市场低迷情况下煤炭企业的应对之策.docx

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市场低迷情况下煤炭企业的应对之策

市场低迷情况下煤炭企业的应对之策

　　2012年5月份以后,我国煤炭市场发生了显著变化。

一方面煤炭供应持续增加,国内煤炭企业的产量和进口煤量不断增长；另一方面煤炭需求不断萎缩,煤炭价格大幅下降,煤炭营销成本急剧上升,导致我国煤炭销售市场营销压力加大。

本文试图对当前煤炭市场低迷的原因进行深入探析，根据十八大后国家能源产业政策，提出国有煤炭企业如何克服市场疲软的困难，转变发展方式，实现产业升级的应对之策和具体措施。

一、当前煤炭市场低迷的原因分析

一是国际国内大环境的制约。

制约煤炭行业发展最主要的因素还是整个经济发展疲软，这包括国内经济和世界经济发展状况，如果全球经济长期放缓，那整个能源需求都会受到影响，煤炭将首当其冲。

　　二是进口煤的大量涌入，是这一轮市场形势发生转折、煤价大幅下跌的最主要因素。

进口煤之所以能够大量进入中国市场，依靠的是成本优势。

去年以来的价格数据显示，无论国内煤价如何快速下跌，进口煤价格始终低于国内煤价10－30元的水平。

据测算，当环渤海指数低于630元时，已经有相当一部分煤矿处于亏损状态，而进口煤却仍有利可图。

从近期煤炭市场行情的环渤海动力煤价格指数显示，环渤海地区发热量5500大卡动力煤的综合平均价格降至615元，同比下跌了22%，再度刷新该指数发布以来的新低。

自2008年我国开放煤炭进口限制以来，国内煤炭进口迎来“井喷”期。

海关数据显示，2008年我国进口煤炭量仅有4040万吨，而到了2012年，我国煤炭进口量已经达到了2.9亿吨。

今年一季度，我国进口煤炭8000万吨，同比增加30%。

当前市场形势下，部分煤炭企业由于在成本上无法与进口煤竞争而陷入亏损。

今后中国煤炭企业将长期面对进口煤的竞争压力。

　　三是产能过剩，供大于求。

煤炭供应能力大幅增加。

“十一五”以来，煤炭固定投资快速增加，已经形成了巨大的煤炭产能，山西、内蒙古和河南等主要产煤省区经过近年来的煤炭资源整合和企业兼并重组，形成了一大批大中型煤矿，加上新建煤矿陆续投产，煤炭稳定供应能力大幅提高。

2010年全国已取得探矿权的煤炭项目14423处，总产能36亿吨／年。

目前全国在建煤矿项目数千个，总规模超过10亿吨／年。

预计到2015年，全国煤炭总产量将超过42亿吨。

产能过剩已经是一个不争的事实。

　　四是能源结构调整，煤炭消耗增速将放缓。

随着转变经济发展方式力度加大，国家节能减排政策愈来愈严格,环境保护问题，包括对碳排放带来气候和氮氧化物、硫化物以及粉尘带来的环境污染的要求也将会愈来愈高愈来愈严，钢铁、水泥等高耗能行业的需求将得到控制，能源消耗降低。

只有电力成为煤炭需求增长的主要动力，但电力产业中，火电不在优先发展之列，水电、风电、太阳能、核能、生物能发电都排在火电之前。

　　五是清洁能源加速发展和页岩油气等变革，可能对煤炭产业带来深刻影响。

作为未来最重要的新能源之一，页岩气正在改写世界能源格局。

2010年，美国页岩气开采量高达1379亿立方米，极大提高了能源的自给率和能源安全，我国页岩气可采量约25万亿立方米，位居世界第一，目前页岩气开发利用日益得到国家和市场关注，从2012年开始已经有国内大型煤炭企业三大油企、神华集团、永泰能源、华电集团涉足这一行业，未来必然会有更多的能源企业涉足，形成勘探、开发、开采热潮。

虽然短期对煤炭产业构不成大的威胁，由此造成煤价大跌，但煤炭行业盈利却持续受到挤压。

这些可能对未来能源结构特别是煤炭行业发展产生新的严重的影响。

　　煤炭行业十年黄金期已经结束，今后也不再可能出现类似于十年黄金期的大规模发展的态势了。

　　二、市场低迷情况下国有煤炭企业的应对措施

　　国有煤炭企业是支撑我国一次能源需求的主力军。

在未来十到二十年，中国的能源结构依然将以煤炭为主，市场将依然会出现波动，由于前面分析过的原因，煤炭价格不会大幅增长，相反还有可能出现低位下行的趋势。

这就倒逼煤炭企业必须采取必要措施，提高核心竞争力，提升生存发展能力。

　　第一、转型升级，科技引领，多元化发展

　　煤炭企业的转型升级是一项系统工程，其导向、推动、规约、限制因素很多，涉及到政策、资金、土地、环保、生态、人员素质等各个方面，而技术瓶颈是制约煤炭企业转型升级的重要因素。

