市场营销成功案例汇总.docx
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市场营销成功案例汇总
《市场营销学》
2009案例汇总
第一章市场营销导论
赤脚、鞋子与市场
一家英国鞋厂和一家美国鞋厂的推销员同时来太平洋某岛推销鞋子。
上岛后，他们发现岛上的人竟不穿鞋子。
于是，各自给本国鞋厂老板汇报。
英国的推销员说：
“这里的生意不好做，岛上人全都习惯赤脚走路，鞋子在这里根本没有市场，便匆匆离去。
”而美国的推销员却说：
“这回我们有大生意做了，这个岛上的人全都赤脚走路，还没有学会穿鞋子呢，这里市场潜力巨大，我将长驻此岛，留下来开辟市场。
”后经美国鞋厂推销员的诱导和经营，当地人逐渐穿上了鞋子，终于唤醒了岛上沉睡的鞋子市场，美国鞋厂也因此狠狠地赚了一笔。
常言道：
事在人为。
其实搞经营、做生意也是如此。
上述事例就说明了这一点。
面对同样的市场条件，英国鞋厂推销员被“岛上人不穿鞋”的观念所束缚，裹足不前，结果一“市”无成，空手而归；而美国鞋厂推销员通过深入了解和观察，发现了潜在市场，激发了潜在需求，加上合理的引导消费，结果取得了很大的收获。
两种行为，两种结果，孰优孰劣，一目了然。
讨论题：
1．英、美两国的推销员奉行的营销观念有何不同？
2．结合实际，说明当今企业在国际营销中应如何把握正确的营销导向？
第二章企业战略规划与营销管理过程
佳能公司能力制胜
1.前言
日本佳能成立于1933年。
佳能成立初期的想法是生产一种35mm的精密相机，以期与世界一流的德国莱卡型相机抗衡。
仅仅两年时间，佳能便成为日本高级相机生产者中的领头羊。
战后，佳能成功地将高端相机推向市场，到了五十年代中期，佳能已经成长为日本最大的相机制造商。
佳能以光学技术为基础，不断扩大产品品种，推出了中端相机、8mm摄像机、电视镜头、微型图形处理设备等产品，并把这些产品推向以美国和加拿大为主要目标的海外市场。
佳能发展壮大过程中，多元化战略起着非常重要的作用。
如1962年佳能成立了产品研究和开发部门，把领域延伸到复印机、家用放像机和电子计算器等新领域。
经过这些多元化的努力，佳能成立了一个独立运营的部门专门经营新的非相机产品。
该部门瞄准的第一个产品是电子计算器，1964年研制成功了世界上第一台10键数字计算器Canola一三0，依靠该型产品，佳能主宰了六十年代日本的电子计算器市场。
当然，并不是每一次多样化努力都会成功。
1956年，佳能开始研制一种可用来读、写的工具；1959年推出这项产品，它采用的技术受到高度赞扬。
不过，由于产品设计没有专利权，另一家公司以该产品一半的价格推出了相似的产品。
于是高价而笨重的佳能产品就没有了市场。
2进入复印机业务领域
1959年，佳能开始研究复印技术。
1962年，佳能成立了一个研究小组致力于研究普通纸复印（PPC）技术。
当时仅知的PPC技术被几百个施乐公司的专利所保护。
佳能感到，只有研制的技术和产品具有高质量、高速度、经济和易维护等特点，才可以拥有巨大的市场份额。
公司的经理层要求公司的专家研究一种既不违反施乐专利、又能达到上述要求的新型PPC技术。
同时，佳能通过1965年取得RCA公司的涂覆纸复印（CPC）技术的特许权，进入了复印机业务。
开始，佳能不把公司名称写在产品上，而以Confax10000的品牌在日本市场推广。
佳能向一家澳大利亚公司引进了流体技术，并把它与RCA技术综合，推出了CanAll系列。
佳能成立了一个独立的公司——国际印像工业公司，以在日本市场销售复印机。
在美国，佳能把复印机造出后卖给斯各特纸业，斯各特纸业用自己的品牌销售复印机。
到1968年，“新工艺（NewProcess;NP）”的推出意味着佳能研发PPC替代技术的目标最终实现。
这项研究的成功不仅产生了替代技术，还使佳能认识到专利的重要性，并很快对NP技术申请了近500项专利。
1970年，采用NP技术的第一台复印机NP1100推出。
这是一台用公司名字“佳能”做品牌的复印机。
它一分钟能复印10张纸。
依据日本市场的标准，从一开始，复印机就完全售给顾客。
