组织设计重塑知识型组织.docx
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组织设计重塑知识型组织
（组织设计）重塑知识型组织
重塑知识型组织
打破组织边界，学习和分享。
结合企业战略，创新和成长。
MichaelH.Zack著
许多公司均认同这样壹种观念：
于当前的商业环境中要想高效率运作，就要将企业转变成为知识型组织。
可是几乎没有公司真正懂得知识型组织的含义，也不清楚转变成知识型组织具体需要采取哪些改革措施。
最普遍的误解是认为公司的产品或服务中所包含的知识越多，那么企业就越是壹个"知识型组织"。
举例来说，壹个产品完全由知识构成的研究机构或咨询公司，就属于高级知识型组织，而那些制造和出售简单产品的公司，如水泥公司，就属于低级知识型组织。
这是壹种危险的论断，于工业化时代发展起来的行业会认为他们不可能经过改革而转变为知识型组织，而信息化时代发展起来的行业会沾沾自喜地认为他们的运营模式不需要任何改变，就已经是知识型组织了。
简而言之，把产品或服务作为区分或定义知识型组织的依据，会导致观念的扭曲。
产品或服务只是消费者能够直接见到的壹部分，就像露出水面的冰山壹角。
使得公司生产出任何产品的是处于水面以下、隐藏于公司无形资产当中的知识：
即生产什么、如何生产和为什么生产的知识资本。
知识型组织由四个要素组成：
流程（process）、边界（place）、目标（purpose）和理念（perspective）。
流程指组织内部分享和创造知识的活动。
边界是指为了分享和创造知识通常会超越组织的传统边界。
目标指组织的使命和战略。
理念是指影响和约束企业决策和行为的世界观和企业文化。
之上四个要素共同构成了评价基础，用来判定知识于多大程度上成为组织和企业竞争方式的组成成分。
如果经理人理解了这四个要素的互动关系，就能够开始于企业内部实施变革，以充分利用隐藏于表面下的知识资本。
组织内分享和创新知识
大多数企业主要关注具体的、见得见的日常活动。
而知识型组织除此之外，仍关注俩个关联的过程：
有效利用现有知识和创造新知识。
这样做主要有四个目标：
壹是保证知识的分享，来自公司某壹个部门的知识能够运用到其他部门。
二是保证知识的传承，公司能够从过去的经验中获益。
三是创造可能，使来自公司不同部门的员工共同合作，创造新的知识。
四是为开展实验和学习提供机会和激励。
壹百多年来，苏黎世的霍尔森有限公司（HolcimLtd.）生产主要产品的程序从没有过本质上的变化，当下公司决定接受挑战。
作为世界上最大的水泥、混凝料（砂砾和沙子）和混凝土的供应商，霍尔森于全世界七十多个国家运营着壹百多个水泥生产厂，俩百多个采石场和六百多个混凝土生产厂。
尽管公司的部门已经高度分散化了，可是霍尔森早于几年前就意识到知识和专业技术的交流是将公司粘合成壹个整体的"粘合剂"。
当下，公司已明确将知识作为企业的关键资源，且且将学习作为公司的关键能力。
为了把这个观念落实到具体行动之中，公司重组了壹个叫"HolcimGroupSupport"的内部组织，其主要职能是于霍尔森位于世界各地的所有机构中开发、鉴别、传递和运用具有战略意义的知识。
这个组织直接向管理委员会方案工作，这就很清楚地说明该组织于战略上的重要地位。
除了为公司于世界各地的经理人相互交流提供方便条件，该组织本身是壹个智囊团，通过咨询霍尔森的各个不同机构，且经反复实践验证，储备了大量知识、专门技术和最佳工作方法。
举例来说，HolcimGroupSupport记录新型的能源技术和生产方法，且于所有生产厂家之间进行交流。
工程师和管理人员也因此努力去研究更多的新型燃料。
霍尔森瑞士分公司开发出壹种新技术，采用流体塑料、废旧轮胎和干燥的矿泥作为替代燃料，且且也开发出清洁燃烧这种燃料的技术。
此外，公司仍出现了许多产品创新。
各地的公司为满足当地市场的需要，改变混合配方，提高水泥的性能。
尽管其生产的是简单产品，且且以工业化大生产为基础，但很明显霍尔森公司是按照知识型组织的特点来运营的。
跨越组织边界获取知识
现今的环境下，知识的创造和分享已经不再局限于传统的企业内部。
公司越来越认识到知识的产生和传播是和消费者、零售商、合伙人、甚至竞争者日常交流的副产品。
因此，知识型组织就是这些不断交流以创造和应用知识的人员和支持资源的集合。
