薪酬体系设计思路0903.ppt

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薪酬体系设计思路q薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q岗位工作分析和岗位价值评估岗位工作分析和岗位价值评估q薪酬系统的实施薪酬系统的实施1234薪酬体系中应明确的关键内容薪酬体系中应明确的关键内容薪酬结构薪酬结构薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q薪酬中所包括的内容薪酬中所包括的内容q各项内容所占比例各项内容所占比例q确定不同岗位的基本工确定不同岗位的基本工资级别及金额资级别及金额q明确薪酬和考核结果的明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬的激励效果q薪酬管理部门薪酬管理部门薪酬曲线示意图薪酬曲线示意图员工级别员工级别中层级别中层级别院级领导级别院级领导级别薪酬体系薪酬体系实施修正实施修正薪酬设计的步骤薪酬设计的步骤薪酬结薪酬结构设计构设计薪酬定位薪酬定位薪酬调查薪酬调查职位评价职位评价职位分析职位分析q分析学院发展目标q进行业务分析q进行人员分析q确立部门职能和职位关系q编写职位说明书q比较各个职位的重要性q确立职位等级序列q建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性q同业和社会薪金调查q薪资增长状况调查q薪酬结构调查q不同职位和级别薪酬q奖金和福利状况调查q长期激励措施调查q未来薪酬走势分析q薪酬策略q薪酬制度q岗位工资q课酬工资q绩效工资q福利q补贴q其他激励q宣传和培训薪酬政策q监督和推动薪酬方案的实行q薪酬实施效果的评估q薪酬方案的修正123456q薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q岗位工作分析和岗位价值评估岗位工作分析和岗位价值评估q薪酬系统的实施薪酬系统的实施1234岗位对学院所创造的价值岗位对学院所创造的价值岗岗位位所所需需知知识识性性质质显显性性隐隐形形小小大大C隐性知识价值小隐性知识价值小A隐性知识价值大隐性知识价值大D显性知识价值小显性知识价值小B显性知识价值大显性知识价值大新华信学院人员价值类型分析模型新华信学院人员价值类型分析模型“知识知识”传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键传递和储存的难易程度是决定岗位价值大小的关键因素因素知识知识显性知识显性知识隐形知识隐形知识档案文件课本经验积累经验积累工作岗位工作岗位工作岗位工作岗位易传递，依靠培训即可获得，相对容易传递，依靠培训即可获得，相对容易、程序化高易、程序化高不易传递，与特定时间地点个人判断相不易传递，与特定时间地点个人判断相关，复杂性高，需要个体发挥主观能动关，复杂性高，需要个体发挥主观能动性性针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略针对不同类型的员工应采取不同的人力资源策略D类型类型显性知识价值小显性知识价值小C类型类型隐性知识价值小隐性知识价值小人力资源类型人力资源类型A类型类型隐性知识价值大隐性知识价值大q依靠规范化的知识q对组织整体目标实现贡献不大q替代性高，市场可获得性高q工作不可替代q对组织整体目标实现贡献不大q市场可获得性低特点特点q多依靠个人的决策判断q对组织整体目标实现贡献巨大q替代性低，市场可获得性低q命令与服从q以监督来控制q工作外包q形成合作关系q精神激励为主人力资源策略人力资源策略q物质和精神的高投入q建立长期的信任关系q创造适宜的工作环境q建立内部培训机制B类型类型显性知识价值大显性知识价值大q依靠规范化的知识q对组织整体目标实现贡献巨大q替代性高，市场可获得性高q市场直接招聘q激励主要针对工作本身q利益激励为主q行政秘书、司机q出纳q网站建设q翻译岗位举例岗位举例q高级管理者q核心业务人员q办公室主任岗位评价最终目的：