高耗能、高污染企业降低能耗、减少污染的主要手段必须依靠技术的改进和生产工艺水平的提高。

科学技术对于煤炭企业转型升级的引领作用不容忽视。

我们认为，其着力点应包括以下几方面：

　　一是确立煤炭企业科技创新主体地位。

科技创新体系包括知识创新系统、技术创新系统、知识传播系统和知识应用系统。

技术创新系统是由与技术创新全过程相关的机构和组织构成的网络系统,其核心部分是企业。

技术创新的主体是企业。

经过兼并重组整合，目前集团化的大型企业主导了煤炭产业，建设以煤炭企业为主体、市场为导向、产学研用结合的煤炭产业创新体系的时机已经成熟，条件已经具备。

而煤炭企业科技创新的主体地位，是市场竞争的需要，是煤炭企业本身转型升级的需要，各级政府及相关部门应积极支持，合理引导。

　　二是组建产业技术创新战略联盟。

煤炭等传统能源的出路在于生产的机械化、信息化、集约化、规模化和利用的清洁化和发展高端化。

要实现这“五化”，科技的支撑必不可少。

政府要鼓励和支持煤炭企业，联合高等院校、科研院所，以股份制、理事会等多种形式，建立利益共享、风险共担的产业技术创新联盟，推进创新链上、中、下游的对接与整合。

各级政府科研经费优先支持产业联盟组织实施的重大科技项目。

煤炭企业也要积极主动，创造条件，寻求联合，实施联盟。

　　三是推广多联产技术延伸煤炭产业链条。

多联产技术是利用物理化学方法达到煤的高效、洁净利用的途径。

它以煤炭气化为中心，可以将95％以上的煤转换成一种称之为合成气的可燃气体。

将合成气用于联合循环发电，可以获得比常规燃煤发电高的能源利用效率。

多联产是国际国内煤炭企业当然也是煤炭产业今后发展“大型煤化工——能源综合”产业的一大技术方向。

另外，当前煤制气、煤制油、煤制烯烃等新兴产业正处于大规模发展前期，我国最大的煤炭企业神华集团在这几个产业方面都有技术探索，而且正在形成规模生产能力，未来煤炭的多联产方面应该大有作为，应该有条件引领全国煤炭产业现代化的新潮流。

　　四是打造循环经济模式，推进煤炭工业园区建设。

要建设煤炭产业循环园区，建设能把煤炭“吃干榨净”的生产链，比如原煤洗选后精煤外运，洗中煤用于发电或甲醇生产，电厂的余热用于供热，废弃的粉煤灰做为水泥生产原料，水泥厂废渣制成建材，煤矿伴生的其他矿藏综合利用，矿井废水和生活污水净化后用于电厂冷却和花草浇灌。

园区各项目要首尾相接、闭路循环、互为利用，实现“挖煤不见煤，发电不冒烟”产业链条最完整的循环经济园区。

这一发展方向对大型煤炭企业有普遍的借鉴意义。

　　五是企业要加大科研投入。

兼并重组整合后，煤炭企业应走集团化、规范化、科学化的发展道路，整合的是资源，也是实力。

政府和有实力的大型煤炭企业要进一步发挥科技对企业自主创新的导向作用，加大对企业研发活动、发明专利产业化项目的支持力度。

重点扶持共性技术项目，加大对技术开发经费的投入，政府科研经费也要向这方面倾斜，起到“四两拨千斤”的作用。

另外，在兼并重组整合中可置换出部分闲置资金，这样就可为煤炭工业的转型跨越提供资金保障，这部分资金可以适当方式投入到新技术、新工艺的研发中。

　　六是重视科技人才的培养与引进。

煤炭企业的转型升级离不开人才的支撑。

各煤炭企业主体要强化人才是第一资源的意识，创新人才工作机制，激发各类人才创造活力和创业热情。

加快培养造就引进聚集煤炭企业领军人才及生产、科研一线人才，重点做好高技能人才和紧缺实用型人才的培养与引进。

大力倡导以入股、聘用等方式，进一步完善技术要素、管理要素入股及股权分红制度。

神华集团率先在国内创建了低碳研究院，低碳研究院要出成果，出人才。

　　依靠科技引领使大型煤炭企业及矿区的大气、水、噪音、固体废物等污染物得到有效治理，环境状况显著改观，产业链条得到进一步延伸，实现资源保护性开发和环境综合治理同步进行，已成为国内大型煤炭企业节能降耗、转型升级的当务之急，也是提高煤炭企业核心竞争力，应对当前市场变化的必由之路。

