组织结构和团队管理.ppt

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研究、发展与技术创新研究、发展与技术创新的组织结构和团队管理的组织结构和团队管理组织结构与创新组织结构与创新有何关系？

有何关系？

系统的行为系统的行为取决于系统的结构取决于系统的结构研究与开发管理技术创新组织模式技术创新组织模式内涵简称创新模式，是对创新过程的一种有效组织，是指在一定的创新体制下，基于创新类型以及对主体角色进行的有效定位，为有效获取创新知识，对主体所掌握的资源与能力进行优化配置的一种制度安排。

首先，具体的创新组织模式可以发生在创新的全过程之中，也可以发生在创新过程的某一个或某几个环节。

再次，企业选择创新模式的动机（Motive）在于获取创新知识。

最后，创新组织模式差异的核心在于对企业资源及能力的不同组合方式，反映了企业创新过程组织架构的差异性。

研究与开发管理企业技术创新体系的RORD四要素企业创新活动规则系统Rule资源配置系统Resource组织系统Organization决策系统Decision-making研究与开发管理企业技术创新“组团”的内部结构决策管理组织技术支撑和服务组织技术核心研发组织合作创新研发组织群众创新研发组织生产工艺研发组织面向客户研发组织研究与开发管理第一节优化结构及其相关的战略问题典型的组织问题：

1、对于应用研究与发展的管理，应是集中的还是分散的？

2、对新获得（兼并）的研究与发展能力，是否要加以整合或进行集中的管理？

3、如何通过组织变革以缩短新产品开发周期？

4、是否要在研究与发展部门中建立市场研究的能力？

5、如何在地域上布置研究与发展力量？

这里的地域分布不限于国内，包括在全球范围内的部署。

研究与开发管理以上组织问题主要与以下战略问题相关1、研究与发展是否适应企业经营的需要？

2、研究与发展是否适应企业的战略目标？

3、研究与发展能否在组织内、外进行有效的沟通与联系？

4、研究与发展能否吸引到顶尖科技人才？

5、研究与发展中能否有效利用资源？

研究与开发管理案例：

BI公司的组织变革保林格-英格尔海姆公司研发从分散走向集中研究与开发管理第二节研究与发展组织结构选择的要素研究与发展中的集中与分散组织在选择结构时应评价的五个要素：

1、使用内部的还是外部的研究与发展资源2、对研究与发展资金的投入与控制，采用集中还是分散的方式3、对研究与发展资源的部署，是集中还是分散4、是投入（输入）导向还是产出（输出）导向5、采用项目管理方式还是纵向（垂直）领导方式；如何保持两者之间的平衡研究与开发管理内部-外部研究与发展的资源过去企业把运用研究与发展的外部资源视为“不得已而为之”的一种最后手段，自开放式创新理论提出并被广泛接受后，不少企业已把整合内外创新资源以获得最大创新效益和最快创新速度作为处理创新内外资源的首要准则。

研究与开发管理几个注意点1、基础技术以购买为宜2、运用各种方法密切监视处于研究与试验中的新兴技术3、保证在关键技术上，特别是与形成和加强企业核心能力相关的技术的研究与发展的投入。

产业与大学的合作政府与产业间的合作企业间的合作研究与开发管理产业与大学的合作当前一些市场因素和财务上的推动力驱使产业与大学更紧密合作。

这些因素是:

由于政府给大学的研究经费渐趋下降的趋势和大学教育经费的不足,大学必须从产业获得资金;双方提高了协商从事研究、解决面临实际问题的能力;学术界提高了创业精神;企业更加懂得了及早同大学建立联系,可以较早获得有关的重要的新知识。