知识型组织的边界模糊不清，且且不断出现变化。
任何有知识存于的地方，该组织均会去寻找，任何能帮助组织学习所需知识的人，组织均会和之结盟。
从某种意义上来说，知识型组织已经不再担心谁为谁工作，而是关注谁需要和谁壹起工作。
比如巴克曼实验室（BuckmanLaboratoriesInternationalInc.）是壹家专业的化工公司，其客户服务领域的技术员更多的时间是于客户公司里，而不是于巴克曼的办公室里。
当宝洁要和沃尔玛建立新的供应链管理流程时，它派出了几位信息管理人员和沃尔玛总部的相应人员壹起工作，这样他们就能够相互学习怎样通过分享信息来实现更佳销售管理。
霍尔森公司于其全球的分支机构中建立的知识共同体，超越了传统的企业边界；他们同时仍做了必要的投资，以便更好地从客户那里学习。
像霍尔森这样的知识型公司认识到，不能超越传统边界分享知识而产生的危险后果会超过储藏知识而带来的任何潜于收益。
将知识和战略相结合
即使有壹套高效的知识管理程序也且不能保证壹个企业表现出色或比对手更具竞争力。
比如，宝丽来公司（PolaroidCorp.）几年前就已经于有关产品、顾客、应用、技术和竞争环境的知识收集和分享方面做了卓有成效的工作。
公司的企业文化有利于分享和合作，公司也启动了壹套相当好的信息系统来支持各方的协作。
总而言之，宝丽来公司见起来将知识管理工作做得很好。
知识不断被创造和被分享，可是却全部集中于类似的胶卷和相机领域。
公司对数码成像技术了解很少，正是这种知识的缺失导致其最终破产。
能保持长期成功的公司大均会将他们的知识管理程序和企业战略联系起来。
知识型组织要求把知识作为壹项关键的战略资源，且且提出疑问：
需要知道什么，才能制定且执行理想的企业战略？
我们知道什么？
我们的竞争对手知道什么？
已知和未知的差距使得企业将注意力集中到企业内部，而和竞争对手之间的差距使得企业向外探求生存的机遇和威胁。
企业必须想办法缩小内部和外部的知识差距，且且要比竞争对手做得更快、更好。
霍尔森公司清楚地知道知识的战略本质。
公司明确了自身的战略目标：
即采用最高效、可持续的、不破坏环境的加工程序，为市场提供质量最好和最新型的水泥系列产品。
公司推行知识和学习的管理，目的就是全心全意为这壹战略提供支持。
全方位重视知识
不管它的产品是有形的仍是无形的，知识型组织均有自己的知识形象。
也就是说，于公司运营的各个方面均重视知识，且且认为每项工作均有可能提高知识水平。
公司将知识和学习水平作为主要的标准，来评判企业的组织水平、客户关系、对外形象和竞争状态、产品、选址、员工等。
巴克曼具有知识理念。
公司开始时生产化学杀菌剂，于纸浆、纸业生产中和皮革处理中杀死或抑制微生物的生长。
可是随着时间的过去，公司发现自己的产品已经变成大众化的商品，且且面临激烈的竞争，必须做出改变，提供知识型的服务。
为了支持这个战略转变，巴克曼采用壹系列程序、技术、培训和激励手段来促进知识的开发、分享和传播，重点是如何应用杀菌化学品去解决客户难题。
公司不断地更新战略知识，且且所有的工作均围绕尽可能多地向客户学习而展开。
这种做法的终极目标就是：
比客户更了解如何管理好客户的化工业务。
巴克曼开始着手研究客户运营的细节、赢利情况和战略方向。
为了达到这个目标，公司首先实施了业务导向的培训计划，该计划根据顾客的具体行业量身定做。
然后，公司和壹家大型造纸厂结成研究伙伴。
按固定的价格，巴克曼成为该企业所有化学品和关联处理服务的独家供货商。
过去销售工程师只有卖出尽可能多的化工产品才能得到奖励，当下尽管销量很少也能得到奖励。
当下他们能够自由地采用各种产品，不管是谁生产的，只要能让客户获得的效率和效益最高。
作为回报，巴克曼成为客户的独家供货商，也就比其他竞争者更多地了解到如何做好这个细分市场的服务。
巴克曼当下认为自己从事的是知识型行业，化工产品只是它知识冰山中露出水面的山顶。
同样，近几年中许多企业重新定义了自己的基本任务，从卖传统产品和服务为基础转向以开发利用知识为基础。
向知识型组织转变
经理人如果想将企业转变为知识型组织，需要集中精力做好几项关键工作：
以知识属性来定义企业的使命和目标。
比如，二十多年前林肯再保险公司（LincolnRe）被瑞士再保险公司（SwissReinsuranceCo）收购时，认为自己是基于知识的风险管理提供商，而不是壹个再保险的销售商。
