第六章企业经营管理.pptx

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第六章第六章企业经营管理企业经营管理第六章第六章企业经营管理企业经营管理第一节经营与经营环境第二节经营思想与经营战略第三节市场分析调查第四节市场预测第五节市场决策第一节经营与经营环境一、经营与经营环境的概念一、经营与经营环境的概念11经营：

广义：

经营：

广义：

产供销相关环节产供销相关环节狭义：

狭义：

供销环节供销环节22行业环境分析行业环境分析波特波特五力分析五力分析波特五力模型简介波特五力模型简介波特五力模型简介波特五力模型简介波特五力分析模型是波特五力分析模型是波特五力分析模型是波特五力分析模型是迈克尔迈克尔迈克尔迈克尔波特波特波特波特（MichaelPorter）（MichaelPorter）（MichaelPorter）（MichaelPorter）于于于于80808080年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

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用于竞年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：

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供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

争者现在的竞争能力。

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争者现在的竞争能力。

潜在进入者潜在进入者行业竞争对手行业竞争对手购买者购买者替代品替代品供应商供应商新进入者的威胁供方议价能力买方议价能力替代品的威胁现有公司间的竞争五力模型五力模型框架框架：

通过对行业五种竞争力量极其深层次的影响因素的分析，研究竞争作用力的强弱程度，从而明确产业的利润水平即行业吸引力，并在此基础上建立企业长期可行的竞争战略竞争力量加强五种竞争力量决定了行业的利润水平五种竞争力量决定了行业的利润水平竞争加剧公司对市场控制减弱利润水平降低A.行业内竞争行业内竞争形成竞争加剧因素竞争者增加（数量）竞争者在规模和能力方面更为均衡对行业产品的需求下降削价更为普遍用户使用品牌转换成本低固定成本高产品易变质竞争者在战略、起源和文化上有很大不同合并与收购很普遍退出壁垒高竞争行为n削价n增加广告n提高质量n增加产品特色n提供服务n延长保修期共享单车品牌小字系列：

小蓝单车、小白单车、小强单车、小蜜单车、小鹿单车、小黄车（ofo）、小鸣单车骑字系列：

酷骑单车、享骑电单车、中骑单车、闪骑电单车、骑呗单车骑点单车动物系列：

黑鸟单车、小鹿单车、小蜜单车、快兔出行、熊猫单车食物系列：

曲奇单车、芒果电单车bike系列：

摩拜单车mobike、CCbike、DDbike、Obike、Qbike、Funbike、U-bicycle优拜单车、哈罗单车Hellobike其他：

公共自行车、永安行、贝庆单车、共佰单车、町町单车、智享单车、奇奇出行、7号电单车、1步单车、由你单车、踏踏单车、悠悠单车、云单车、电电Go单车、乐途单车、途尔电单车、米家骑行、酷玩单车、龙城单车、西游电单、微笑单车、智慧单车、悟空单车海尔上世纪80年代，家电需求极度旺盛时，海尔制定了上门“四不准”规定，率先迈出了我国家电服务的第一步。

服务里程碑：

服务里程碑：

1985上门“四不准”1994“无搬运”服务1997“一个电话”剩下的由我们来做1998“五个一”服务1999服务一条龙2000“爱心”提醒换季回访2002“一站式”通检服务2003海尔全程管家3652004互动增值及服务暗访2005海尔家电过生日星级服务进社区2006安全测电、家电健身2007成套服务、一次就好20081+5成套增值服务2009延保服务尽享完美2010便民服务进社区2011成套精致服务2012送装同步2013三大免单承诺海尔增值服务:

安装洗衣机之前，测电仪器检测用电环境是否安全讲解洗衣机的使用方法、后期的维护保养、需要注意的问题使用TDS测试笔为检测了家里的水质情况顺便进行检测其他的海尔电器为新房送货加验房服务以ZARA为例介绍五力模型ZARA的400多位设计师每年会推出超过12000款时装，而从产品设计、采购、生产再到全球门店产品上架只需要15天内完成，最快7天！

