专升本管理学原理.docx

1、专升本管理学原理你（一）管理与管理学究管理学的必要性。6.把计划职能同执行职能分开，1、管理：是指组织中的管理者，2.学习、研究管理学是培养管理变原来的经验工作方法为科学工作通过实施计划、组织、人员配备、领人员的重要手段之一。方法。导、控制等职能，来协调他人的活动，3.学习、研究管理学是未来的需7.实行职能工长制。使他人同自己一起实现既定目标的要。8.在管理控制上实行例外原则。活动过程。10、学习和研究管理学的方法：3、法约尔管理过程理论中管理2、管理的基本特征：1.唯物辩证法2.系统方法3.的十四原则：1.管理是一种文化现象 2.管理理论联系实际的方法1.分工2.职权与职责3.纪律的主体是管

2、理者3.管理的任务、职11、系统：是指由相互作用和相4.统一指挥5.统一领导6.个能与层次互依赖的若干组成部分结合而成的、人利益服从整体利益3、管理的任务：具有特定功能的有机整体，系统本身7.个人报酬8.集中化9.等级设计和维持一种环境，使在这一又是它从属的一个更大系统的组成链环境中工作的人们能够用尽可能少部分。10.秩序11.公正12.任用期稳的支出，实现既定的目标。12、系统的特性：疋4、管理的基本职能：1.整体性2.目的性3.开放性13.首创精神14.集体精神1.计划2.组织3.人员配备4.4.交换性5.相互依赖性6.控4、韦伯理想行政组织体系一三领导5.控制制性种权力类型：5、掌握管理

3、两重性（自然属性、13、系统的观点：1.理性一合法的权力 2.传统的社会属性）的重要意义：1.整体观点2.“开放性”与“封权力3.超凡的权力1.认真总结正反两方面的经验闭性”5、韦伯一理想行政组织体系的教训，更好的发挥社会主义制度的优3.封闭则消亡的观点 4.模糊分特点：越性。界的观点1.明确的分工2.自上而下的等2.学习引进国外有益的管理理5.保持“体内动态平衡”的观点级体系3.人员的考评和教育论、技术和方法。6.信息反馈观点4.职业管理人员5.遵守规则和3.结合实际，随机制宜的学习运7.分级观点8.不断分化和完善纪律6.组织中人员之间的关系用。的观点6、梅奥一霍桑试验的结论：6、管理学：是

4、一门系统的研究9.等效观点1.职工是“社会人” 2.企业中管理过程的普遍规律、基本原理和一（二）管理学的形成与发展存在着“非正式组织”般方法的科学。1、管理学形成与发展的六个阶3.新型的领导能力在于提高职7、管理学的特点：段：工的满意度4.存在着霍桑效应1. 一般性2.多科性3.历史性1.古典管理理论2.人际关系学7、组织行为学研究的范围：4.实践性说和行为科学理论1.个体行为2.团体行为3.组8、管理学研究的内容与范围（三3.管理理论丛林4.战略管理织行为个层次或侧重点）：5.全面质量管理6.学习型组织8、3C环境一企业外部环境的主1.根据管理活动总是在一定社管理要特征：会生产方式下进行的，

5、其研究内容分2、泰罗一科学管理理论要点：1.变化2.顾客3.竞争为：生产力方面、生产关系方面、深1.科学管理的中心问题是提高9、战略管理的特点：层建筑。劳动生产率。1.系统性2.长远预期性3.对2.从历史的角度研究管理实践、2.为了提高劳动生产率，必须为外抗争性4.灵活应变性管理思想及管理理论的形成与演变工作配备第一流的工人。10、全面质量管理：一个组织以过程。3.要使工人掌握标准化的操作质量为中心，以全员参与为基础，目3.从管理者的基本职能或工作方法，使用标准化的工具、机器和材的在于通过让顾客满意和本组织所出发，研究管理活动的原理、规律和料，并使作业环境标准化。有成员及社会受益而达到长期成功

6、方法。4.实行有差别的计件工资制。的管理途径。9、为什么要学习、研究管理学：5.工人和雇主双方都必须来一11、全面质量管理的特点：1.管理的重要性决定了学习、研次“心理革命”。1.以顾客为关注焦点 2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于实事的管理8.与供方互 利的关系12、卓越绩效标准的核心价值观：1.领导作用2.以顾客为导向3. 有组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴 5.灵敏 性6.关注未来7.管理创新8.基于事实的管理9.公共责任与公民义务10.重在结果和创造价值 11.系 统观点（三）管理环境、社会责任与管 理道德1、一般环境因素：1、 经济环境