获取两年的国内市场经验后，佳能开始用这个机器进入除北美之外的海外市场。
1972年，NP技术体系的第二代产品NPL7诞生。
NPL7在技术上有了显著的进步，它淘汰了复杂的熔合技术，复印过程更加简单，更加清洁，并且开始用液体着色剂，在复印中，着色剂的供给更加简单。
与施乐同类产品比较，佳能的产品更经济、更紧密、更可靠，同时，复印质量相当、甚至更好。
拥有NP系列，佳能开始了一项带来可观利益的业务。
采用特许经营策略，把第一代NP系列授权AM公司经营，佳能以OEM的方式提供机器；第二代NP系列授权AM、Saxon、Ricon和Copyer等公司。
这样，在1975到1982年间，佳能赚取了3200万美元的特许经营收入。
整个70年代，佳能都在进行先进的技术创新，引入一系列新产品。
1973年NP系列添加了彩色复印。
1975年又增加了激光束印刷技术。
1978年一种瞄准施乐9200型的产品推出，佳能首次进入大型复印机领域。
1979年NP200诞生，并在莱比锡博览会上荣获金奖，是当时最经济的、复印量最大的机器。
到1982年，复印机取代照相机，成为公司最大的利润来源。
3个人复印机
七十年代末，佳能高层管理人员开始为PPC复印技术寻找新的市场。
1976年AE-1照相机的引进，使佳能的高层管理人员经历了一次巨大的成功，他们便想在复印机业务方面取得同样的辉煌。
AE-1是一种非常紧密的单镜头相机，第一次使用微处理器电子式控制曝光、卷带和闪光等功能，它是由一个项目组开发完成的，该产品使用的元件数量大幅减少，自动生产线和部件的数量也大大减少。
由于以上进步，AE-1与同类竞争产品相比，享有成本低20%的优势。
于是，佳能打算把这样的想法也用于复印机上。
研究了日本办公室的空间分布后，佳能决定将注意力集中在被施乐公司忽视的一个潜在市场：
这个市场由一些小的办公室组成，它们希望得到光复印机的优点，但并不需要市场上现有复印机那么高的速度。
通过分析，“个人复印机”的概念得以产生。
这一概念不仅在小办公室创造了新的市场，而且潜在地使大办公室的复印功能可以分散进行，不再需要集中控制。
随着时间的推移，复印机甚至创造了家用个人复印机的需求。
这是一种迄今为止、人人认为不可能推出的复印机。
佳能感到，要想在市场上取得成功，个人复印机的价格必须是传统产品的一半，免费维修，及提供10倍的可靠度。
佳能的工程师们决定接受挑战。
此种复印机将偏离公司原先的微电子技术，而且在材料、功能性元件、设计与生产技术方面将更为深入。
研究组的口号是“让我们制造复印机中的AE-1”，表达了在照相机和复印机部门间进行技术转移的必要和他们想取得类似成功的欲望。
于是，公司成立了以研究中心主任为负责人的研究小组，该小组成员为200人，是仅次于研究AE-1照相机的项目小组的成员规模。
在研究过程中，出现了关于复印机采用多大尺寸纸张的争议。
佳能在日本的销售机构希望用比信纸大的纸张，因为60%的日本市场使用这种纸。
但这种纸并不为海外市场所必需，这又会给复印机增加20%-30%的成本，同时使机器服务性能降低。
经历大范围的争论后，佳能决定把“服务世界市场”作为目标，决定放弃复印较大型纸张的功能。
三年后，这种概念成为现实，新的个人复印机技术开发出来。
因此，用户可不必经常维护复印机。
佳能的工程师达到成本和可靠性的目标。
这项革命性的产品是迄今为止最小的、最轻的复印机，创造了一个的巨大的市场。
大办公室调整了他们的复印策略，许多小的办公室和许多家庭可以购买个人复印机。
佳能的专利知识又一次被利用于保护此项研究，而且该项技术没有授权给其他生产者。
进入90年代后，佳能在个人复印机仍保持领先的地位。
4建立能力
佳能由于技术创新、市场营销专长、低成本高质量的制造而备受钦羡，这些都是公司力求成为领先公司的长期发展战略的结果。
佳能经常汲取外部技术，以使它可以把内部投资集中于培养具有战略意义的能力。
这种广泛求助外援和内部集中投资的方式需要公司高层始终如一的指导。
（1）技术
促使佳能在二十世纪七十、八十年代迅速成长的许多富有创造性产品的开发，很大程度上源于整合使用各种技术，以及管理快速技术变革的能力。