研究与开发管理政府与产业间的合作日本一直注意产业与政府间的大规模合作。

日本通产省在其中起领导者和组织者的作用,不仅促进产业间的广泛合作,而且成功地组织了产业内部各企业间成功的合作。

美国政府与产业的联系侧重在小企业的创业。

政府自1960年以来对大学的基础科学研究进行了大量投入,并且不断投入以资助鼓励大学实验室成员和风险企业家创办高技术小企业。

中国政府与产业间的合作包括上述的产学研合作,支持小企业的技术发展规划。

近年来通过国家经济贸易委员会组织了全国范围的技术创新工程,鼓励和支持重点大企业进行技术创新,并组织若干中小城市开展地区性的技术创新。

研究与开发管理企业间的合作鼓励企业间的合作研究与创新已成为当今发达国家在技术创新方面的重要政府政策。

美国希望企业间能迅速共同开发、相互购买和共享技术。

近年来企业间合作研究与创新之所以获得很快进展,除了前述的环境方面的推动因素外,企业间文化差距比企业与大学间的文化差距要小得多是重要原因,这有利于双方的合作。

在科学技术获得迅速而广泛发展的今天,一个企业已不可能在所有的技术领域均具有所需的技术能力,因而必须创造性地寻求取得部分技术专门知识的有效途径,这是推动企业寻求技术合作、利用外源的客观经济基础。

研究与开发管理企业应如何进行组织变革以增加对外源的运用1、增加管理长期性协作的能力。

2、建立与创造一种在企业范围内对技术（包括战略技术）进行“自制或外购”选择的决策框架。

3、增加购买与销售技术的功能，并把它设置在高层管理范围内。

4、在最高管理层设立CTO，其职责：

监视外界技术的发展，从中寻找机会与威胁并提出相应的建议；协助确定技术的优先级；在企业范围内推进技术部门与其他部门的沟通；发展专利与许可证战略。

研究与开发管理研究与发展的集中与分散：

资源的部署与管理控制分散部署的优点：

1、有利于各经营单位根据市场与顾客需求的变化，迅速地作出反应。

2、有利于划清职责，便于对各部门进行考核。

3、有利于研究与发展同营销和生产相结合，有利于缩短新产品研制和投入市场的周期。

研究与开发管理研究与发展的集中与分散：

资源的部署与管理控制分散部署的缺点：

1、知识散失，费用增加。

2、信息交流质量降低，学科知识互补机会减少。

3、人员间合作质量下降。

研究与开发管理管理控制的分散带来如下缺点:

着重于短期经营目标而忽略长期技术发展与积累;使有限的研究与发展资金不能集中使用;由于权力分散和失控导致公司整体利益受损;由于力量分散与失控而影响企业的盈利能力。

研究与开发管理具体选择组织结构应考虑的因素1、企业规模2、技术的共用程度3、跨国公司的全球效率4、地区化5、接近顾客6、运用当地的科技人才研究与开发管理近年来欧美企业的规则1、支持现有经营业务的研究与发展应分散到各部门；2、支持新经营业务的研究与发展应先集中在公司的中央研究发展部门，以后转移给各有关部门；3、支持国外生产的研究与发展，应接近所在国的生产单位，使产品和工艺适应当地条件。

研究与开发管理第三节研究与发展的基本组织结构确立基本研究与发展单位的组织结构必须考虑的几个因素：

1、考虑科技人员与专职人员的长远发展2、有利于组内组外科技信息的迅速沟通3、集权与分权4、适合本组研究性质5、有利于科技人员发挥创造性6、营造良好工作气氛研究与开发管理三种基本的组织形式一、按学科的组织二、按项目管理的组织形式三、按产品的组织结构研究与开发管理一、按学科的组织研究与开发管理优点专业人员熟悉这种组织形式,很容易在相关的研究课题中找到感兴趣的、专业对口的课题;相同专业的科技人员在一起,可以互相帮助,有利于在专业上互相交流和共同提高;有利于新生力量的培养与成长,刚毕业的科技人员,容易得到帮助、指点和提高;有利于科技人员运用其学科基础、过去的研究经验和成就;由于基层领导与科研人员系同一个学科出身,便于进行学术上的领导和组织科研活动,也容易做好考绩与评价工作。

此外,这种组织形式也便于同一学科的专业人员从外界获得新的知识。

所以这种组织形式对于从事开拓学科新知识的基础研究与基础性的应用研究是非常合适的。

它尤其适用于那些发展迅速、知识更新快的学科与领域。

研究与开发管理缺点不适用于工业研究,特别是发展性研究。

目前,世界主要工业发达国家在工业研究方面,都已把有利于迅速完成新产品开发的组织形式放在更重要的地位上来考虑,在工业研究中呈现了一种广泛采用按产品、按项目的组织结构的趋势。