7、2.政治和法律环境3.社会文化环境4.科技环境5.全球化环境2、 具体环境因素：1.顾客2.供应商3.竞争者4.其他因素3、 外部组织环境的类型：1.简单和稳定的环境 2.复杂和 稳定的环境3、 简单和动态的环境 4.复杂和 动态的环境4、 社会责任：是指组织在遵守、 维护和改善社会秩序、保护增加社会 福利等方面所承担的职责和义务。5、 管理道德：组织的管理者做 出决策或采取行动所依据的准则。（一）计划工作概述1、 计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况， 权衡客观需要和主观可能，通过科学的预 测，提出在未来一定时期内组织所要 达到的目标及实现目标的方法。2、 5W1H做什么、为什

8、么做、 何时做、何地做、何人做、如何做。3、 计划工作的基本特征：1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性4、 计划工作的意义：1.弥补不肯定性和变化带来的 问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制5.计划按表现形式分类：1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算6.计划工作的程序：1.估量机会2.确定目标3.确 定前提条件4.确定可供选择的方案 5.评价 各种方案6.选择方案7.制订派生计划8.用预算形式 使计划数字化7、 计划工作的原理：1.限定因素原理2.许诺原理3. 灵活性原理4.改变航道原理8、 限定因素原理：是指在

9、计划工作中，越能了解和找到对达到目标 起限制性和决定性作用的因素， 就越能准确、客观的选择可行性方案。9、 许诺原理：是指任何一项计 划都是对完成某项工作所做出的许 诺，许诺越大，所需的时间越长，实 现目标的可能性就越小。10、 灵活性原理：是指计划工作 中体现的灵活性越大，则由于未来意 外事件引起的损失就越小。11、 改变航道原理：是指计划工 作为将来承诺的越多，管理者定期检 查现状和预期前景，以及为实现目标 而重新制订计划就越重要。（二）目标与战略1、 目标：是根据组织的使命而 提出的组织在一定时期内所要达到 的预期成果。2、 目标的特性：目标一定要具体明确； 可以度量 或测量；可以实现；

10、目标之间相互关 联；时间限定。3、 目标的性质：1.目标可分为突破性目标和控 制性目标2.目标的纵向性（即目标 是分层次的）3.目标的网络化4.目标的多样 性5.目标的时间性6.目标的可考 核性4、 目标的作用：1.为管理工作指明方向 2.激励 作用3.凝聚作用4、 是考核管理人员和员工绩效 的客观标准5、 目标管理：是让组织的管理 人员和员工亲自参加目标的制定，在 工作中实行“自我控制”并努力完成 目标的一种管理制度或方法。6、 目标管理的特点：1.建立一套完整的目标体系 2.组织实施3.检查和评价7、 目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣 传的不够2.没有把指导方针向拟定目标 的

11、管理人员讲清楚3.目标难以确定4.目标一般是 短期的5.不灵活的危险8、 企业核心能力：是指竞争对 手无法迅速模仿的能力，是企业获得 竞争优势的关键。9、 企业核心能力表现在：1.具有建立电子商务网络和系 统的机能2.迅速把新产品投入市场 的能力3.更好的售后服务能力 4.生产 制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映7.准确迅速满足顾客订单的系 统8.整合各种技术创新产品的技能10、 使命：是社会对该组织的基 本要求，各种有组织的集体活动都应 当有一个使命。11、 战略：是为了回答使命和目 标而对发展方向、行动方针以及资源 配置等提出的总体规划。12、 政

12、策：是组织在决策或处理 问题时用来指导和沟通思想与行动 的方针和明文规定。13、 三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是 以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中 别具一格，具有独创性，并利用差别 化建立竞争优势。3.集中化战略：主攻某个特殊的 细分市场或某种特殊的产品。（三）预测与决策1、 计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的 内外部环境。它包括经济的、技术的、 社会的、政治的、和文化道德等外界 环境因素，企业的现有生产技术条件 等内部因素。2、 预测：指对未来环境所做出 的估计。3、 预测的作用：1.帮助我们认识和控制未来的 不确定性2.使计划的预期目标

