专升本管理学原理.docx
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专升本管理学原理
你
（一）管理与管理学
究管理学的必要性。
6.把计划职能同执行职能分开，
1、管理：
是指组织中的管理者，
2.学习、研究管理学是培养管理
变原来的经验工作方法为科学工作
通过实施计划、组织、人员配备、领
人员的重要手段之一。
方法。
导、控制等职能，来协调他人的活动，
3.学习、研究管理学是未来的需
7.实行职能工长制。
使他人同自己一起实现既定目标的
要。
8.在管理控制上实行例外原则。
活动过程。
10、学习和研究管理学的方法：
3、法约尔管理过程理论中管理
2、管理的基本特征：
1.唯物辩证法2.系统方法3.
的十四原则：
1.管理是一种文化现象2.管理
理论联系实际的方法
1.分工2.职权与职责3.纪律
的主体是管理者3.管理的任务、职
11、系统：
是指由相互作用和相
4.统一指挥5.统一领导6.个
能与层次
互依赖的若干组成部分结合而成的、
人利益服从整体利益
3、管理的任务：
具有特定功能的有机整体，系统本身
7.个人报酬8.集中化9.等级
设计和维持一种环境，使在这一
又是它从属的一个更大系统的组成
链
环境中工作的人们能够用尽可能少
部分。
10.秩序11.公正12.任用期稳
的支出，实现既定的目标。
12、系统的特性：
疋
4、管理的基本职能：
1.整体性2.目的性3.开放性
13.首创精神14.集体精神
1.计划2.组织3.人员配备4.
4.交换性5.相互依赖性6.控
4、韦伯理想行政组织体系一三
领导5.控制
制性
种权力类型：
5、掌握管理两重性（自然属性、
13、系统的观点：
1.理性一合法的权力2.传统的
社会属性）的重要意义：
1.整体观点2.“开放性”与“封
权力3.超凡的权力
1.认真总结正反两方面的经验
闭性”
5、韦伯一理想行政组织体系的
教训，更好的发挥社会主义制度的优
3.封闭则消亡的观点4.模糊分
特点：
越性。
界的观点
1.明确的分工2.自上而下的等
2.学习引进国外有益的管理理
5.保持“体内动态平衡”的观点
级体系3.人员的考评和教育
论、技术和方法。
6.信息反馈观点
4.职业管理人员5.遵守规则和
3.结合实际，随机制宜的学习运
7.分级观点8.不断分化和完善
纪律6.组织中人员之间的关系
用。
的观点
6、梅奥一霍桑试验的结论：
6、管理学：
是一门系统的研究
9.等效观点
1.职工是“社会人”2.企业中
管理过程的普遍规律、基本原理和一
（二）管理学的形成与发展
存在着“非正式组织”
般方法的科学。
1、管理学形成与发展的六个阶
3.新型的领导能力在于提高职
7、管理学的特点：
段：
工的满意度4.存在着霍桑效应
1.一般性2.多科性3.历史性
1.古典管理理论2.人际关系学
7、组织行为学研究的范围：
4.实践性
说和行为科学理论
1.个体行为2.团体行为3.组
8、管理学研究的内容与范围（三
3.管理理论丛林4.战略管理
织行为
个层次或侧重点）：
5.全面质量管理6.学习型组织
8、3C环境一企业外部环境的主
1.根据管理活动总是在一定社
管理
要特征：
会生产方式下进行的，其研究内容分
2、泰罗一科学管理理论要点：
1.变化2.顾客3.竞争
为：
生产力方面、生产关系方面、深
1.科学管理的中心问题是提高
9、战略管理的特点：
层建筑。
劳动生产率。
1.系统性2.长远预期性3.对
2.从历史的角度研究管理实践、
2.为了提高劳动生产率，必须为
外抗争性4.灵活应变性
管理思想及管理理论的形成与演变
工作配备第一流的工人。
10、全面质量管理：
一个组织以
过程。
3.要使工人掌握标准化的操作
质量为中心，以全员参与为基础，目
3.从管理者的基本职能或工作
方法，使用标准化的工具、机器和材
的在于通过让顾客满意和本组织所
出发，研究管理活动的原理、规律和
料，并使作业环境标准化。
有成员及社会受益而达到长期成功
方法。
4.实行有差别的计件工资制。
的管理途径。
