人力资源管理知识点总结.docx
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人力资源管理知识点总结
人力资源管理知识点总结
第一部分人力资源战略与规划
战略规划（课本P39）是使企业内部的优势和劣势与外部机会和威胁相匹配从而获取竞争优势的公司规划。
战略管理（课本P39-40）（七个步骤）1、界定当前业务和使命2、进行外部和内部审计3、制定新业务和使命宣言4、奖十名转换为目标5、制定战略以实现企业目标6、实施战略7、评估绩效
战略控制是评估迈向目标的进展情况并纠正行动的过程。
企业层面战略（课本P41）多元化、纵向一体化、合并、地域扩张
人力资源战略（讲义P28）人力资源战略是企业为适应外部环境迅速变化的需要，以及人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它对人力资源开发与管理活动具有重要的指导作用，是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。
人力资源战略三种基本类型：
根据美国康奈尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：
诱因战略、投资战略和参与战略。
诱引战略：
主要通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。
常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效政策和附加福利等。
投资战略：
主要通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才，这种战略应注意员工的开发和培养，注意培养良好的劳动关系。
参与战略：
这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。
采用这种战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。
人力资源供求预测：
人力资源供给预测分为外部人力资源供给预测和内部人力资源供给预测两方面。
外部人力资源的供给预测，就是对人力资源的需求与供给进行分析平衡，既要解决总供给与总需求的平衡问题，又要解决结构性供给与需求的平衡问题，即专业、行业、特殊职业等人力资源供给与需求的平衡问题。
内部人力资源供给预测是组织内部通过对现有人力资源的供给测算和流动情况作出的。
在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。
企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
1．人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。
补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。
同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。
企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。
一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。
工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。
平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。
其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
2．专项人力资源计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。
因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。
唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。
3．组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施，
人力资源六大板块
1、人力资源规划
人力资源规划的内容与程序
人力资源规划的内容
狭义的企业人力资源规划包括两个层次：
①人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
②人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划，等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。
如表1-6-3所示。
这些业务计划的结果应能保证人力资源总体规划目标的实现。
表1-6-3人力资源规划内容一览表
计划类别目标政策步骤预算
总规划总目标：
（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：
（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：
××××万元
人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用
人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。
任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员状况决定的工资、福利预算
人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动
教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失
工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算
劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费
退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费
3、人力资源规划的程序
人力资源规划是企业人力资源管理的一项基础性活动。
（1）人力资源规划的步骤
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
影响企业战略决策的信息有：
产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售状况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。
这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。
例如，《劳动法》规定：
禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。
企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这一原则。
否则，将被追究责任，计划亦无效。
②根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。
建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
它是一项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。
④制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。
通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。
（2）规划流程
人力资源规划过程还可以归纳为三个：
评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源；制定满足未来人力资源需要的行动方案。
①当前评价。
管理当局要对现有人力资源的状况作一考察。
这通常以开展人力资源调查的方式进行。
在计算机系统高度发达的年代，对于绝大多数组织来说，要形成一份人力资源调查报告，并不是一项困难的任务。
这份报告的数据来源于员工填写的调查表。
调查表可能开列姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等栏目，发给组织中的每一个员工。
此项调查能帮助管理当局评价组织中现有的人才与技
能。
当前评价的另一内容是职务分析。
人力资源调查主要告诉管理当局各个员工能做些什么，职务分析则具有更根本的意义，它确定了组织中的职务以及履行职务所需的行为。
例如，在博伊斯—凯斯凯德公司（BoiseCascade）中工作的第三级采购专业人员，其职责是什么？
若其工作取得绩效，最少需要具备什么样的知识、技术与能力？
对第三级采购专业人员与对第二级采购专业人员或者采购分析员的要求，有些什么异同之处？
这些是职务分析能明确问题之所在，职务分析将决定各项职务适合的人选，并最终形成职务说明书说明职务规范。
②未来评价。
未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。
人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。
基于对总营业额的估计，管理当局要为达到这一营业规模配备相应需要数量和知识结构的人力资源。
在某些情况下，这种关系也可能相反，当一些特殊的技能为必不可少而又供应紧张时，现有的符合要求的人力资源状况就会安定营业的规模。
例如，税务咨询公司就可能出现这种情况。
它常发现经营机会远比自己所能处理的业务大得多。
其扩大营业的惟一限制因素可能就是，该咨询公司能否雇佣和配备具有满足特定客户要求所必须的工作人员。
不过，大多数情况之下是以组织总目标和基于目标规定的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。
③制定面向未来的行动方案。
在对现有能力和未来需要作出全面评估以后，管理当局可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。
然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。
可见，人力资源规划不仅为指导现时的人力配备需要提供了指南，同时也预测到未来的人力资源需要和可能。
也有人将人力资源规划的程序，分为五个步骤：
第一，弄清企业的战略决策及经营环境，是人力资源规划的前提。
不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。
而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。
第二，弄清企业现有人力资源的状况，是制订人力规划的基础工作。
实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，因此必须采用科学的评价分析方法。
人力资源主管要对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行统计。
第三，对企业人力资源需求与供给进行预测，是人力资源规划中技术性较强的关键工作，全部人力资源开发、管理的计划都必须根据预测决定。
预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。
第四，制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划，是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作，它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求，以便有关部门照此执行。