13、同可能变 化的周围环境与经济条件保持一致3.事先了解计划实施后可能产生的结果4.预测的步骤：1.提出课题和任务2.调查、搜 集和整理资料3.建立预测模型4、 确定预测方法5.评定预测结 果6.将预测结果交付决策5、 决策：是决策者经过各种考 虑和比较之后，对应当做怎么和应当 怎么做所作的决定。6、 决策的地位和作用：1.决策是管理的基础 2.决策是各级各类管理者的首要工作7、 正确决策的特征：1.有明确而具体的决策目标 2. 以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案 4.对 控制的方案进行综合分析评估5.追求最可能的优化效应8、 例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的、日 常的管

14、理问题。2.例外问题：是偶然发生的，新 颖的，性质完全清楚、结构上不甚分 明的，具有重大影响的问题。9、 程序化决策和非程序化决策：1.程序化决策是指决策可以程 序化到呈现出重复和例行的状态，可 以制定出一套处理这些决策的固定 程序。2.非程序化决策表现为决策的 新颖、无结构，具有不寻常影响，处 理这类问题没有固定方法。10、 决策有效性的标准（三种决 策类别）：1.最优决策（理性决策） 2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策11、 满足最优决策的条件：1.问题清楚明确2.目标单一明 确（利润最大化）3.所有方案已知4.偏好清楚、 一致、稳定5.没有成本时间约束12、 预测的方法：1.外推法

15、2.因果法3.直观法 （如德尔菲法）13、 德尔菲法要点：1.记名投寄征询意见 2.统计归 纳3.沟通反馈意见4.多次反复14、 主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识 和经验，根据已掌握的情况和资料， 提出决策目标及实现目标的方法， 并做出评价和选择。15、 计量决策法：是建立在数学 工具基础上的决策方法，它把决策的 变量与变量、变量与目标用数学式表示岀来，然后根据决策条件, 算求得答案。通过计（一）组织工作的含义1、 组织工作：就是设计和维持 一种有助于有效的集体活动的组织 结构的活动工程。2、 组织结构：是组织中划分、 组合和协调人们的活动和任务的一 种正式框架，表现为

16、组织各部门的排 列顺序、空间位置、聚集状态、联系 方式和相互关系。3、 组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵 向划分3.组织结构横行划分4、 职权配制5.组织结构的协调6.组织结构的调整4、 组织工作的特点：1.组织工作是一个过程 2.组织 工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式 组织的影响5、 影响组织结构选择的因素：1.技术2.外界环境3.组织的 规模4.组织的生命周期5.组织的战 略6、 组织工作的原理：1.目标统一原理2.分工协作原 理3.管理宽度原理4.责权一致原 理5.集权与分权相结合的原则 6. 稳定性与适应性相结合的原理7、 目标统一原理：是指组织中 每个部门或个人

17、的贡献越有利于实 现组织目标，组织结构就越合理有 效。8、 分工协作原理：是指组织结 构越能反映出为实现组织目标所必 要的各项任务和工作分工，以及相互 间的协调，组织结构就越精干高效。9、 管理宽度原理：是指组织中 管理者监督管辖其直接下属的人数 越适当，就越能够保证组织的有效运 行。10、 责权一致原理：是指在组织 结构设计中，职位的职权和职责越相 对一致，组织结构就越有效。11、集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的集权与分权的缺点：1.协调工作增加。2.设 备与开支、时间与精力增加。1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权关系，处理的越适中，就越有利于组3.上下级的意见沟通和交流

18、受2.组织中每一个人只能向一位织的有效运行。阻。4.上层对下层的控制困难。直接上级报告12、稳定性与适应性相结合的原5.由于管理严密，影响下级人员3.管理者在其管辖范围内有绝理：是指越能在组织结构的稳定性与的积极性和创造性。对或完全的职权适应性之间取得平衡，就越能保证组8、管理宽度：是指管理者有效13、直线型组织结构的优缺点：织的正常运行。的监督、管理其直接下属的人数。优点：1.结构比较简单2.责任（二）组织结构设计与类型9、影响管理宽度的因素：与职权明确1、职位设计：就是将若干任务1.管理者与其下属双方的能力缺点：1.组织规模较大、业务复组合起来构成一项完整的职位。2.面对问题的种类杂时，管