9、为什么要学习、研究管理学：
5.工人和雇主双方都必须来一
11、全面质量管理的特点：
1.管理的重要性决定了学习、研
次“心理革命”。
1.以顾客为关注焦点2.领导作
用3.全员参与
4.过程方法5.管理的系统方法
6.持续改进
7.基于实事的管理8.与供方互利的关系
12、卓越绩效标准的核心价值
观：
1.领导作用2.以顾客为导向3.有组织的和个人的学习
4.尊重员工和合作伙伴5.灵敏性6.关注未来
7.管理创新8.基于事实的管理
9.公共责任与公民义务
10.重在结果和创造价值11.系统观点
（三）管理环境、社会责任与管理道德
1、一般环境因素：
1、经济环境2.政治和法律环境
3.社会文化环境
4.科技环境5.全球化环境
2、具体环境因素：
1.顾客2.供应商3.竞争者4.
其他因素
3、外部组织环境的类型：
1.简单和稳定的环境2.复杂和稳定的环境
3、简单和动态的环境4.复杂和动态的环境
4、社会责任：
是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
5、管理道德：
组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。
（一）计划工作概述
1、计划工作：
即制定计划，就
是根据组织内外部的实际情况，权衡
客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
2、5W1H做什么、为什么做、何时做、何地做、何人做、如何做。
3、计划工作的基本特征：
1.目的性2.主导性3.普遍性
4.经济性
4、计划工作的意义：
1.弥补不肯定性和变化带来的问题
2.有利于管理人员把注意力集
中于目标
3.有利于更经济的进行管理
4.有利于控制
5.计划按表现形式分类：
1.目的或使命2.目标3.战略
4.政策5.程序6.规则
7.规划8.预算
6.计划工作的程序：
1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件
4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案
7.制订派生计划8.用预算形式使计划数字化
7、计划工作的原理：
1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理
8、限定因素原理：
是指在计划
工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越
能准确、客观的选择可行性方案。
9、许诺原理：
是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。
10、灵活性原理：
是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。
11、改变航道原理：
是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。
（二）目标与战略
1、目标：
是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。
2、目标的特性：
目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。
3、目标的性质：
1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性（即目标是分层次的）
3.目标的网络化4.目标的多样性
5.目标的时间性6.目标的可考核性
4、目标的作用：
1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用
4、是考核管理人员和员工绩效的客观标准
5、目标管理：
是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。
6、目标管理的特点：
1.建立一套完整的目标体系2.