其他“快时尚”品牌如H&M,前导时间需要2125天左右，而国内大多数服装企业一般需要69个月，国际名牌一般可到120天，人家称ZARA是服装界的戴尔。

ZARA的首席执行官就这样说，时装界库存就像食品一样，时间长了会变质，我们要想尽一切办法减少库存时间，这样我们的利润才会有。

行业内企业竞争行业内企业竞争:

武汉:

楚河汉街还是中国国内唯一一个汇聚了“世界十大快时尚品牌”的商业步行街，有业内人士表示，这标志着武汉在时尚文化层面也同样朝着“中国第一，世界一流”的目标快步迈进。

ZARA库存量大约是15%到20%，比其他服饰连锁业者的40%低很多。

构成进入壁垒因素规模经济（单车）技术和专有知识（科技、医药、机械设备等）经验的缺乏用户对产品的忠诚度用户较强的品牌偏好对大量资本的需求用户较高的转换成本缺乏足够的分销渠道B.潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入政府的管制政策缺乏原材料来源专利技术拥有不尽人意的地理位置潜在的市场饱和行业内公司的对抗行为进入和退出壁垒与盈利关系B.潜在新竞争者进入潜在新竞争者进入盈利低但稳定盈利高且稳定盈利高但有风险盈利低且有风险退出壁垒进入壁垒低高低高小米进入空调行业-雷军与董明珠打10亿赌注智能联网，从电视，空调，路由器，拖线板，洗衣机，电灯，小米是打算做一套家局体系。

智能生活的雏形，一部手机，远程控制自己的家。

从点到面的突破。

从行业到一个体系。

小米智能空调解决一下常见问题1.你想给空间设定的温度，总是和实际空间的温度差别太大2.噪音太大，晚上睡眠时，空调声比呼噜声还大3.在不同的季节，不同的气温下，人体应该享受多少度的冷风才合适只要能切中用户痛点，加上不减分的外观和诱惑的价格，小米就能卖出去。

选择了有生产经验的长虹进行合作解决技术进入壁垒的问题.OEM产品是为品牌厂商度身订造的，生产后也只能使用该品牌名称，绝对不能冠上生产者自己的名称再进行生产。

而ODM则要看品牌企业有没有买断该产品的版权。

如果没有的话，制造商有权自己组织生产，只要没有企业公司的设计识别即可。

以ZARA为例介绍五力模型潜在进入者：

潜在进入者：

ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供应链，在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。

ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。

建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。

替代产品决定了行业中谋取利润的定价上限形成替代产品竞争压力的因素替代产品价格下降替代产品性能/价格比增加用户改用替代产品的转换成本下降C.替代产品威胁替代产品威胁以ZARA为例介绍五力模型替代品：

替代品：

比较个性的街头外贸女装店。

经营者一般是女性，一般在社区周围开店，衣服一般会比较个性，都是店主从各地搜寻而来，一般每个款式存货都很少，因此衣服款式经常更新。

这类店很常见，但是大部分人都不会把它和快时尚联系在一起，实际上，这些店具备了很多快时尚的法则。

产品方面：

从各个地方搜寻一些外贸原单产品，一般都是最流行的款式。

终端方面：

一般走社区路线，经营时间久了，会形成自己固定的客户群。

品牌方面：

店主一般是时尚爱好者，一般是自己挑选衣服，整个店会自然形成一种带有店主个人风格的风格，给人自然的感觉。

供应商议价力量增强的因素供应商集中度高没有替代品行业不是供应商的主要客户供应品是买方主要投入品供应品具有差异性或买方具有转换成本供应商表现出前向一体化的现实威胁D.供应商议价力量供应商议价力量以ZARA为例介绍五力模型供应商讨价还价能力：