该企业的战略、组织、技术基础设施和核心工作程序均集中于创造和维持壹个战略性的"知识平台"，而企业的所有产品和服务均源自这个知识平台。
和林肯再保险公司壹样，企业如果想做出变革，就必须确立知识于企业中的战略地位。
基于知识形成战略。
知识型组织根据所知道的和所做的来确定企业战略。
于某个领域比竞争者知道得更多，于战略上就能够形成竞争优势。
同时也意识到知识对企业成功的影响力。
举例来说，第壹金融（CapitalOneFinancial）公司的核心专业知识是微观市场营销和目标风险分析，而不是销售信用卡。
公司凭借其于统计建模和实验设计上超人壹等的能力，将企业战略定位于个人财务风险管理。
该公司认为，如果不是敏锐地注意到私人财产数据库的发展，公司于市场中的竞争优势不会这么明显。
采用能直接支持企业战略知识需求的知识管理程序和结构。
壹个组织如果根据知识来设定战略，明确战略知识的杆杠支点，就会知道知识管理的重点于哪里，投资会得到长期的回报，而且会于知识管理上战胜竞争对手。
将企业转变为战略学习型组织。
壹个企业保持知识优势的能力取决于学习的能力。
成功的企业寻找机会于具有战略意义的知识领域开展学习和试验。
林肯再保险公司搜寻有关再保险的各种疑难案例进行研究，创造学习机会；霍尔森公司也做同样的事，寻找机会参和不同寻常的建筑施工。
将客户、贸易伙伴、供应商和利益团体纳入学习的范围也很重要，简而言之，要向壹切能带来企业所需知识的人学习。
最终，把企业战略作为壹个假设，然后于验证的过程中鼓励企业进行学习。
比如第壹金融把每壹个市场、每壹个产品和每壹项工作均作为壹个实验，进行测评、验证和改善。
不仅按产品和服务来给客户分类，而且根据企业从客户身上学到知识的多少来分类。
虽然第壹金融和林肯再保险等公司向熟悉的客户学习，客户也提供了越来越多的学习机会，可是公司仍积极寻找机会向了解甚少的细分市场学习。
新客户是最重要的学习来源，也是未来重要的战略机遇。
将学习的成本作为投资，而不是开支。
管理者应将学习投资视作壹种期权，而不是按照传统的投资回报分析理论将其作为沉没成本。
哪怕公司以亏本的方式去获得壹个客户，如果这样做公司能够了解未来的市场机会，或者使公司有足够长时间去研究壹个市场机遇，那么这种做法反而是壹项有利的投资。
比如林肯再保险公司通常采用期权定价模型来评价于知识和学习上的投资。
知识型组织既重视学习的经济价值，也了解学习的战略价值。
反思商业模式。
壹个企业从主要销售物质产品和服务转变为知识型企业，将会发现企业的赢利水平出现巨大的变化。
举例来说，当下IBM公司赚的大部分钱均来自出售知识，公司如认为符合客户的最大利益，就会推荐竞争对手的产品。
IBM知道，对顾客来说，IBM的知识比IBM的硬件更有价值，从而给IBM带来更多利润。
同样，巴克曼实验室发现少卖壹些自己的化工产品给客户带来的效益更好。
向知识型组织转变的企业必须开发壹套以知识为基础的定价体系和交付模式，且以合适的员工、奖励制度和企业文化来配合支持。
认真对待人力资源管理。
知识型组织壹般按照竞争的需要和战略的需要，来招募员工和制定员工的职业发展规划。
企业且将社会资本作为知识创造、交流和运用的关键促进因素。
奖励创新、冒险、大胆实验和大胆想象的行为，甚至也奖励失败，如果能够从中得到重大启发的话。
协调内部和外部的交流来强化企业使命。
成为知识型组织的壹个重要方面就是被认为是壹个知识型组织。
因此，巴克曼实验室投入大量的资源向员工宣传知识型组织的本质。
而林肯再保险公司通过年度方案、于商业和学术刊物上发表文章、经理人演讲以及其他活动来积极培育和管理其作为知识型组织的外部形象。
当然，这些工作不是壹蹴而就的。
管理人员既需要想象力，也需要勤劳实干，才能带领企业向知识型转变。
对那些销售知识型产品和服务的企业来说，按照之上步骤来进行尤为重要，按照原有思维前行而错失良机乃企业大忌。
原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号。
麻省理工大学2003年登记版权，肖东燕译。
MichaelH.Zack是东北大学工商管理学院（NortheasternUniversity'scollegeofbusinessAdministration）的副教授，该大学位于马萨诸塞州的波士顿。