组织实施3.检查和评价
7、目标管理的局限性：
1.对目标管理的原理和方法宣传的不够
2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚
3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险
8、企业核心能力：
是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。
9、企业核心能力表现在：
1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力
3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能
5.开发产品特性方面的创新能
力6.对市场变化做出快速反映
7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能
10、使命：
是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。
11、战略：
是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。
12、政策：
是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定。
13、三种竞争战略：
1.总成本领先战略：
主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
2.差异化战略：
使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。
3.集中化战略：
主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。
（三）预测与决策
1、计划工作的前提条件：
是指计划在实施工程中预期的内外部环境。
它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。
2、预测：
指对未来环境所做出的估计。
3、预测的作用：
1.帮助我们认识和控制未来的不确定性
2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致
3.事先了解计划实施后可能产
生的结果
4.预测的步骤：
1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预测模型
4、确定预测方法5.评定预测结果6.将预测结果交付决策
5、决策：
是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。
6、决策的地位和作用：
1.决策是管理的基础2.决策是
各级各类管理者的首要工作
7、正确决策的特征：
1.有明确而具体的决策目标2.以了解和掌握信息为基础
3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析评估
5.追求最可能的优化效应
8、例行问题和例外问题：
1.例行问题：
是重复出现的、日常的管理问题。
2.例外问题：
是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。
9、程序化决策和非程序化决策：
1.程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。
2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。
10、决策有效性的标准（三种决策类别）：
1.最优决策（理性决策）2.满
意决策（有限理性决策）
3.合理决策
11、满足最优决策的条件：
1.问题清楚明确2.目标单一明确（利润最大化）
3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、稳定
5.没有成本时间约束
12、预测的方法：
1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲法）
13、德尔菲法要点：
1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意见4.多次反复
14、主观决策法：
指用心理学、
社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并
做出评价和选择。
15、计量决策法：
是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变量与目标用数学式表
示岀来，然后根据决策条件,算求得答案。
通过计
—
（一）组织工作的含义
1、组织工作：
就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。
2、组织结构：
是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
3、组织工作的内容：
1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织结构横行划分
4、职权配制5.组织结构的协调
6.组织结构的调整
4、组织工作的特点：
1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的
3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响
5、影响组织结构选择的因素：
1.技术2.外界环境3.组织的规模
4.组织的生命周期5.组织的战略
6、组织工作的原理：
1.目标统一原理2.分工协作原理
3.管理宽度原理4.责权一致原理
5.集权与分权相结合的原则6.稳定性与适应性相结合的原理
7、目标统一原理：
是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。
8、分工协作原理：
是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。
9、管理宽度原理：
是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。
10、责权一致原理：
是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。
11、集权与分权相结合的原则：
是指对组织中职权的集权与分权的
缺点：
1.协调工作增加。
2.设备与开支、时间与精力增加。
1.组织中每一位管理者对其直
接下属有直接职权
关系，处理的越适中，就越有利于组
3.上下级的意见沟通和交流受
2.组织中每一个人只能向一位
织的有效运行。
阻。
4.上层对下层的控制困难。
直接上级报告
12、稳定性与适应性相结合的原
5.由于管理严密，影响下级人员
3.管理者在其管辖范围内有绝
理：
是指越能在组织结构的稳定性与
的积极性和创造性。
对或完全的职权
适应性之间取得平衡，就越能保证组
8、管理宽度：
是指管理者有效
13、直线型组织结构的优缺点：
织的正常运行。
的监督、管理其直接下属的人数。
优点：
1.结构比较简单2.责任
（二）组织结构设计与类型
9、影响管理宽度的因素：
与职权明确
1、职位设计：
就是将若干任务
1.管理者与其下属双方的能力
缺点：
1.组织规模较大、业务复
组合起来构成一项完整的职位。
2.面对问题的种类
杂时，管理职能由一个人承担比较困
2、专业化分工的优缺点：
3.组织沟通的类型及方法4.授
难。
优点：
1.有利于提高人员的工作
权
2.当全能管理者离职时，很难找
熟练程度
5.计划6.组织的稳定性
到适当的人去替代。
2.有利于减少因工作变换而损
10、部门划分的方法及其优缺
3.部门间协调性差。
失的时间
占：
八、、•
14、直线一参谋型组织结构的特
3.有利于使用专用设备和减少
1.按人数划分
占：
八、、•
人员培训的要求
2.按时间划分
1.按组织职能划分部门，设置机
缺点：
员工因工作单调乏味，产
3.按职能划分
构，实行专业分工。
组织实行统一指
生厌烦和不满情绪，影响了总体的工
优点：
能充分发挥专业职能，有
挥。
作效率和质量。
利于实现目标；简化了训练工作，加
2.把组织管理机构和人员分为
3、为避免过度专业化分工，职
强了上层控制手段。
两类，一类是直接指挥部门和人员，
位设计的做法：
缺点：
专业人员对其他领域不了
一类是参谋部门和人员。
1.职位扩大化2.职位轮换3.