八十年代在全世界申请专利的数量而言，佳能是领先者之一，这一事实可用来证实公司富有创见的研究所产生的高产出率。
佳能在技术上的成功源于研究和开发分散化战略。
佳能的大多数研发人员分布于众多生产部门，公司80%-90%的专利产品来自于生产部门，每个生产部门有一个开发中心，中心承担中短期产品设计和产品改进的任务。
许多产品的研制由交叉职能的成员组成的小组完成，公司的研究开发中心协调各研究小组的工作；技术规划与运营中心负责长期的战略性研究开发规划；一个研究中心承担光学、电子、新材料和信息等研究工作；其他三个研究中心负责把这些技术应用于产品开发。
佳能承认，公司既无资源也无时间从事所有必需的技术研究，因此，公司经常与外部合作伙伴交换技术，或者购买专项技术。
还有，公司以合资和技术转让等策略，来缓和与欧美的贸易紧张局势。
例如，佳能参股于德国CPF公司（一个办公室用具销售公司），一方面，可以替佳能复印机开拓德国市场，另一方面，佳能注意到CPF下属的Tetras公司正准备起诉日本复印机厂家倾销复印机，佳能利用OEM不仅解决了以上这些问题，还获得了自己所需要的软件和技术。
除此之外，佳能还与柯达、德州仪器签订合作开发协议。
佳能还承认，公司取得的市场成功依靠迅速地将新技术转化为市场所需的产品。
公司努力工作，以缩短产品开发周期。
通过一种被称为TS1/2的跨职能规划，开发周期能缩短一半。
这种规划的突出优点在于，根据公司战略，按照项目需要的总时间和关键人员把研究项目分类，以优化配置这两项资源。
一类项目是瞄准新市场或具有巨大潜在需求的市场。
其他类别包括：
必须与竞争对手的提供相当质量的产品；为提升顾客满意度的产品改良；需要很长时间研制的马拉松式的产品。
在所有开发分类标准中，佳能强调三个因素，以缩短产品进入市场的时间：
工程技术能力的培养，高效的技术支持系统和各个阶段产品开发的仔细评价。
佳能正将产品由传统的、集中于某个产品的开发转变为针对多个分散市场的产品。
为达到此目的，佳能的研发人员参加国际产品战略会议。
除此之外，研究开发人员还要进行消费研究，参与市场营销活动，参加国内外销售机构该领域的会议。
（2）市场营销
佳能采取步步为营、精心设计地推出产品的市场营销策略，这非常有效。
通常，产品先在国内市场推出和完善，然后再走向国际市场。
佳能学会如何快速从日本市场学到经验，使国内外产品推出的时间差缩小到几个月。
而且，公司不会建立新的分销渠道来销售新产品，公司的策略是通过原先的分销渠道推出新的产品，以使风险最小化。
只有产品成功推出后，公司才会寻求新的分销渠道。
NP复印机的面市就例证了这种策略。
佳能开始通过商用机器销售机构直接向市场销售复印机，这个机构成立于1968年，旨在销售电子计算器。
销售机构与1971年成立的照相机销售机构合并形成佳能销售机构。
到了1972年，有三年经验后，公司开始利用新的销售渠道，即通过中介商，以补充直接销售。
直到1974年，在日本顺利生产和分销NP复印机后，佳能才进入美国市场。
美国的销售渠道类似于日本，七个销售机构从事直接销售和独立的中间商网络。
到了七十年代后期，佳能在美国培育了坚实的中间商网络，以支持复印机的销售和服务。
复印机的快速销售归功于中间商渠道。
到了八十年代初期，佳能复印机的销售几乎全部通过这一渠道。
佳能以诱人的奖励计划、培训和公关活动来支持中间商。
只有完成服务培训课程，中间商才可获得证书销售复印机。
佳能感到，与中间商的密切关系是公司的一项重要资产，可以及时了解顾客需求和存在问题，并作出反应。
同时，为了瞄准大的顾客群和政府部门，佳能保留了日本、美国和欧洲的全资拥有的销售机构。
1983年，低档个人复印机推出时，公司进行类似的规划以使风险最小化。
起初，由于产品的低维护需求和不能使用大的纸张，NP中间商对产品不感兴趣。
于是，个人复印机通过公司销售个人计算器的供货商店分销，个人复印机的销售取得成功后，中间商开始销售个人复印机。
比如，在美国，由于有限的供货量，个人复印机起先只通过现存的中间商和直接的销售渠道。
