现场改善及案例分析.pptx
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现场改善及案例分析现场改善及案例分析预计用时：
预计用时：
100分钟分钟持持续改善改善低成本、高品质、短交期地进行生产，最大限度的满足客户需求。
目标:
准时化自働化生生产准准时化化在需要的在需要的时间按需要的数量按需要的数量提供需要的提供需要的产品品精益生产的理论框架品质自品质自働化化工序内控制品质工序内控制品质异常时自动停止异常时自动停止设备有防错功能设备有防错功能改善:
以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工作方式上要不断地进行改善与创新。
一个流一个流快速切快速切换后拉生后拉生产快速切快速切换异常停止异常停止自自动防防错就地解决就地解决员工和团队减少浪费减少浪费问问5个为什么个为什么1改善的目的3改善的原则.步骤提提纲纲4管理者的行动2改善的着眼点一、什么是现场？
广义：
企业赚取利润活动的主要场所。
广义：
企业赚取利润活动的主要场所。
狭义：
制造产品或提供服务的地方。
狭义：
制造产品或提供服务的地方。
（研发、生产、销售）（研发、生产、销售）相关的概念相关的概念二、现场改善是谁的事情？
以降低库存的改善为例进行说明：
以降低库存的改善为例进行说明：
总库存原材料在制品成品技术部、质管部技术部、质管部生产部、生产部、采购部采购部生产部生产部销售部销售部主责主责次责次责质管部质管部现场改善与各个部门息息相关。
技术生产、品质采购、仓库三、现场改善为什么从生产开始？
生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其他版块他版块（采购、技术、人力等）（采购、技术、人力等）存在的问题。
存在的问题。
生产现场是一面镜子生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低直接反映管理水平的高低。
解决问题唯有解决问题唯有依靠生产现场依靠生产现场。
大野耐一大野耐一因为：
因为：
现场展现问题，有事实、有数据。
现场展现问题，有事实、有数据。
解决现场问题的两种方法：
解决现场问题的两种方法：
一、创新一、创新改善运用常识性工具，不需要花多少钱。
（TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度）运用高科技，投入大成本。
二、改善二、改善改善：
改善：
就是发现问题、动手解决问题，就是发现问题、动手解决问题，推动进步的一种工作方法。
推动进步的一种工作方法。
四、什么是改善？
改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更简单、更轻松、更方便。
简单、更轻松、更方便。
均衡生产全员5S活动、全员改善提案活动TQM质量改善方法IE持续改善拉动看板快速切换单元生产精益工厂TPM全员生产维护五、主要的改善工具1改善的目的售价成本利润售价成本利润成成本本销售价格销售价格利利润润成成本本利利润润售价售价一、为什么要改善？
利润售价成本利润售价成本利利润润销售价格销售价格成成本本利利润润成成本本改善的目的改善的目的:
降低成本，获取利润降低成本，获取利润二、企业间业绩的差距：
人人机机料料投入投入质量量成本成本交期交期产出产出生生产方式方式加工方法加工方法思思维模式模式制造过程（程序）制造过程（程序）（没有区别）（没有区别）（出现差距）（出现差距）改善改善：
生产方式：
能否快速应对市场变化？
加工方法：
是否品质稳定、成本最低？
思维方式：
现在执行的方法是最好的吗？
一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；二是转变思维，现在的方法可以改得更好。
二是转变思维，现在的方法可以改得更好。
三、通过改善培养人才通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