供应商讨价还价能力：

H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。

上海华源主要为H&M提供贴牌毛衣。

据内部介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。

Zara60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过zara总需求量的4%，这样避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本。

购买者议价力量增强的因素购买是大批量和集中进行的购买产品数额或成本比例较大购买品是标准或非差异性产品购买者转换成本低购买品对质量无重大影响购买者掌握充分信息购买者表现出向后一体化的现实威胁E.购买者议价力量购买者议价力量以ZARA为例介绍五力模型购买者讨价还价能力：

购买者讨价还价能力：

“制造短缺”每一款时装的销量很少。

常常在一家专卖店中一个款式只有两件,卖完了也不补货。

一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值,zARA通过这种“制造短缺”的方式,培养了一大批忠实的追随者。

“多款式、小批量”,ZARA实现了经济规模的突破。

“快时尚”服装品牌很少采用折扣策略。

虽然这些服装品牌每年都会推出大量的新款服装，但是由于每款服装的数量少，因此不会产生大量库存。

而且，由于很少采用折扣策略，消费者往往在产品上市的初期就会购买。

以2011年数据为例，H&M的折扣率有13%,而ZARA只有7%。

我国啤酒行业的五力模型分析我国啤酒行业的五力模型分析：

1.行业内现有厂商之间的竞争行业内现有厂商之间的竞争

（1）行业内现有厂商的数量和规模）行业内现有厂商的数量和规模我国啤酒企业基本分为三大阶队。

第一阶队:

青岛、华润雪花和燕京三大品牌，全国布局，扩张第二阶队:

珠江、重庆、哈尔滨，区域影响力大，中端品牌，平均利润率第三梯队:

各地中小啤酒厂，竞争力为低成本和地方保护主义，长期无生命力，必将被汰或收购。

国外品牌的进入和资本运作、收购，使得优胜劣汰激烈。

（2）市场需求增长速度的快慢）市场需求增长速度的快慢市场趋于饱和，在较长时间里需求可能大体保持稳定，但增长速度将会比较平缓。

因此，行业内现有厂商之间的竞争非常激烈。

我国啤酒行业的五力模型分析我国啤酒行业的五力模型分析2.潜在新进入者的威胁潜在新进入者的威胁

（1）规模经济）规模经济传统行业进入门槛较低销售利润率低规模优势对利润率的影响力高。

（2）产品差别化及顾客忠诚度）产品差别化及顾客忠诚度主流啤酒同质化趋势明显，质量差别不大国产名牌地位巩固，产品的品质为第一考虑要素，其次是品牌与广告形象和公司历史与文化。

（3）资源要求，技术复杂程度和专利保护）资源要求，技术复杂程度和专利保护啤酒生产需要大型配套设备，工艺复杂，投资大，周期长，使中小企业，特别是个体投资者难以涉足，所以风险较大。

（4）分销渠道）分销渠道物流比重大，企业的议价能力提高，利润率提升，相对而言新进入者的议价能力弱。

因此，潜在进入者的威胁较小。

我国啤酒行业的五力模型分析我国啤酒行业的五力模型分析3.来自替代品的竞争压力来自替代品的竞争压力啤酒行业的替代品主要是白酒、葡萄酒、红酒、黄酒、米酒等含酒精的酒，在这几种酒中只有米酒的价格可以和啤酒的价格产生竞争力，但啤酒的消费者范围明显比米酒要大得多。

来自替代品的竞争压力较小我国啤酒行业的五力模型分析我国啤酒行业的五力模型分析4.供应商的压力供应商的压力

（1）供应者的集中程度）供应者的集中程度主要供应商为欧洲和美洲的大麦集中度较高供应商的议价能力强。

（2）供应者对本行业的重要程度）供应者对本行业的重要程度啤酒处于产业链的下游位置，上游的各个环节，主要有原料（麦芽和水）、辅料（酵母和啤酒花）、所占啤酒公司的成本是非常高的。

（3）供应品的差异性和转变费用）供应品的