航盛：
以知识护航
深圳市航盛电子股份有限公司（下简称航盛）是壹家生产汽车电子产品的公司，其客户包括海内外众多知名汽车制造厂商。
于中国的道路上行驶的每四辆车中，就有壹辆装的是航盛的产品。
其总经理杨洪去年获得"中国汽车电子企业最佳CEO"的荣誉。
激励创新和分享知识于航盛内部的有系统的创新和分享是从1999年开始的。
当时，航盛于经过市场摸索期后，调整企业战略，提出了二次创业的口号，且将技术创新放于第壹位。
公司不仅成立了技术中心，仍召开了科学技术会议，营造出技术创新的氛围。
杨洪解释说：
"我们强调的技术创新能力有俩个含义，壹是能给客户创造价值；二是壹种系统集成的能力，我们不去搞基础研究，可是能够把高校、科研所的成果买过来，把它产业化。
"
技术上的创新很快转化为公司的经济效益。
风神蓝鸟原来用的是国外某著名品牌的音响，每套约4,000元，航盛根据中国的道路和环境情况，于2000年开发出了壹套新的音响设备，于抗震和可靠性等方面更有优势，但每套价格却降低将近30%。
于创新的基础上，航盛建立起跨部门的知识平台。
研发中心内部，所有成功的经验和失败的教训均被积累下来，壹种产品纠正缺陷达到要求的每壹步均会记录于档案中，其他人或后来人均可共享。
研发的成果也会于采购中心、制造中心、品质中心和营销中心等各部门间实现分享。
公司有专人负责知识库的建立和管理。
杨洪认为：
"企业最大的能力是持续改善的能力。
汽车电子有很大的特殊性，也许汽车跑了几十万km仍会碰到新的问题，企业要能提出针对性的解决方案。
"而这种持续改善的能力，当然离不开知识的创新和分享。
力促和客户的知识互动于航盛，知识的获取和交流早就超越了组织的边界。
了解客户需求，和客户的共同工作和交流是航盛最重要的工作方式。
除了高层领导每年均会花大量时间和客户进行交流，航盛仍于客户周边建立研究所。
于长春，航盛和中国汽车行业惟壹壹位院士郭孔辉实现了合作，郭孔辉院士是吉林大学副校长和汽车学院院长，航盛和对方合作壹起成立汽车电子研究所，设于长春，专门为壹汽服务。
航盛准备于北京、上海、武汉等汽车生产基地周边均建立研究所，分别和不同的高校合作。
基于对客户需求的不断了解，于2001年的时候，航盛实现了同步开发的能力。
也就是说，于车厂确立做壹款车型的时候，航盛就开始配合对方的仪表盘和内饰风格，开发相应的电子产品。
所以开发壹个产品的周期壹般于壹年之上，从客户的汽车立项航盛就开始做，开发完了要做高温低温抗干扰等各种测验，仍要拿到第三方认证，之后再和整机匹配。
和客户知识互动的另壹个成果是提高了自身的技术水平。
杨洪举例，航盛于和风神蓝鸟合作的时候，仪表盘的透光稍微有点色差，用仪器能够测出，但用肉眼见不出来。
风神汽车的副总蔡文荣坚决不放过这个细节，且提出了具体严格的标准。
最后航盛终于跨过了这个难关，且且从此具备了生产高端产品的能力。
知识和战略相结合除了关心自身，仍要关注竞争对手。
因为这涉及到企业战略的制定和实施。
杨洪说自己的主要任务就是要了解竞争对手的技术情况、生产规模。
渠道有多种，壹是会跟竞争对手保持良好的关系，经常互相拜访。
二是会通过各种展览会来见见对方的产品。
三是从自己的客户方面听取对竞争对手的评价。
杨洪表示：
"核心竞争力我理解为持续的比较优势，大家均能做，但你做得更好或做得更快，这样你的优势就突出来了。
"
于自己优势的基础上形成战略，于战略的指导下进行知识分享和创新。
反过来，知识的交流和创新又成为战略调整的基础。
战略定位是壹个动态的过程，会随着外部环境的变化调整。
比如最初的时候航盛的产品限于汽车音响，随着技术创新和质量控制体系的加强，市场网络的建立，客户需求的提升，航盛及时调整产品战略，扩宽产品线，生产更多的汽车电子产品，满足了客户日益个性化的需求。
杨洪总结了他领导壹个知识型组织的俩大体会，壹是选好人才。
要重视善于学习、对企业价值观认同的人。
二是把握好未来的方向，技术战略的定位及掌控是决定企业能否可持续发展的关键。
杨洪的危机意识很强，他说：
"技术创新的周期越来越短，企业若不能顺应这壹趋势，就可能全军覆没。
"而要把握好这个趋势，具体做法又回到了上文提到的：
了解市场，了解客户，不断学习和创新。
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