发现问题发现问题分析问题分析问题解决问题解决问题分享成果分享成果四、通过改善活动提高团队凝聚力小小的蚂蚁都懂得抱团的力量小小的蚂蚁都懂得抱团的力量小小的蚂蚁都懂得抱团的力量小小的蚂蚁都懂得抱团的力量改善活动是为了把大家拧成一股绳2改善的着眼点一、从现场的浪费中发现问题法法加工的浪费加工的浪费现场的七大浪费现场的七大浪费（即：
现场中不产生附（即：
现场中不产生附加值的活动）加值的活动）物物库存的浪费库存的浪费搬运的浪费搬运的浪费过量生产的浪费过量生产的浪费不良品的浪费不良品的浪费人人等待的浪费等待的浪费动作的浪费动作的浪费不良浪费动作浪费搬运浪费图例：
图例：
做事情的最佳方法。
二、从现场的管理标准中发现问题没有标准就没有管理。
现状与已确立的标准之间必须解决的差距。
现状状标准准问题图例：
图例：
没有标准就无法管理没有标准就无法管理标准的重要性：
是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法；是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法；是员工培训、教育的依据；是员工培训、教育的依据；是管理者监督、检查的依据；是管理者监督、检查的依据；使管理可视化，一眼能发现问题。
使管理可视化，一眼能发现问题。
我们要创建哪些标准？
料：
料：
人：
人：
机：
机：
出勤管理规定出勤管理规定、新员工培训管理规定新员工培训管理规定、作业要领书作业要领书、异常处理流程异常处理流程检验标准检验标准、库存管理标准库存管理标准、出入库管理标准出入库管理标准、物料消耗管理标准物料消耗管理标准安全操作规程安全操作规程、设备点检标准设备点检标准、换型作业指导书换型作业指导书环：
环：
3S3S管理标准管理标准其他：
其他：
从接单到生产的业务流程从接单到生产的业务流程、模具的开发流程模具的开发流程三、从现场的管理目标中发现问题为什么要求制定品质、工时管理目标？
为什么要求制定品质、工时管理目标？
四、从客户的反馈/需求中发现问题内部客户服务链：
内部客户服务链：
业务部业务部采购部采购部生产部生产部财务部财务部客户客户质管部质管部技术部技术部小故事：
合格率的检查标准合格率的检查标准二战期间，美国空军降落伞的合格率为二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。
军方要求厂家必须让合格率达到家必须让合格率达到100%才行。
才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。
已是极限，除非出现奇迹。
从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。
负责人亲自跳伞检测。
3改善的原则.步骤一、改善的原则改善要有明确的目标或具体需求改善要有明确的目标或具体需求如：
不良下降多少？
如：
不良下降多少？
周期缩短多少？
周期缩短多少？
效率提高多少？
效率提高多少？
成本降低多少？
成本降低多少？
量化指标量化指标或：
改善现场环境或：
改善现场环境改善现场安全改善现场安全降低劳动强度降低劳动强度具体需求具体需求改善要马上行动改善要马上行动我们一直都是这样的，没有办法改！
我们一直都是这样的，没有办法改！
这个是不可能的！
这个是不可能的！
做这个价值不大！
做这个价值不大！
（如果每人一天省（如果每人一天省1毛钱）毛钱）不要找借口（设限）：
如不要找借口（设限）：
如大批量大批量一个流一个流改善要遵循改善要遵循“三现主义三现主义”的原则的原则现地：
、到问题发生的现场现物：
、看异常事物现认：
、对问题的产生原因进行分析，制定对策。
改善没有终点改善没有终点正确的观点：
正确的观点：
还有改善的空还有改善的空间间,现在的方现在的方法一定不是最法一定不是最好的！
好的！
全员参与全员参与改善例会制度改善例会制度主体为各部门主管主体为各部门主管改善提案奖励制度改善提案奖励制度主体为全体员工主体为全体员工自主研究改善活动自主研究改善活动主管、员工主管、员工改善活动的方式有：