岗位评价最终目的：

在学院内部同一个功能内或不同的功能中明确各岗位的工作等级跨部门的岗位价值平衡性薪资级别的建立基础总体岗位基本工资支付政策的依据判断学院当前、未来合适的雇员规模与结构招聘并保持所需的雇员设立员工职业生涯的能力发展途径岗位评价需要注意的六大原则岗位评价需要注意的六大原则独立评价独立评价一致性一致性岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的因素无重叠因素无重叠对事性对事性反馈纠偏反馈纠偏针对性针对性评价因素应尽可能结合学院实际，这需要在实际评价前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合学院实际岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人所有岗位必须通过同一套评价工具和同一评价小组进行评价参加对岗位进行评价的人员，必须独立地对各个岗位进行评价，不允许相互参考对于各岗位评价的结果，应该及时反馈给评价小组，以便及时纠正偏差关键因素关键因素描述描述目标目标岗位评价实施流程岗位评价实施流程评价准备评价准备试打分试打分正式打分正式打分排序纠偏排序纠偏结果运用结果运用实实施施步步骤骤文文档档内内容容编制岗位说明书编制岗位评价工具组建岗位评价实施小组组建岗位评价打分小组岗位评价小组对岗位评价因素和权重进行修订进行参照岗位的选择针对岗位进行试打分评价小组确定对评价结果的评判标准对参照岗位进行正式打分对其他各岗位进行正式打分对全部岗位进行排序对评价成员普遍认为不合理的岗位进行重新评价评价结束后再进行排序岗位评价结果的运用（确定薪级和薪点）岗位说明书岗位评价因素对照表（参考）岗位评价打分表岗位评价实施小组名单岗位评价因素对照表（正式）参照岗位参照岗位打分结果岗位评价结果评判标准岗位评价得分表岗位评价得分表岗位评价得分排序表岗位评价得分表（重打）岗位评价得分排序表（最终）岗位评价得分排序表（最终）12345以以评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价评分法对学院所有岗位进行岗位价值评价1.风险控制的责任2.直接成本/费用控制的责任3.指导监督的责任4.内部协调的责任5.外部协调的责任6.工作结果的责任7.组织人事的责任8.法律上的责任9.决策的层次1.最匹配学历要求2.知识多样性3.熟练期4.工作复杂性5.工作经验6.工作的灵活性7.语言应用能力8.数学或计算机知识9.专业技术知识技能10.管理知识技能11.综合能力1.工作压力2.脑力辛苦程度3.工作地点稳定性4.创新与开拓5.工作紧张程度6.工作均衡性1.职业病或危险性2.工作时间特征责任因素责任因素知识技能因素知识技能因素努力程度因素努力程度因素工作环境因素工作环境因素1234满分：

