系统规划之BPR.ppt

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第四章第四章管理信息系统规划管理信息系统规划第四节第四节企业流程重组企业流程重组电子商务教研室电子商务教研室熊爽熊爽20112011年年1010月月主要内容主要内容业务流程重组的概念业务流程重组的概念1业务流程重组的步骤业务流程重组的步骤43企业流程识别方法企业流程识别方法业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则2案例介绍案例介绍福特汽车采购业务流程重组福特汽车采购业务流程重组v福特业务流程重组的效益福特业务流程重组的效益11、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查1414项项内容，而内容，而如今如今只需只需33项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商代码;22、实现裁员实现裁员75%75%，而非原定的，而非原定的20%;20%;33、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。

业务流程重组的概念业务流程重组的概念业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则企业流程识别方法企业流程识别方法业务流程重组的步骤业务流程重组的步骤4123主要内容主要内容4.4.1业务流程重组业务流程重组概念概念1.1.BusinessBusinessProcessReengineeringProcessReengineering以以企企业业过过程程为为对对象象，从从顾顾客客的的需需求求出出发发，对对企企业业过过程程进进行行根根本本性性（Fundamental）（Fundamental）再再思思考考和和彻彻底底性性（Radical）（Radical）再再设设计计；以以信信息息技技术术（ITIT）和和人人员员组组织织为为使使能能器器（enablerenabler），以以求求达达到到企企业业关关键键性性能能指指标标（如如成成本本、质质量量、服服务务和和速速度度等等）和和业业绩绩的的巨巨大大的的（Dramatic）（Dramatic）的的提提高高或或改改善善，从从而而保保证证企企业业战战略略目标的实现。

目标的实现。

根本性的思考根本性的思考关心事物本来的样子，而不关心现在关心事物本来的样子，而不关心现在的样子的样子。

对现行系统彻底怀疑，看出问题对现行系统彻底怀疑，看出问题。

彻底的重新设计彻底的重新设计追根溯源，从根本上重新设计企业追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。

作方法。

使能器使能器手段是通过手段是通过ITIT的应用和人员组织的调整的应用和人员组织的调整巨大业绩巨大业绩其目标不是为获得小的改善，而是要取得其目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。

业绩的巨大进步。

（标志和特点标志和特点）22、企业流程重组的理解、企业流程重组的理解计划层次与业务流程重组计划层次与业务流程重组销售处销售处计划处计划处生产处生产处厂级年计划厂级年计划班组计划班组计划车间月计划车间月计划传统手工管理传统手工管理ERP系统管理系统管理销售处销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处生产计划处MPS/MRP第一类第一类企业面临破产，不改只能倒闭。

企业面临破产，不改只能倒闭。

第二类第二类企业目前经营状况良好，企业目前经营状况良好，BPRBPR在相关的企业获得成功，在相关的企业获得成功，影响本企业。

影响本企业。

（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPRBPR）第三类第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。

（该企业的管理者可预见的将来都不存在明显的困难和危机。

（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施是为了保持其领先的地位而实施BPRBPR）3.3.企业实施企业实施BPRBPR存在三种类型存在三种类型典型案例典型案例1福特汽车重建应付款流程。

福特汽车重建应付款流程。

美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工雇佣员工500500余人，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款余人，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。

但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有项。

但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有55个员工。

个员工。

5:

5005:

500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。

之了。

福特公司传统流程为：

福特公司传统流程为：

采购部门向供货商发出订单，并将订采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；单的复印件送往应付款部门；供货商发货，验收部门收检，供货商发货，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；并将验收报告送到应付款部门；供货商将产品发票送至应付供货商将产品发票送至应付款部门，款部门，“订单订单”、“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，三者一致时，应付款部门才能付款，实际上该部门的大部分时间往往都花费应付款部门才能付款，实际上该部门的大部分时间往往都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。

在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。

应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

公司对采购进行了流程重组，福特公司重组后的新流程为：

公司对采购进行了流程重组，福特公司重组后的新流程为：

采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；供货供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。

福特公司应付款流程重组，不但带来了公司时付款。

福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000ISO9000质质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其他效果：

他效果：

（1）

（1）以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中核查以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中核查1414项项内容，而如今只需内容，而如今只需33项项零件名称、数量和供货商代码；零件名称、数量和供货商代码；

（2）

（2）现应付帐款部门部只有现应付帐款部门部只有125125人，节俭了人，节俭了7575的人力资源；的人力资源；（3）（3）福特公司大胆福特公司大胆挑战挑战应付款旧原则应付款旧原则“当收到发票时，就付款当收到发票时，就付款”，而其应付款新原则是，而其应付款新原则是“当收到货物时，就付款当收到货物时，就付款”，采用的，采用的是是“无发票无发票”制度，简化制度，简化（Simplify）（Simplify）了物料管理工作环节，大了物料管理工作环节，大大提高了应付款流程工作效率，并使得财务信息更加准确。