后来，个人复印机通过竞争对手的中间商，办公室供货商店，甚至通过百货商店销售。
广告是佳能市场营销策略的组成部分之一。
Kaku总裁认为，为了在多元化战略中取得成功，佳能必须有一个杰出的公司品牌。
他说，“顾客必定喜欢带有佳能名称的产品”。
如同佳能的财务经理说，“品牌不为人所知，就无法做广告，也只能贱卖。
低价销售不是我们的策略。
我们以广告树立品牌，以合理的价格销售产品”。
所以，1980年推出NP-200时，10%的售价用于广告；个人复印机售价的20%用于广告。
佳能还赞助多项体育活动，如世界杯足球赛等，公司期望通过它在办公室设备建立的品牌，大幅度地提升家用自动化设备市场。
（3）制造
佳能的制造目标是：
最低的成本、最好的质量、最及时的供货。
为了降低成本，公司生产系统力求以最少的时间、能量和资源生产产品。
佳能通过稳定的生产计划程序、细致的材料计划、密切的供货商关系、坚持存货流动系统，把重点放在严格的存货管理上，如1975至1985年间，一项废料处理计划使佳能节余1770万日元，再如，由于自动化和创造性的工艺改进，佳能每年增产超过10%。
在佳能，员工队伍相当受重视。
公司“停下来修理它”的哲学使工人在不能正确执行一项任务或发现质量问题时，都会停止生产线。
工人们负责自己的机器维护。
通过在线反馈、质量目标管理，产量和其他重要数据呈现在员工前面。
多数工人参与自发的“问题攻克小组”。
这些体系的结果是，公司的每一个员工都对他制造产品是否成功负责任。
为了使最了解工作过程的人直接参与操作改进，佳能高度重视合理化建议运动。
这个运动始于1952年，开始仅取得有限的成功，但是，到了八十年代初，员工的参与迅速增加，一个员工每年有70多个建议。
公司的一个委员会评价所有的建议，根据建议的重要性，委员会每月和每年发放物质奖励。
1985年，建议实施率达90%，节约开支2亿多日元，由此可以体现合理化建议的优质和高效，如1985年实施合理化建议活动只花了2百万日元，且90%的费用用于奖励合理化建议。
佳能自己只保留具有独特技术的零部件，对其他元件，公司较喜欢与其供货商发展长期关系，并为大部分产品留有两个供货渠道。
1990年，佳能复印机80%的零部件来自外购，只有20%是自己生产。
公司自己进行中试，以更好地了解技术和供应商的价格。
佳能产品实现低成本、高价格的另一个原因是，注意不同产品间元件的共享。
佳能相邻产品间的元件共享率高达60%。
复印机的制造早期主要在日本的Toride地区，后来到德国、美国加州和弗吉尼亚、法国、意大利和南韩。
为了减少贸易和投资摩擦，佳能在全球扩张的同时，适当增加零部件的当地供给量。
在欧洲，佳能超过了欧共体标准的5%。
佳能也增加一些海外机构的研究和开发能力。
Kaku先生强调友善贸易伙伴的重要性：
“只有通过向海外市场转让技术设备才可以减少贸易摩擦。
而且，税后利润必须投资于该国。
我们必须转让技术给该国，这是我们在海外的扩张能受到欢迎的唯一办法。
”
5能力运用与提高
佳能非常重视进入新的产品领域后通过多元化保持继续增长。
Kaku先生说，每当佳能推出一项新产品时，利润迅速增加；相反，技术滞后时，利润则下降。
为了在即将到来的竞争激烈的时代生存，佳能必须拥有十种以上的先进技术，使公司能开发出独特的产品。
作为一个多元化战略的热烈支持者，Kaku先生十分谨慎，“为了公司的生存，我们必须实施多元化战略以迅速适应环境变化。
但是，我们必须在多元化道路的选择上十分明智。
换言之，我们必须使风险最小化。
进入一项新的业务，这项业务如果与佳能现有技术无关，或需要不同的销售渠道，将给佳能带来50%的风险。
如果佳能尝试进入一项既要新技术又要新销售渠道的业务，佳能将会有100%的风险。
开始这样的尝试前，两个前提条件必须满足：
一是，我们在无债经营，二是，我们必须拥有有能力承担此项任务的人员。
……”
（1）能力揉合
通过研究和开发，佳能在多个领域积累了独特技术，并将他们联系起来提供革命性的产品。
经过五十和六十年代的发展，佳能集中在与照相机技术有关的产品上。
这使佳能推出了8mm的电影镜头。