解；部门之间相互协调困难。
3.组织结构实行高度集权。
职位丰富化4.工作团队
4.按产品划分
15、直线一参谋型组织结构的优
4、职位设计的要求：
优点：
有利于发挥专用设备效
缺点：
均衡的满足顾客、雇员和组织的
益；有利于发挥个人的技能和专业知
优点：
1.各级直线管理者都有相
利益。
识；有利于部门协调
应的参谋和助手，能够进行有效管
5、层次产生的原因：
缺点：
要求更多的人具有全面管
理。
如果管辖的人数超过人的精力
理的能力；产品部门独立性强，整体
2.每个部门都由直线人员统一
与时间允许的范围，管理的效率将下
性差；增加了主管部门协调、控制的
指挥，满足了现代组织活动统一指挥
降。
此时需要增加一个管理层次，通
困难
和实行严格责任制度的要求。
过委派工作给下一级管理者而减轻
5.按地区划分
缺点：
1.下级部门的主动性和积
负担。
如此下去，便形成了有层次的
优点：
有利于改善地区的协调；
极性受到限制。
结构。
有利于培养人才
2.部门之间互通情报少，不能集
6、扁平结构的优缺点：
缺点：
需要更多具有全面管理能
思广益做岀决策。
优点：
有利于缩短上下级距离，
力的人才；增加了主管部门控制的困
3.参谋部门和直线部门目标不
密切上下级之间的关系，信息纵向流
难；地区部门之间不易协调
一致时，上层主管协调工作量大。
通快，管理费用低，被管理者有较大
6.按服务对象划分
4.难于从组织内部培养熟悉全
的自由性和创造性，因而有满足感，
7.按设备划分
面情况的管理人员。
也有利于选择和培训下属。
优点：
充分发挥设备的效益
5.组织系统适应性差，因循守
缺点：
上下级协调较差，同级间
11、部门划分的原则：
旧，对新情况不能做出及时反映。
相互沟通困难。
1.力求最少2.组织结构应具有
16、事业部制组织结构的特点：
7、高耸结构的优缺点：
弹性3.确保目标的实现
集中政策，分散经营。
即集中领
优点：
管理严密，分工细致明确，
4.指派平衡5.检查部门分设
导下进行分权管理。
上下级易于协调。
12、直线型组织结构的特点：
17、矩阵结构的优缺点：
优点：
灵活性、适应性强。
中。
19、委员会管理：
是指组织中的
5、过程：
质量由人员、机械、
缺点：
1.稳定性差。
12、衡量集权与分权的标致：
最高决策权交给两位以上的管理者，
材料、方法、环境等因素决定，这一
2.由于受双重领导，当两个意见
1.决策的数目2.决策的重要性
也就是把权力分散到一个集体中去。
因素的组合叫做过程。
不一致时，会使工作无所适从。
及其影响面3.决策审批手续的繁简
20、委员会管理的优点：
6、实现六西格玛目标的六步法：
（三）组织中的职权配制
程度
1.集思广益2.协调3.防止职
1.确定你所提供的产品或服务
1、职权的类型：
13、集权制组织的特点：
权过于集中
是什么。
1.直线职权2.参谋职权3.职
1.决策权大多集中在高层领导
4.下级参与管理5.加强沟通6.
2.明确你的顾客是谁，他们的需
能职权
2.对下级的控制较多
代表集团利益
要是什么。
2、直线职权：
是某项职位或部
3.统一经营4.统一核算
7.有利于管理者的成长
3.为了向顾客提供他们满意的
门所拥有的包括做出决策、发布命令
14、分权制组织的特点：
21、委员会管理的缺点：
产品和服务，你需要什么。
等的权力，即指挥权。
1.中下层有较多的决策权2.上
1.耗费时间且成本高2.妥协与
4.明确你的过程。
3、参谋职权：
是某项职位或部
级控制较多，往往以完成目标为限
犹豫不决3.职责分离
5.纠正过程中的错误，杜绝无用
门所拥有的辅助性职权，包括提供咨
3.在统一规划下可独立经营4.