这种组织结构往往局限于把科研前沿推向某个专业领域。

仅仅是相同学科的技术人员聚合在一个组织单位里,对于发挥集体创造性也不利。

总之,按学科的组织结构有利于获得新的科技知识,但不利于技术创新与工业的研究与开发。

研究与开发管理二、按项目管理的组织形式按项目管理的组织形式是以完成科研项目为中心,把不同学科的科技人才组织在一起。

项目组的任务可以是针对某种新产品,也可以是某种工艺过程。

1、由于减少了组织上的隔阂,便于成员间的协作配合和信息交流。

2、领导力量比较集中,有利于加速任务的完成。

3、按项目的组织形式有利于造就具有广博知识的专门人才。

4、有助于培养集体主义精神和共同取得最终成果的责任感。

研究与开发管理按项目管理的组织形式缺点：

1、项目负责人往往局限于本组任务的完成,对全局的考虑比较欠缺。

2、项目负责人对组内人员的管理权有时是不充分的。

研究与开发管理以上两种组织形式可以并存研究与开发管理三、按产品的组织结构按产品的组织结构主要用于工业的研究与发展方面。

现代化的大工业往往采用集团的组织形式,在大的工业公司下还设有规模相当大的工厂与企业或战略经营单位（SBU）。

它们又具有相对独立的自主权,不仅具有相当规模的制造力量和技术力量,还有独立的研究与发展力量,有独立的营销部门。

在这种情况下,怎样组织好研究与发展工作是一个重要问题,既要考虑到完成当前的生产与销售任务,又要考虑长远的技术发展与必要的技术储备。

研究与开发管理不同组织结构形式的选择问题首先,所选用的组织形式要服从于研究与发展单位所面临的任务,这是最根本的一条。

在任务紧迫的条件下,按项目的组织形式更切合需要。

其次,所选用的组织结构要符合研究与发展工作的性质。

组织结构应反映活动构成与需要,因而选择组织结构应从活动的分析开始。

一般说来,基础性的研究工作和长期性的试验研究工作宜采用按学科（功能）的组织结构,开发性的和工程性的工作宜采用按项目（产品）的组织结构。

研究与开发管理不同组织结构形式的选择问题其三,选择组织结构时,要考虑到资源的合理利用。

一般说来,在科学技术力量不足的条件下,宜采用集中的按学科的组织形式,便于合理安排任务与调节,以避免任务不平衡时的人才浪费现象。

其四,对特定的学科选择其形式时,应该考虑到该学科的知识发展速度,这关系到一个科技人员在其学科（专业）领域里的成长发展问题。

研究与开发管理第四节矩阵式组织形式研究与发展单位的矩阵组织形式是将学科与项目交叉组织起来的一种组织形式。

研究与开发管理矩阵式组织结构在这种矩阵式组织系统里,一个科学技术人员同时接受两个上级的领导:

学科组织负责人的领导和项目负责人的领导。

项目负责人负责整个项目（课题）的进度和质量,因而他更多地关心科技人员任务的完成情况,经常对他们进行这方面的领导并发出指示。

学科组织的负责人则往往更多地关心科技人员在专业（学科）上的成长与发展。

特点：

双重管理、双重评价研究与开发管理矩阵式组织结构的应用1、当某项工作必须同时向两个领导部门负责,如工业技术开发项目必须同时向技术部门和营销部门负责。

2、当科技人员面临很多不确定性问题,要解决这些问题,必须进行大量的高质量的信息处理。

3、任务的完成受到人力或财力的极大限制。

研究与开发管理优点有利于加强责任制,缩短研究与发展周期。

有利于充分利用技术部门的人力与物力。

有利于科技人员的专业成长。

有利于扩展科技人员的知识面与眼界。

富有灵活性,易于适应工作任务与客观需要的变化。

有助于研制效益的提高。

由于决策权的适当下放,可以使高层领导摆脱日常事务的纠缠,集中精力于全面性、长远性、战略性的决策。

研究与开发管理缺点需在管理上进行不断调整,以保持项目系统与学科系统之间的平衡,特别是责与权方面的平衡。

需要在管理上作不懈努力,使项目组与学科组在确保项目时间、进度、费用、业绩上目标一致,以达到较高的经济效益。

研究与开发管理改进矩阵式组织结构的途径首先,要处理好任务与学科的关系,即既要保证按期完成当前研制任务,又要使进入矩阵组织中的科技人员能不断提高其专业水平。

在以研究性任务为主的研究单位,领导要把