19、理职能由一个人承担比较困2、专业化分工的优缺点：3.组织沟通的类型及方法 4.授难。优点：1.有利于提高人员的工作权2.当全能管理者离职时，很难找熟练程度5.计划6.组织的稳定性到适当的人去替代。2.有利于减少因工作变换而损10、部门划分的方法及其优缺3.部门间协调性差。失的时间占：八、14、直线一参谋型组织结构的特3.有利于使用专用设备和减少1.按人数划分占：八、人员培训的要求2.按时间划分1.按组织职能划分部门，设置机缺点：员工因工作单调乏味，产3.按职能划分构，实行专业分工。组织实行统一指生厌烦和不满情绪，影响了总体的工优点：能充分发挥专业职能，有挥。作效率和质量。利于实现目标；简化了训

20、练工作，加2.把组织管理机构和人员分为3、为避免过度专业化分工，职强了上层控制手段。两类，一类是直接指挥部门和人员，位设计的做法：缺点：专业人员对其他领域不了一类是参谋部门和人员。1.职位扩大化2.职位轮换3.解；部门之间相互协调困难。3.组织结构实行高度集权。职位丰富化4.工作团队4.按产品划分15、直线一参谋型组织结构的优4、职位设计的要求：优点：有利于发挥专用设备效缺点：均衡的满足顾客、雇员和组织的益；有利于发挥个人的技能和专业知优点：1.各级直线管理者都有相利益。识；有利于部门协调应的参谋和助手，能够进行有效管5、层次产生的原因：缺点：要求更多的人具有全面管理。如果管辖的人数超过人的精

21、力理的能力；产品部门独立性强， 整体2.每个部门都由直线人员统一与时间允许的范围，管理的效率将下性差；增加了主管部门协调、 控制的指挥，满足了现代组织活动统一指挥降。此时需要增加一个管理层次，通困难和实行严格责任制度的要求。过委派工作给下一级管理者而减轻5.按地区划分缺点：1.下级部门的主动性和积负担。如此下去，便形成了有层次的优点：有利于改善地区的协调；极性受到限制。结构。有利于培养人才2.部门之间互通情报少，不能集6、扁平结构的优缺点：缺点：需要更多具有全面管理能思广益做岀决策。优点：有利于缩短上下级距离，力的人才；增加了主管部门控制的困3.参谋部门和直线部门目标不密切上下级之间的关系，信

22、息纵向流难；地区部门之间不易协调一致时，上层主管协调工作量大。通快，管理费用低，被管理者有较大6.按服务对象划分4.难于从组织内部培养熟悉全的自由性和创造性，因而有满足感，7.按设备划分面情况的管理人员。也有利于选择和培训下属。优点：充分发挥设备的效益5.组织系统适应性差，因循守缺点：上下级协调较差，同级间11、部门划分的原则：旧，对新情况不能做出及时反映。相互沟通困难。1.力求最少2.组织结构应具有16、事业部制组织结构的特点：7、高耸结构的优缺点：弹性3.确保目标的实现集中政策，分散经营。即集中领优点：管理严密，分工细致明确，4.指派平衡5.检查部门分设导下进行分权管理。上下级易于协调。1

23、2、直线型组织结构的特点：17、矩阵结构的优缺点：优点：灵活性、适应性强。中。19、委员会管理：是指组织中的5、过程：质量由人员、机械、缺点：1.稳定性差。12、衡量集权与分权的标致：最高决策权交给两位以上的管理者，材料、方法、环境等因素决定，这一2.由于受双重领导，当两个意见1.决策的数目2.决策的重要性也就是把权力分散到一个集体中去。因素的组合叫做过程。不一致时，会使工作无所适从。及其影响面3.决策审批手续的繁简20、委员会管理的优点：6、实现六西格玛目标的六步法：（三）组织中的职权配制程度1.集思广益2.协调3.防止职1.确定你所提供的产品或服务1、职权的类型：13、集权制组织的特点：权