第五，对人力资源计划的执行过程进行监督、分析，评价计划质量，找出计划的不足，给予适当调整，以确保企业整体目标的实现。
2、招聘与配置
3、培训
4、绩效考核
5、薪酬
6、劳动关系
第二部分工作分析
工作分析就是决定某项工作的职责以及从事这项工作的人所应具备的特征的流程。
通过工作分析得出的信息，可以编写工作说明书（一张描述工作内容的清单）和工作规范（聘用什么样的人来从事该工作）。
工作分析在人力资源管理中的作用
工作分析对人力资源管理有下述主要作用：
1.为招聘工作奠定基础
公司通过制定的挑选标准在招聘工作中挑选公司最适合的求职者。
标准通常是对岗位求职者在完成本岗位所需的经验、知识、技能和素质的要求。
人力资源部通过挑选标准设计面试问题和面试时的书面测试题。
工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。
为了确定招聘测试带来的价值和补偿，有一家美国公司用工作分析为基础的招聘测试题测试现有的员工，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。
这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。
结果公司发现，高测试得分者，通常工作业绩表现好;低测试得分者，通常工作业绩表现不好。
高测试得分者是低测试得分者工作量的两倍。
公司还发现，用招聘测试方法选择的员工比没有用招聘测试方法选择的员工生产率收益要高。
2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础
公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。
工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。
1）一个公司有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求;
2）今后几年内岗位和工作将发生那些变化，公司的人员结构应做什么相应的调整;
3）几年甚至十几年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等等问题，都可以依据工作分析的结果做出有效的人力资源配置及规划工作。
为了完成这项任务，经理必须能够准确地预测在未来的一段时间里有待完成的工作量，分析每个员工可承担的工作量。
然后设计工作日程表，确保工作能按期完成。
如果预测表明，现有工作量已大于员工可承担能力，那么人力资源部就要帮助经理做好未来人员配置计划并上报公司批准。
3.为员工职业规划方案奠定基础
这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。
通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。
从公司的角度看，公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种能力和知识。
4.为培训和开发的方案奠定基础
这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。
因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。
实例：
某一美国公司，由于行业竞争的越来越来激烈，无论在海外还是在本土，公司产品市场份额严重下滑。
通过分析和调查，公司CEO认为，如果公司重新获得竞争优势，必须改善产品和服务质量。
这样就必须首先改变员工的工作行为。
公司就此制定了培训计划，培训目的是让消费者永远满意和提高质量是每个员工的责任。
课程是帮助员工在质量改善方案中能够完成新的工作任务和以提高技能为中心的。
培训过程是十分昂贵的和消耗了大量的时间。
但结果是非常令人满意的，消费者满意度增加了40%，产品质量投诉降低了60%。
5.为绩效评估形式奠定基础
工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性，使工作生产效率受到影响。
根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。
同时，还可以制定合理的业绩管理标准。
6.为报酬决策奠定基础
员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。
工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。
制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。
把薪酬制度建立在工作分析的基础上，就能够制定出比较合理公平的薪酬管理制度。
7.为生产率改善方案奠定基础
通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚;
另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。
8.为改善岗位设计和工作环境奠定基础
通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。
工作分析的步骤使用工作分析信息、了解相关的背景信息、选择代表性的工作岗位、分析工作、核实信息、编写工作说明书和工作规范（P61）
工作分析数据搜集方法现场观察法、工作日志法、访谈法、问卷法、综合分析法（P61-64）
第三部分人才招聘与测评
人才招聘流程
不同层次人才的招聘途径（参考）
招聘是HR重要的工作内容。
通过招聘来满足企业创建、发展、合并、重组等不断阶段的用人需求，是当代企业必须经历和解决的重要阶段。
那么如何将招聘进行到底并且有效地执行下去，达到预定的目标和结果呢？
这就涉及到一个问题：
不同的人才要采取不同的招聘方式和渠道，才是圆满实现最终目的。
企业的用工一般分为三个层次：
基层人员需求、中层管理人员需求以及高层决策人员需求。
基层人员通常是掌握一定专业知识、技能并具备一定职业素养的劳动者。