　　第二、降本增效

　　国内煤炭价格回落，主要是受进口煤价低的影响。

毋庸讳言，进口煤炭之所以能够对国内煤炭形成冲击主要依靠的是低成本。

这就说明国内煤炭企业的成本太高，降低成本大有潜力可挖。

在当前形势下应科学制定决策，采取多种方式，深挖企业内部潜力，通过实施目标管理、精细管理，努力降低企业生产经营成本，确保企业经济平稳增长。

　　一是成本控制应以生产技术部门为主。

财会人员对企业成本控制做了大量的工作。

如制定企业内部成本管理办法、建立成本控制责任制等。

这些都使人们认为成本控制是财会部门的事。

其实，这是一种误解，也是企业不能有效控制成本的根本原因。

固定资产的增加更新改造、设备使用维护保养，设备的效率、利用台时等，诸如此类问题是由生产技术部门决定的。

只有摆正生产技术部门在成本控制的主导地位，明确企业各部门成本控制的责任，才能有效地控制成本。

　　二是成本控制是全员、全过程的成本控制。

首先，是企业领导对成本的控制。

领导是企业生产经营活动的决策者、组织者，他们对成本控制是否重视，决策是否正确，是否得法，是成本控制的关键，直接影响到企业整体成本控制的效果。

因此，企业领导必须重视成本控制，积极组织和领导全体职工做好成本控制工作。

其次，是一般职工的成本控制。

企业每个职工的劳动成果，每项费用支出，最终都要反映到成本中去。

因此，人人都要有成本控制的意识。

即使是企业机关的一般工作人员，也涉及到成本控制的问题，如办公费用指标是否超支，业务招待费用能否降低，这些都是成本控制的内容。

总之，企业每个部门、每个员工都要有成本控制的意识，这样才能对成本进行较好地控制。

　　企业全过程的成本控制，是指产品生产过程和销售过程的成本控制。

其主要内容包括对成本产生的源头所进行的控制。

如对投资决策的控制，确保投资决策正确，避免失误；对技术设计的控制，做到设计科学、费用合理。

对产品生产的各项费用的控制。

如对设备引进、材料采购的控制，力争做到引进合理、材料采购货比三家，物美价廉，以及杜绝受贿、索取回扣等违法违纪现象的发生；对无效或低效作业工作量的控制，以减少作业费用的支出。

对产品销售费用的控制。

如对广告费、运输费、装卸费的控制等。

总结前期成本控制的经验和教训，做好下期产品成本超前控制的准备。

　　三是树立全面核算控制观念，建立健全成本控制体系。

思想是支配一切的，有什么样的思想，就有什么样的行动，思想对成本控制具有决定性作用。

就其某种意义上说，成本控制实质是对人思想的控制。

　　一要提高成本控制意识。

有了成本控制意识，才能有效控制成本。

从大的方面说，一种正确的成本控制意识，常会带来巨大的经济效益。

煤炭企业作为传统生产企业，成本的控制对企业经济效益的影响更加重要，要根据企业发展的实际情况，实施“成本预算管理”措施，并确保得到认真贯彻执行，效果显著。

　　二要创新成本控制方法。

目前，成本控制方法很多。

例如指标对比法，是通过成本实际指标与计划指标的分析对比，反映出成本的节超情况，从而达到成本控制的目的。

成本预算法，是通过编制成本预算，用预算指标（数）来控制成本。

量本利分析法，是通过产量、成本和利润三者之间的关系，达到控制成本的方法。

这些方法对成本控制曾起过重要作用，并且至今还在不同程度的应用。

随着现代科技网络技术的迅速发展，对成本管理也提出了新的要求，作业成本法、成本企化、物流成本管理创新等，将有助于煤炭企业实现成本管理的创新，促进煤炭企业的快速发展。