4.一个人或少数人占支配地位
功。
询、建议等。
独立核算，有一定的财务支配权
22、个人管理的优缺点：
6.对过程进行测量、分析、改进
4、职能职权：
是某项职位或部
15、影响集权与分权的因素：
优点：
责任明确，行动迅速，效
和控制，确保改进的持续进行。
门所拥有的原属于直线管理者的那
1.决策的重要性2.高层对一致
率较高。
7、业务过程再造（）：
为了在成
部分权力，大部分由业务或参谋部门
性的方针政策的偏好
缺点：
个人的知识、智力、才能
本、质量、服务和速度等方面实现剧
的负责人行使。
3.组织的规模4.组织的历史
有限，难免有考虑不周之处。
烈的改进，而对业务过程的根本的再
5、直线职权与参谋职权的关系：
5.最高主管的人生观6.获得管
23、董事会的职能：
思考和激进的再设计。
参谋是为直线主管提供信息、出
理人才的难易程度
1.受托管理2.决策企业公司的
8、业务流程再造的特点：
谋划策、配合主管工作的。
发挥参谋
7.手段8.营运的分散化
目标3.挑选总经理
1.思维模式的彻底改变2.以过
作用时，参谋应独立提出建议，直线
9.组织的变动程度10.外界环
4.核实计划与检查成果5.批准
程为中心进行系统改造
主管不为参谋左右。
境的影响
预算6.维持公司长期稳定
3.创造性的应用信息技术
6、授权：
是指上级委授给下属
16、活性化：
是指员工参与的一
7.决定利润分配8.通过有见解
一定的权力，使下级在一定的监督之
种高级形式，它意味着这样一种状
的咨询来检查计划与经营情况
下，有相当的自主权、行动权。
态：
在这种状态下，员工在规定的限
（四）组织变革
7、授权的步骤：
度内拥有做出决定和采取行动的知
1、组织变革的动因：
组织的外
第一步：
将任务委派给接受授权
识、技能、职权以及意愿，同时他们
部环境和内部条件的变化。
的下属，并明确应当取得的成果。
对自己行动的后果以及对企业的成
2、组织变革的领域：
第二步：
将完成任务所必需的职
功又有高度责任感。
1.结构2.技术3.人员
权授予下属。
17、管理者在活性化组织中的作
3、组织变革的阻力：
第三步：
使下属承担起所对接受
用：
1.对于不确定性的恐惧2.对于
的任务、成果要求和职权的义务。
1.管理层必须明确组织的使命
可能失去个人利益的恐惧
8、组织中的职权分裂：
是指解
和价值观，设定组织的目标和战略，
3.不认为变革符合组织的最佳
决一个问题或做出一项决策必须汇
并使之得到广泛的共享和认同。
利益
总两个或更多的管理者的职权才能
2.管理层还须对组织加以适当
4、减少组织变革阻力的方法：
实现。
的构造和部署，以保证其战略的实
1.确保达成共同的变革愿望2.
9、有效授权的要求：
现，要让每个人在组织中都有自己的
沟通变革的目的性和重要性
1.要有善于接受不同意见的态
位置。
3.认识到变革的情绪影响4.理
度2.要有放手的态度
18、实现员工活性化的途径：
解变革的各方面影响
3.要允许别人犯错误4.要善于
1.营造促进活性化的文化2.组
5.沟通即将变革和不会变革的
信任下级
织职位的成功设计
部分6.树立理想的行为模式
5.要善于适度控制
3.选拔适合活性化文化的员工
7.提供有效的反馈、合理的报酬
10、集权：
权力集中到较高的管
4.对员工进行不懈的培训和教育
以及适当的结果
理层次。
5.建立促进活性化的考核评价
8.对阻力做出一致的反映9.灵
11、分权：
职权分散到整个组织
制度
活、耐心和支持
（一）人员配备工作概述
1、人员配备：
是指对管理者进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既
升级会员 