大提高了应付款流程工作效率，并使得财务信息更加准确。

采购部采购部供应商供应商应付帐款部应付帐款部门门仓库仓库采购订单采购订单副本副本采购订单采购订单货物货物收货单收货单发票发票付款付款BPRBPRBPRBPR前的采购付款流程前的采购付款流程前的采购付款流程前的采购付款流程采购部采购部供应商供应商应付帐款应付帐款部门部门仓库仓库发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据货物货物收货确认收货确认电子付款电子付款采购订单采购订单中央数据库中央数据库发票发票启示：

启示：

ITIT支持支持业务集成业务集成BPRBPRBPRBPR后的采购付款流程后的采购付款流程后的采购付款流程后的采购付款流程主要内容主要内容业务流程重组的概念业务流程重组的概念业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则企业流程识别方法企业流程识别方法业务流程重组的步骤业务流程重组的步骤4123一、一、BPRBPR实施的实施的核心核心原则原则11以以流程流程为中心为中心22坚持坚持以人为本的团队式以人为本的团队式管理管理33以以顾客为导向顾客为导向4.4.2业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则4.4.2业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则二、二、BPR实施的实施的操作性操作性原则原则11围绕围绕结果设计组织而不是以作业来组织。

结果设计组织而不是以作业来组织。

2.2.让使用作业结果的人执行作业让使用作业结果的人执行作业3.3.把信息处理与信息生产的工作合并把信息处理与信息生产的工作合并4.4.将地域上分散的资源加以整合将地域上分散的资源加以整合5.5.利用信息技术进行重组企业，而不是让旧的流程自动化利用信息技术进行重组企业，而不是让旧的流程自动化6.6.联系平行的活动过程，代替把各项活动的结果进行整合联系平行的活动过程，代替把各项活动的结果进行整合7.7.在工作中进行决策并实现自我控制在工作中进行决策并实现自我控制8.8.新流程应用之前应该进行可行性实验新流程应用之前应该进行可行性实验主要内容主要内容业务流程重组的概念业务流程重组的概念业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则企业流程识别方法企业流程识别方法业务流程重组的步骤业务流程重组的步骤41234.4.3企业流程识别方法企业流程识别方法v基于时间维的识别方法基于时间维的识别方法v基于产品基于产品服务服务资源生资源生命周期的识别方法命周期的识别方法v逆推判别法逆推判别法v信息载体的跟踪法信息载体的跟踪法主要内容主要内容业务流程重组的概念业务流程重组的概念业务流程重组的管理原则业务流程重组的管理原则企业流程识别方法企业流程识别方法业务流程重组的步骤业务流程重组的步骤4123BRPBRP应用的步骤应用的步骤（11）启启动动：

任任命命领导者并并成成立立专专门门的的重重组组委员会；获获得得高高层层经经理理人人员员对对业业务务重重组组的的支支持持；准准备备计计划划书书：

定定义义重重组组的的范范围围、确确定定重重组组的的目目标标、实实施施的的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。

方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。

（22）选选择择再再设设计计的的流流程程：

首首先先应应识识别别出出准准备备改改变变的的主主要要业业务务并并评评估估如如果果不不进进行行改改变变将将产产生生的的后后果果，然然后后选选择择需需要要重重组组的的业业务务流流程程。

应应考考虑虑：

迫迫切切性性；重要性；可行性。

重要性；可行性。

（33）流流程程分分析析：

对对需需要要重重新新设设计计的的流流程程进进行行分分析析，建建立立该该流流程程的的理理想想目目标标。

降降低低成成本本；提提高高质质量量；缩缩短短处处理理的的时时间间；增增进进客客户户的的满满意意度度；增增强强企企业业的竞争力等。

的竞争力等。

（44）重重新新设设计计：

利利用用创创造造性性思思维维建建立立设设计计的的方方案案；定定义义新新的的流流程程模模型型并并用用流流程程图图描描述述这这些些流流程程；设设计计与与新新流流程程适适应应的的组组织织机机构构模模型型；定定义义技技术术需需求求，选择能够支持新流程的平台等。

选择能够支持新流程的平台等。

（55）评评估估：

应应用用功功能能经经济济分分析析工工具具建建立立有有关关成成本本、效效益益等等方方面面的的评评估估标标准准评评估各可行方案，选择出最合适的方案。

估各可行方案，选择出最合适的方案。

（66）执执行行：

最最好好先先有有选选择择性性地地建建立立一一个个原原型型系系统统进进行行小小范范围围的的实实验验，通通过过试试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。

运行取得满意成果后，再进