满分：

10001000分分由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分，由岗位测评小组对各岗位进行职责分析并对照各项进行评分，经过偏差分析后，完成对各岗位的评估经过偏差分析后，完成对各岗位的评估组建岗位测评小组组建岗位测评小组分析各岗位工作职责分析各岗位工作职责对照评分表打分对照评分表打分进行偏差分析进行偏差分析编制岗位价值评估表编制岗位价值评估表q确定小组成员确定小组成员q制定工作计划制定工作计划q进行技术培训进行技术培训q沟通各自经验沟通各自经验q讲解岗位职责讲解岗位职责q分析关键责权分析关键责权q举例分析讲解举例分析讲解q讲解评估要素讲解评估要素q举例分析讲解举例分析讲解q完成岗位打分完成岗位打分q进行排序分析进行排序分析q进行方差分析进行方差分析q纠偏重新评估纠偏重新评估q完成岗位评估完成岗位评估标的制定标的制定12345测评小组用排序法和方差分析结合专家经验对岗位评估的偏差测评小组用排序法和方差分析结合专家经验对岗位评估的偏差进行进一步分析和处理进行进一步分析和处理qpp是偏差判断值是偏差判断值qqq是每项评分的权重值是每项评分的权重值q所有测评小组人员对某项目评分所有测评小组人员对某项目评分的标准方差的标准方差偏差分析法应用公式偏差分析法应用公式偏差分析法应用方法偏差分析法应用方法1.1.计算测评小组对某项目评分的标准方计算测评小组对某项目评分的标准方差值差值2.2.将标准方差值除以该项目的权重分数将标准方差值除以该项目的权重分数3.3.根据经验法判断，如果结果（根据经验法判断，如果结果（pp值）大值）大于于20%20%，则认为该项目的评分有异常，则认为该项目的评分有异常4.4.测评小组对该项目进行重新测评，直测评小组对该项目进行重新测评，直到达到满意值到达到满意值经干院院级领导岗位评估结果经干院院级领导岗位评估结果A.院长院长B.副院长副院长935865岗位岗位评估值评估值经干院部级领导岗位评估结果经干院部级领导岗位评估结果综合管理部部长综合管理部部长人力资源部部长人力资源部部长国际部部长国际部部长培训学院院长培训学院院长教务部部长教务部部长教学系主任教学系主任党校分院常务副院长党校分院常务副院长总务部部长总务部部长财务部部长财务部部长学生工作部部长学生工作部部长图书电教中心主任图书电教中心主任科研部部长科研部部长730710700690680670640620615595575550部级部级岗位岗位评估值评估值副部级副部级岗位岗位评估值评估值综合管理部副部长综合管理部副部长人力资源部副部长人力资源部副部长国际部副部长国际部副部长系教学科研副主任系教学科研副主任培训学院副院长培训学院副院长党校分院副院长党校分院副院长财务部副部长财务部副部长系行政管理副主任系行政管理副主任教务部副部长教务部副部长总务部副部长总务部副部长图书电教中心副主任图书电教中心副主任学生工作部副部长学生工作部副部长535515510510505490485480480480440435550575595615620640670680690700710730865935中层正职以上人员岗位价值评分结果中层正职以上人员岗位价值评分结果435440480480480485490505510510515535中层副职人员岗位价值评分结果中层副职人员岗位价值评分结果各序列岗位价值分值对比曲线各序列岗位价值分值对比曲线样本曲线指数曲线岗位价值分值曲线岗位价值分值曲线q薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q岗位工作分析和岗位价值评估岗位工作分析和岗位价值评估q薪酬系统的实施薪酬系统的实施1234薪酬调查与定位薪酬调查与定位标杆选择标杆选择人力资源经理人力资源经理国企：

国企：

68万万/年年民企：

民企：

1015万万/年年外企：

外企：

1040万万/年年人力资源经理：

人力资源经理：

913万万/年，中位值年，中位值11万万/年年举例：

综合管理部岗位评估结果举例：

综合管理部岗位评估结果1.部长部长2.副部长副部长3.政策法规研究室主任政策法规研究室主任4.信息化室主任信息化室主任5.资产管理审计室主任资产管理审计室主任6.文秘室主任文秘室主任7.政策研究员政策研究员8.信息化管理员信息化管理员9.资产审计员资产审计员10.综合秘书综合秘书11.机要秘书机要秘书12.档案秘书档案秘书730535420405365375290275255265190190岗位岗位评估值评估值1131008290065100627005650058100449004260039500411002940029400岗位工岗位工资中资中值值q薪酬结构设计薪酬结构设计q薪酬调查与定位薪酬调查与定位q岗位工作分析和岗位价值评估岗位工作分析和岗位价值评估q薪酬系统的实施薪酬系统的实施1234序列划分序列划分管理序列管理序列经营序列经营序列教学管理序列教学管理序列教师序列教师序列通用序列通用序列绩效工资绩效工资=岗位工资岗位工资X相应百分比相应百分比福利福利+午餐补贴午餐补贴通讯通讯补贴补贴养老保险养老保险医疗保险医疗保险住房公积金住房公积金失业保险失业保险工伤保险工伤保险+固定工资固定工资绩效工资绩效工资+岗位工资岗位工资补贴补贴年终奖年终奖管理序列薪资构成管理序列薪资构成基于岗位的薪酬模式基于岗位的薪酬模式交通交通补贴补贴+各级员工绩效考核工资系数各级员工绩效考核工资系数院级领导级别院级领导级别中层管理级别中层管理级别员工级别员工级别绩效考核工资绩效考核工资绩效考核工资系数（绩效考核工资系数（K%）40%30%20%年终奖励发放标准建