1.问题的的发生、生、发现6.跟踪跟踪处理改善方案理改善方案5.实施、施、评价改善方案价改善方案4.改善方案的制定改善方案的制定3.发现问题的重点的重点2.现状分析状分析要改善什么要改善什么现状是怎样的现状是怎样的（数据）（数据）为什么会发生为什么会发生（真因）（真因）怎样对策怎样对策对策是否有效（对策是否有效（与目标对比）与目标对比）标准化标准化二、改善的基本步骤：
1.问题的的发生、生、发现（要改善什么要改善什么）调查项目目调查重点重点P：
生生产率、生率、生产量量产量下降了量下降了吗/产量量还能提高能提高吗/人人员过多或多或过少少/设备正常正常吗Q：
质量量质量指量指标超超标吗/有批量不良有批量不良发生生吗/客客户有投有投诉吗/哪些不良哪些不良项目上升了目上升了/工工艺合理合理吗C：
成本成本原材料、原材料、辅料、燃料消耗上升了料、燃料消耗上升了吗/库存超存超标了了吗/采采购成本上升了成本上升了吗D：
交期交期产品交期延品交期延误了了吗/生生产周期可以周期可以缩短了短了吗/采采购周周期可能期可能缩短短吗S：
安全、安全、环境境有安全事故有安全事故吗/新新员工按工按标准操作准操作吗/环境要改善境要改善吗M：
士气士气人人员配置合理配置合理吗/员工之工之间合作合作吗2.现状分析现状分析现状来自于状来自于现场的数据、的数据、标准。
准。
如：
如：
品质推移表品质推移表、工时推移表工时推移表、生产计划管理表生产计划管理表3.发现问题的重点的重点（问5个个为什么找到真因什么找到真因）：
为什么机器停了？
：
为什么机器停了？
因为超负荷保险丝断了。
因为超负荷保险丝断了。
：
为什么超负荷呢？
：
为什么超负荷呢？
因为轴承部分的润滑不够。
因为轴承部分的润滑不够。
：
为什么润滑不够？
：
为什么润滑不够？
因为润滑泵吸不上油来。
因为润滑泵吸不上油来。
：
为什么吸不上油来？
：
为什么吸不上油来？
因为油泵轴磨损松动了。
因为油泵轴磨损松动了。
：
为什么磨损了？
：
为什么磨损了？
因为没有安装过滤器混进了铁屑。
因为没有安装过滤器混进了铁屑。
找到问题根源进行对策烧门测人法机料环3.用特性要因图找到真因用特性要因图找到真因原原则自自问例子例子取消取消是否可以不做是否可以不做如果不做会怎如果不做会怎样通通过变换布局省略搬运布局省略搬运省略加工省略加工合并合并2个以上的工序是否个以上的工序是否可以可以组合起来合起来2个以上的加工同个以上的加工同时作作业加工与加工与检查同同时作作业重排重排是否可以是否可以调换工序工序是否可以改是否可以改变方法方法更更换加工加工顺序提高作序提高作业效率效率简化化是否可以更是否可以更简单（数量、（数量、动作）作）手手动改自改自动4.改善方案的制定改善方案的制定所用道具：
改善的四原所用道具：
改善的四原则表表（ECRS）5.实施、评价改善方案实施、评价改善方案（与目标对比）（与目标对比）6.跟踪处理改善方案跟踪处理改善方案（标准化）（标准化）问题描述问题描述：
涂装喷漆流水线FD110磁电的挂具现存在以下问题：
1.生产效率低（8个/挂）。
2.喷漆时油漆浪费大。
改善对策：
改善对策：
重新设计制作一挂12只的挂具。
效果确认：
效果确认：
FD110磁电4.1-4.15不良率为22.9%，4.16-4.30不良率为20.4%，在不影响品质的前提下，效率提升了50%！
改善前改善后效果：
效果：
改善前改善后日期露底数不良率日期露底数不良率1月份37211.4%2月16-28日960.06%2月1-15日14543.0%3月份2320.068%最低节省成本2072元/月问题描述问题描述：
产品自动喷塑后，两侧的窗口因静电吸附不够，导致窗口位置经常露底，造成不良。
改善对策：
改善对策：
将窗口补喷调整到自动喷之前进行。
4管理者的行动一、现场管理的两大项工作：
维持维持：
现行技术、管理方法和操作标准现行技术、管理方法和操作标准。
改进改进：
提升现行标准，包括创新和改善提升现行标准，包括创新和改善。
维持：
维持：
80%80%改进：
改进：
20%20%改善活动中，各级别人员的职能改善活动中，各级别人员的职能高层管理者中层管理者现场主管工
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