24、过于集中是什么。1.直线职权2.参谋职权3.职1.决策权大多集中在高层领导4.下级参与管理5.加强沟通6.2.明确你的顾客是谁，他们的需能职权2.对下级的控制较多代表集团利益要是什么。2、直线职权：是某项职位或部3.统一经营4.统一核算7.有利于管理者的成长3.为了向顾客提供他们满意的门所拥有的包括做出决策、发布命令14、分权制组织的特点：21、委员会管理的缺点：产品和服务，你需要什么。等的权力，即指挥权。1.中下层有较多的决策权 2.上1.耗费时间且成本高2.妥协与4.明确你的过程。3、参谋职权：是某项职位或部级控制较多，往往以完成目标为限犹豫不决3.职责分离5.纠正过程中的错误，杜绝无用门

25、所拥有的辅助性职权，包括提供咨3.在统一规划下可独立经营 4.4. 一个人或少数人占支配地位功。询、建议等。独立核算，有一定的财务支配权22、个人管理的优缺点：6.对过程进行测量、分析、改进4、职能职权：是某项职位或部15、影响集权与分权的因素：优点：责任明确，行动迅速，效和控制，确保改进的持续进行。门所拥有的原属于直线管理者的那1.决策的重要性2.高层对一致率较高。7、业务过程再造（）：为了在成部分权力，大部分由业务或参谋部门性的方针政策的偏好缺点：个人的知识、智力、才能本、质量、服务和速度等方面实现剧的负责人行使。3.组织的规模4.组织的历史有限，难免有考虑不周之处。烈的改进，而对业务过程

26、的根本的再5、直线职权与参谋职权的关系：5.最高主管的人生观 6.获得管23、董事会的职能：思考和激进的再设计。参谋是为直线主管提供信息、出理人才的难易程度1.受托管理2.决策企业公司的8、业务流程再造的特点：谋划策、配合主管工作的。发挥参谋7.手段8.营运的分散化目标3.挑选总经理1.思维模式的彻底改变 2.以过作用时，参谋应独立提出建议， 直线9.组织的变动程度 10.外界环4.核实计划与检查成果 5.批准程为中心进行系统改造主管不为参谋左右。境的影响预算6.维持公司长期稳定3.创造性的应用信息技术6、授权：是指上级委授给下属16、活性化：是指员工参与的一7.决定利润分配8.通过有见解一定

27、的权力，使下级在一定的监督之种高级形式，它意味着这样一种状的咨询来检查计划与经营情况下，有相当的自主权、行动权。态：在这种状态下，员工在规定的限（四）组织变革7、授权的步骤：度内拥有做出决定和采取行动的知1、组织变革的动因：组织的外第一步：将任务委派给接受授权识、技能、职权以及意愿，同时他们部环境和内部条件的变化。的下属，并明确应当取得的成果。对自己行动的后果以及对企业的成2、组织变革的领域：第二步：将完成任务所必需的职功又有高度责任感。1.结构2.技术3.人员权授予下属。17、管理者在活性化组织中的作3、组织变革的阻力：第三步：使下属承担起所对接受用：1.对于不确定性的恐惧 2.对于的任务、

28、成果要求和职权的义务。1.管理层必须明确组织的使命可能失去个人利益的恐惧8、组织中的职权分裂：是指解和价值观，设定组织的目标和战略，3.不认为变革符合组织的最佳决一个问题或做出一项决策必须汇并使之得到广泛的共享和认同。利益总两个或更多的管理者的职权才能2.管理层还须对组织加以适当4、减少组织变革阻力的方法：实现。的构造和部署，以保证其战略的实1.确保达成共同的变革愿望 2.9、有效授权的要求：现，要让每个人在组织中都有自己的沟通变革的目的性和重要性1.要有善于接受不同意见的态位置。3.认识到变革的情绪影响 4.理度2.要有放手的态度18、实现员工活性化的途径：解变革的各方面影响3.要允许别人犯错误 4.要善于1.营造促进活性化的文化 2.组5.沟通即将变革和不会变革的信任下级织职位的成功设计部分6.树立理想的行为模式5.要善于适度控制3.选拔适合活性化文化的员工7.提供有效的反馈、合理的报酬10、集权：权力集中到较高的管4.对员工进行不懈的培训和教育以及适当的结果理层次。5.建立促进活性化的考核评价8.对阻力做出一致的反映 9.灵11、分权：职权分散到整个组织制度活、耐心和支持（一） 人员配备工作概述1、 人员配备：是指对管理者进 行恰当而有效的选拔、培训和考评， 其目的是为了配备合适的人员去充 实组织结构中所规定的各项职务，以 保证组织活动的正常进行， 进而实现 组织的既