要弄清楚行动或计划的最终目的。
为了确保行动和目标的一致性，需要制定一个行动计划。
行动计划要详细，要按时间顺序列出一系列达到目的需要采取的行动。
【案例】
H公司的行动目标就是实施广告战，广告必须在三个月内刊登在杂志上。
H公司的计划是，首先邀请手机专家写出对C型手机的评价，得到专家的首肯；其次要取得在杂志上做广告的专家评论；然后要求代理商做广告设计方案；最后征求专家和市场总监的意见。
制定详细计划后，还要将每一项责任落实到人头。
③陈述实施计划及目的
在计划的实施过程中有很多的细节，其中可能存在大量潜在的风险。
此时，需要详细地陈述实施的计划及其目的，以理清问题。
【案例】
H公司应当进一步弄清下面的问题：
具体由哪位专家对C型手机作评论，谁来做计划；计划什么时候出台，谁负责；广告专家认可广告的签字什么时候完成；代理商的广告设计什么时候完成；同意最后的广告形式谁负责，什么时候完成等。
（2）详细计划的制定和改进
在制定详细计划时，要辨别每个主要步骤的最后结果，根据具体目标评估成绩；每个步骤都应有专人负责，尤其在多人参与或职责交叉的环节更要注意；要规定每个步骤完成的时间，与整体计划的实施保持一致；还要设立信息收集系统，帮助回顾和检查计划实施的过程。
但是，计划完成后还可能有问题出现，这时就应当适时地改进计划。
可以通过给每个步骤加上姓名日期以明确责任，并逐项检查评估成绩，来发现计划中的问题，改进计划，最终确保计划按期完成。
在这一过程中，要注意做到职责明确，各人工作以绩效为导向，做到令行禁止，公司上下协同作战。
（3）列出潜在问题
计划制定后，需要寻找哪些方面会发生问题，列出潜在问题，并判断对最后结果产生危害的因素。
一般而言，潜在问题可能出现在由几个部门或多人负责的地方；发生在最后时间紧迫的阶段；还可能由于员工们缺乏协调与经验，以及人与设备之间缺乏磨合而出现问题。
找到问题后，要分清楚哪些问题是导致错误的关键，并找出计划关键步骤中将会遇到的问题。
充分利用资源，努力做到将潜在问题设定为零；用可能性与严重性来评估潜在问题的威胁程度，并以高、中、低为指标对每个潜在问题作判断，同时必须要把注意力集中在威胁性较大的问题上。
【案例】
通过分析发现，Ｈ公司的计划也存在潜在问题。
例如，如果专家不在最后期限前签字，Ｈ公司的产品就没有市场声誉；再如，如果总公司市场总监在最后一刻改变战略布局，那么就会前功尽弃。
表5-1H公司潜在问题一览表
列出潜在问题
可能性
威胁性
专家不能在最后期限内交评论稿
低
中
评论不具体，不对题
高
高
超过计划5天才能得到专家同意
中
高
集团市场总监最后改变广告布局
高
高
得不到集团市场总监的同意
低
高
2、找出可能原因
明智的决策要在问题发生前做好计划，减少问题发生的可能，并根据自己的经验发掘有可能发生的问题。
而每一个潜在问题都有多种可能的原因，这就要分清可能的原因，原因的数量，以及原因之间是否有固定关系。
同时要求陈述原因时有的放矢，因为如果陈述可能的原因不具体，实施计划就会漫无目的，只有尽量将可能的原因陈述清楚，才能保证针对性和有效性。
如果原因太多，就应当按照性质分出轻重缓急，集中精力找到最能够引起潜在问题发生的那个原因。
对较复杂和技术性较高的问题，则要依靠其它力量推测导致错误发生的原因。
正确判断发生的原因并为之付出努力是解决问题的关键。
表5-2H公司潜在问题的可能原因
潜在问题
找出可能原因
评论不具体
专家不清楚他们具体做什么
专家没有将重点放在H公司手机项目上
市场总监最后改变布局
总监没被邀请参与广告设计
总监有一个高明的想法
最后布局有错误
3、采取预防措施
找到可能的原因后，就要采取预防措施。
预防措施应当针对可能的原因制定，这样就可以避免或者减轻潜在问题对计划的影响，同时，一种预防措施往往可以针对多种可能的原因。
预防措施的主要作用是将没有办法控制的变化控制住，削弱问题对计划的影响，因此预防措施是一个有效计划的重要组成部分。
表5-3H公司部分预防措施
潜在问题
找出可能原因
采取预防措施
市场总监最后改变布局
总监没被邀请参与广告设计
让总监参与讨论并得到他对第一次广告设计的同意
总监有一个高明的想法
承担风险
最后布局有错误
和代理一起监控广告布局
增加在得到最后同意之间的时间
4、计划应变措施
任何预防措施都不可能把所有潜在问题发生的可能性降为零，因此还需要有应变措施。
或者在预防措施成本昂贵时，不能对所有的问题都设预防措施，这时就需要应变措施。
应变措施的作用在于减少问题对计划的影响，是非常明智的预防方法，在问题一旦发生后果就非常严重时尤其如此。
但在预防措施就可以解决问题，以及采用应变措施的成本过高，甚至会引发新的问题时，也可以不用应变措施。
表5-4H公司的部分应变措施
潜在问题
找出可能原因
采取应变措施
市场总监最后改变布局
总监没被邀请参与广告设计
根据总监的时间，调整安排广告设计讨论会
应变措施的多少取决于要处理的问题及其影响，使用资源的多少取决于潜在问题的严重程度，而且应变措施会增加成本，如果制定应变措施就要承受这一现实。
那么制定多少应变措施才是适宜的呢？
这就需要为应变措施设定预警信号。
这样问题一旦发生管理者就会立即发出预警信号，采取行动。
快速反应能力对企业而言非常重要，所以企业应当设立预警信号，用于快速反应并能立即行动。
六、标准化
最后管理者需要通过会议，访谈等沟通方式与同事深入沟通，制定并且完善问题解决的程序，整理出一套清晰、有力度的文件。
这个文件要能将数据和论证联系起来讲述问题的来龙去脉。
标准化过程：
标准化的意义：
在以后工作中面临的问题的时候，可以通过查询庞大健全的知识库寻找一套完善标准的实施方案，每个人都有自己明确的责任分工，让复杂的工作简单化，提高了工作效率。
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