基层人员是企业发展和运营的基础，其需求量大，相对而言，要求也不严格，通常采用的招聘途径有：
一、招聘会。
通常专业的招聘会，可以广泛搜集到相关人员的简历，同时，在招聘会上也尽可能地展示出自己组织最好的一面，从创业历程，发展进程，到未来规划，既可以吸引大量合适的人员，同时也树立了企业的知名度，提升了对外形象。
招聘会也是与一些人力资源机构建立并保持联系的重要途径。
二、专业网站。
目前国内比较活跃的专业招聘网站有：
智联（）、前程无忧（）、中华英才网（）等，其中智联与前程无忧市场覆盖面广，比较受年轻一代的大学生群体的青睐，效果较好。
对于基层人员需求，是个不错的选择。
三、报纸媒体。
北京影响较大的招聘媒体是《人才市场报》、《手递手》、《前程无忧》，人才市场报是北京市人力资源和社会保障局主办，具有官方背景，在这几封媒介中影响最广，但是不得不说，这些媒体的受众群体都是年龄偏大的求职人员比较关注的，如果对年龄有一定需求的工作岗位，可以酌情考虑；
四、人际介绍。
要求不是很高，需求量大的用人需求，利用现有的员工介绍倒不失为一个有效的办法，唯一不足的是，人员介绍，地域关系的因素所占份额较大，一定程度上会滋生出派别，对企业的管理会形成障碍。
五、院校合作。
与一些培训机构或高等院校合作，以校园招聘会的形式进行招聘也是一个不错的策略，既宣扬了名，又解决了实际问题，一举两得。
中层管理人员的招聘。
中层要求具备扎实的专业知识和一定丰富的管理经验，这样的人可不是哪里都能找到的。
中层人员最好的引进渠道是熟人介绍，知根知底，相对的从业背景也了解较为透彻，引进即可使用，很快就能发挥出能力。
另外，中层人员是承上启下的重要环节，职业素养要作为首先考虑的因素。
中层管理人员也可通过专业性的招聘网站或其他媒体来实现填充。
高层管理人员是引进难度最大的，一要求有资深的行业背景，二要求有多年扎实的管理能力，三要求有高瞻远瞩的战略眼光，通常采用的方式有以下三种：
一是委托专业的猎头公司，二是专业的网站，三是寻找行业内精英引荐或直接面谈。
能力倾向测评主要测量被测人员的潜在能力，以深入了解其长处和发展倾向，衡量其在未来工作中的胜任能力。
又可分为一般能力倾向测验和特殊能力倾向测验。
前者测量一个人多方面的潜能，后者偏重测量个体的特殊潜在的能力，如创造力、绘画能力、音乐能力、机械能力等。
成就测试鉴定一个人在一般的或者是某一特殊的方面，经过学习或训练后实际能力的高低。
这类测验的主要功能是测量被试某种学科或训练的成绩，衡量其知识广度、深度及运用水平从而衡量其在工作中所具有的实际能力。
有关的知识、理解、应用、综合、评价方面的测验，都属于这一类。
人格测试（讲义32）
投射测试（讲义32）罗夏克墨迹测试和主题统觉测试
测评中心测试方法（讲义32）
第四部分员工培训与职业发展
培训的流程（步骤）
第一步：
需求分析（确定具体的工作技能、分析学员的需求、制定具体、可度量的知识与绩效标准）
第二步：
教学设计（编制培训课程的内容、包括工作手册、练习和活动；采用在职培训和计算机辅助学习等技术）
第三步：
验证（向受众代表小组验证所提出的培训计划）
第四步：
实施（进行目标员工团队的培训）
第五步：
评价和跟踪（评估项目成功或失败的原因）
让培训措施更加有效的建议（课本P147-148）
培训的组织模式直线职能型和准事业部型
直线职能型直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。
这种组织结构的特点直线职能型组织结构是:
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
准事业部型事业部制又称项目式组织结构，其结构图是M形。
事业部制是一种分权式结构，它是在公司之下设立多个事业部，事业部可按产品、市场、地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术，对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析，以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。
1、员工个人的培训需求某些培训的需求是来源于企业中每一名成员的。
例如，当企业的生存和发展取决于其领导者和手下员工对变化是否具有积极应对的意愿时，或者当企业转人一个新的行业中时，相关的培训需求产生是普遍的。
2、企业中各个职能部门的培训需求源于企业中特定群体的培训需求。
这些群体可能是一个具体的单位、部门或者机构，比如财务部门，人事部门；也可能是居于一个特定层次的职能，例如临督；也可能是一种具体业务，或者仅仅是从事的一项特殊任务的机构，如清洁部门和安全保卫部门。
3、企业整体的培训需求源于企业整体的培训需求包括：
企业转入新的经营领域所进行的准备，员工为新工作所做的调整和预备；员工和组织的各种自我发展和提高的活动；规范培训或对不达标行为的指导和培训手段的现代化。
需求分析之人员分析、组织需求分析、问题或工作任务分析（讲义35-36）
培训目标设定（讲义P36）
培训方式：
在职、程序化教学、计算机辅助、学徒制、试听化、远程和网络、讲座、模拟式、电视（书本P150-154）
四级培训效果评估（讲义P38）
舒伯的职业发展周期观点：
舒伯（1953）根据自己“生涯发展型态研究”的结果，参照布勒（bueller）的分类，也将生涯发展阶段划分为成长、试探、决定、保持与衰退五个阶段，其中有三个阶段与金斯伯格的分类相近，只是年龄与内容稍有不同舒伯增加了就业以及退休阶段的生涯发展，具体分述如下。
成长阶段：
由出生至14岁，该阶段孩童开始发展自我概念，开始以各种不同的方式来表达自己的需要，且经过对现实世界不断地尝试，修饰他自己的角色。
这个阶段发展的任务是：
发展自我形象，发展对工作世界的正确态度，并了解工作的意义。
这个阶段共包括三个时期：
一是幻想期（4岁至10岁），它以“需要”为主要考虑因素，在这个时期幻想中的角色扮演很重要；二是兴趣期（11岁至12岁），它以“喜好”为主要考虑因素，喜好是个体抱负与活动的主要决定因素；三是能力期（13岁
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