因为产品采用的光学技术相同和销售的出口——照相机店——相同，佳能所承担的风险很小。
进入电子计算器市场促使佳能培育微电子技术专长，这后来使佳能创造性地将此技术与光学技术融合，而推出它最成功的产品——个人复印机。
从复印机，佳能又推出了桌面激光打印机。
七十年代早期，佳能开始进入半导体业务。
1980年，公司为了继续加强在电子技术方面的专长，研制和生产独特的集成电路。
这项努力使公司在八十年代后期扩展到光电子产品领域。
根据Kaku先生的说法，“我们认真地从事集成电路研究开发是因为我们预见到光电子时代的到来。
当光电子集成电路替代现在超大规模集成电路时，我们打算制造大型计算机。
现在，我们不能与使用大规模集成电路的IBM和NEC竞争。
当光电子时代到来时，计算机的设计将根本性地改变；我们生产大型计算机的机会来了。
”
（2）创造性破坏
1975年佳能生产了第一台激光打印机，其后一五年，激光打印机在佳能的品牌下迅速演变出一系列成功的产品品种。
佳能还以OEM的方式给惠普和其他厂家提供激光打印机，它们以自己的品牌销售。
这样，佳能制造的打印机总销量占全球需求的84%。
新近发展的气态喷墨打印机，对激光打印机来说，是个巨大的威胁。
通过采用一项新的喷墨技术，可以生产出高质量的打印机。
它的价格是激光打印机的一半，而打印质量更高。
这种新产品与公司核心能力更相关，管理层相信，这种技术会使公司走向成功。
九十年代以来，佳能把办公室自动化设备作为成长的主要机会。
佳能已经树立了良好的品牌和提供各种复印机、传真机、电子打印机、激光打印机、字处理设备和个人计算机。
佳能的下一个挑战是，把功能分立的仪器整合成一个多功能系统，可执行复印机、传真机、打印机、扫描仪等多种设备的任务，并与计算机界面连接，使所有的功能可以通过一个键盘控制。
朝着此目标，佳能已经推出了包容个人复印机、传真机、电话机和字处理器的计算机。
佳能还推出彩色激光复印机。
公司希望这些产品成为新的增长源泉。
讨论：
1.佳能的核心能力是什么？
它是如何建立自己的核心能力的？
2.佳能多元化发展有什么特点？
3.佳能的能力建设与多元化发展对我们的启示是什么？
第三章营销环境分析
星巴克，打出文化牌
星巴克（StarbuckeCoffee）的起源是1971年西雅图的一间小咖啡屋，在短短的30多年时间发展成国际最著名的咖啡连锁店品牌，星巴克的成长可以称得上是一个奇迹：
它在全球的连锁店达4000多家。
星巴克1992年在美国上市，如今，股票价值在经历了四次分拆之后已经攀升了20多倍，收益之高超过了通用电气、百事可乐、微软、IBM等大公司的收益的总和。
星巴克于1996年，正式跨入国际市场，在时尚的东京银座开了第一家的海外咖啡店，不到十年的时间，已经使星巴克打入了世界32个市场，现在更是以每一天这个地球上就多了3、4家星巴克的速度在成长，这样惊人的速度令人不得不在这样辉煌的成就后一窥个中奥妙。
固然，星巴克的高品质的咖啡、忠诚的员工关系策略都是星巴克得以在市场上经久不衰的原因，而星巴克最吸引人的地方，就是把这样一种在西方传承数百年的古老消费品，变成一种时尚的代名词，重新演绎这现代人的生活方式和文化内涵。
星巴克从品牌名称到LOGO设计都让人产生联想，并充满好奇。
“星巴克”一名取自美国古典冒险小说《大白鲨》，主人公是一位船上的大副，他有丰富的航海经验，幽默坚定，爱喝咖啡。
星巴克的LOGO形象设计则来自于多数人都熟悉的古老的海神故事。
荷马在《奥德赛》中描述了海神如何将水手引诱到水中，让他们在销魂的音乐中幸福快乐地死去。
中世纪的艺术家们把这些生灵刻画成美人鱼，从此这些生灵传遍了整个欧洲，人们用它们装饰大教堂的屋顶和墙壁。
星巴克徽标中的那个年轻的双尾海神，便是由中世纪的故事演绎而成的。
星巴克自助式的经营方式，使顾客强烈地感觉到它的自由风格。
“我们喜欢打破规则，做到别人说不可能的事情”星巴克董事长华.萧兹（HowardSchultz）认真道出星巴克成功的秘密。
星巴克成为世界知名的咖啡品牌并不是销售一杯香甜的咖啡这样简单，更多的是销售一种在淡淡优雅的氛围中，放松的感觉和愉悦的心情中的美妙的咖啡体验。