　　三要把好无效成本“支出关”。

在当前市场不畅，煤价不振条件下，煤炭企业要严格推行“目标”管理、精细管理，进一步建立健全指标考核管理体系和安全主体责任考核体系，强化安全成本和管理成本费用的管理，持续深入开展“挖潜”竞赛和“双增双节、挖潜增效”等节本降耗主题实践活动，大力消除“无效率、无效果、无效益”等“三无”工作。

通过强化以成本控制为重点的全面预算管理，健全完善层级预算和分解、编制、定额、预警、考核体系，不断提高企业管理水平，增强科学、高效发展的能力。

建立预算定额数据库，以此提高预算编制水平。

对涉及企业发展的重大决策和安全生产中的重要举措，都要首先经过广泛征求操作层和管理层的意见后，再提交决策层讨论实施，减少无效工作和无效支出，达到严控成本强管理的目的。

　　四要科学发展，创新提效。

坚持科技就是第一生产力的理念，努力为职工搭建技改创新的平台，制订专门的奖励措施和办法，把员工的创新能力与待遇挂钩，激发员工的创新动力。

在降本增效工作上，坚持观念、技术、管理“三创新”，引导职工度难关、降成本。

一是创新观念，求新则通。

找准突破口和着力点，在用脑去看世界、用心去工作、用问题带动创新、用情感凝聚人心、用团队打造业绩上下功夫，提升工作效率。

利用学习型组织交流共享平台，围绕如何系统降低成本优化资源等沟通交流、共享成果，促进降本增效。

二是创新管理，求细生金。

从细处着手，形成事前预测、过程控制、事后总结交流的成本管理模式，挖掘深层次效益。

从日统计分析到月统计分析，建立起上下一体无缝隙的成本动态监控体系。

围绕消除“瓶颈”，促进节能降耗、提升经济效益。

注重把合理化建议、群众性技术创新成果转化为生产力，降低无效消耗。

推广和采用节能减排先进技术，实现固体废弃物高效循环利用。

　　五要提高节能减排管理信息化水平。

始终把节能环保工作摆在事关企业生存发展的重要位置，建设“数字环保节能”工程，建立环保节能信息资源共享平台。

积极配合政府能源利用监测机构，对各类生产环节重点用能设备进行能源利用监测。

确保各项耗能指标合理下降，提高用能设备经济运行效率。

大力提高能源利用效率，开发利用新能源，优化能源结构，推进产业升级，这是“低碳经济”的核心所在。

认真落实国家节能环保法律法规，以技术进步为依托，以发展循环经济为主线，扎实开展节能减排全民行动，推进资源节约型、环境友好型企业建设，实现经济、社会和环境效益同步提高。

　　六要降低人工成本。

企业改革多年，现在一些国有大型煤炭企业政府化趋势愈演愈烈，与政府攀级别，与政府机构比设置。

机构、人员设置向政府看齐，行政人员偏多。

而行政人员往往都是高管，拿年薪。

有的企业养活一个处长每年上百万元。

一个企业高管的人工成本占到了总人工成本的一半以上。

实际上，企业管理人员偏多，就会搞一些与生产脱节的虚的东西，部门之间也会相互掣肘，往往降低了企业的运行效率。

历届政府都在精简机构，建立高效政府，国有大型煤炭企业也要向政府学习，减少机构，减少行政管理人员。

这是降低企业人工成本的一个重要方面。

其次，按照《劳动合同法》实现用工制度改革，劳务工与合同工（即一般意义上的正式工）实行同工同酬，消除正式工不干活，劳务工顶大梁的弊端。

多用劳务工表面看仿佛企业节省了大量人工成本，实际上是增加了用工成本。

因为大量劳务工的存在，结果是正式工不再干活白拿钱，而且拿得是大头，如果把劳务工的待遇提高到与正式工一样的水平，正式工也干活，减少部分劳务工，那用人总量将会下降，总的用工成本就会降下来。

企业是以赢利为目的的经济组织，养一些清谈的空谈的闲汉，养一些不干活的人，显然是不行的。

一些企业表面上很风光，搞什么活动都轰轰烈烈，实际上劳民伤财，得不偿失，与提高经济效益背道而驰。

人越多事越难办，何谈效率、效益？

　　在当前与未来，煤炭企业已经失去了过去黄金十年的增长机遇期，煤炭企业要生存发展，只有实现转型升级、深化内部改革，多元化发展，降低成本，从根本上改变粗放式经营模式，改变盲目扩张，大轰大嗡式只要规模，不重效益的发展模式，从根本上提升核心竞争力，形成新的竞争优势，才会有出路，有前途，未来煤炭企业还有很大的发展空间。