正是独特的文化定位使星巴克从平凡的咖啡店中脱颖而出，而正是萧兹给了星巴克这样一个创新飞跃的契机。
萧兹加入星巴克负责市场营销半年后，1983年到米兰参加商展，他走在街头，发现浓缩的咖啡馆一家接一家，而且都挤满了人。
意大利人早中晚都会在咖啡馆徘徊片刻才回家大家一进门就像参加朋友聚会一般，彼此会在歌剧和音乐声中相互攀谈聊天。
萧兹对于人的需求的敏感让他捕捉到了扭转星巴克，也是扭转他自己一生的领悟。
什么才是咖啡馆能够真正吸引顾客一来再来的主导因素，这是美国人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克销售了10多年的咖啡豆也仍无法体验和总结出来的，那就是一种舒适的人文环境和生活体验更多于对咖啡本身的消费需求。
于是，萧兹把米兰的经验稍作调整，搬到了美国，歌剧音乐换成了美国崇尚流行的爵士乐，在柔和的暖暖的灯光下，恣意流畅在星巴克的是一种悠闲和自在，你可以挑选在看似随意设置的舒服柔软的沙发或木质桌椅前就座，尽情地享受在噪杂和忙乱的工作和生活的节奏中偷得片刻的闲暇，无论是朋友小聚，或是悠然独酌，加上一杯高品质的咖啡，谁不会为这样的情趣所心动，而小小奢侈一把呢？
尽管星巴克每杯咖啡的价格是其他咖啡店的两倍。
星巴克的颇具文化味道的优雅的经营理念，开启了现代都市人们自己都不曾觉察到的需求。
于是星巴克成了安静的早餐店，成了小聚的社交地，成了许多人静静思考的个人办公室，也成了除去家和办公室的人们最爱去的第三类场所。
在中国，几十平方米的咖啡店里，常常可以看到衣着光鲜的白领们手捧咖啡杯，或聊天，或摊开资料、打开手提电脑讨论工作。
如果运气好的话，还可以看见一些身着棉布衬衫、留着IT寸头的网络精英，其中一位很可能就是名气不小的“数字富豪”呢。
现在世界上每周都会有2000万人次光临星巴克，几乎是每个星期就能够积累出一个上海的人口。
星巴克在中国的成功也有赖于上面所提及的浓浓的文化情调和舒适的环境氛围，这和星巴克将目标群体定位在具有一定消费能力的“小资”人群和商务人士上无疑是一致的。
星巴克在选址上非常注重靠近所定位的目标群体。
经过实践的调查，下午和傍晚时分人气最旺，不少的店直到零点还有顾客。
当地的店长介绍说，这些大都是附近的人。
这点不像酒店，也不像娱乐场所，人们不会为喝一杯咖啡而跑得很远，一般都是就近就便。
所以星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等地方。
在风格上，主要突出美式风格。
每个新店的地点定下来之后，都要及时将店面形状绘成图纸发往美国，由位于西雅图的星巴克总部统一设计，然后再发回国内进行装修。
在色调上一般用的是暗红与橘黄色，加上各种柔和略带暖色的灯光以及体现西方抽象派风格的一幅幅艺术作品，再摆放一些流行时尚的报刊杂志、精美的欧式饰品等，写一些诸如“咖啡是你一辈子的情人”等软语温存的话语，那种亦真亦幻的氛围就出来了，人们在这里交往就会觉得非常富有亲和力。
进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。
店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。
这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。
他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，确确实实让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。
一位顾客反映，星巴克人对此显得很会算计，他们会尽量选一些舒缓、优美的轻柔音乐，使人们沉醉其间，增加消费，这一点和一些快餐店截然相反。
那些快餐店的音乐一般是都是快节奏的，以期在音乐的暗示下，让你快点吃完走人。
天津一位星巴克店长也直言不讳地说，星巴克期望你久坐在店中，然
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