内控体系建设工作简报.docx
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内控体系建设工作简报
内控体系建设工作简报
1.仔细学习内掌握度建设的简报
一、总体规划、全面推动1.建立健全内部掌握制度体系.根据《商业银行内部掌握指引》的要求，在梳理现有规章制度的基础上，以有效识别、衡量、掌握风险为中心，建立掩盖次要业务品种和重要会计业务操作环节的规章制度.这就要求银行内部总体规划，各部门协调统一，充分考虑科学合理性、严密性、明晰性和可操作性，通过整章建制，进一步梳理现有的规章制度，去除相互交叉的冲突，以及不合理或者已经跟不上形势进展需要的制度，添加顺应业务进展的新制度、新规定，使管理制度逐渐系统化、规范化、科学化。
2.仔细学习内掌握度建设的简报
一、总体规划、全面推动1.建立健全内部掌握制度体系.根据《商业银行内部掌握指引》的要求，在梳理现有规章制度的基础上，以有效识别、衡量、掌握风险为中心，建立掩盖次要业务品种和重要会计业务操作环节的规章制度.这就要求银行内部总体规划，各部门协调统一，充分考虑科学合理性、严密性、明晰性和可操作性，通过整章建制，进一步梳理现有的规章制度，去除相互交叉的冲突，以及不合理或者已经跟不上形势进展需要的制度，添加顺应业务进展的新制度、新规定，使管理制度逐渐系统化、规范化、科学化.。
3.如何开展内控体系建设工作
企业内控建设实务企业内控建设应当以运营的效率与效果为主导目标，以财务报告牢靠、资产平安与运营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素绽开。
（1）内部掌握组织组织是体系运转的基本保障。
通常的内控组织包括董事会与运营层两个层面，强调内部掌握的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理特地委员会加强管理。
此外，内控组织的设置特殊强调经理层是企业内控建设的详细实施者与责任人，各运营管理部门根据职能归口进行内部掌握的建设与实施。
其中，能否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：
单独设置内控部门。
优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与运营管理部门割裂，未能很好地体现内部掌握责任与运营管理责任的融合。
此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：
由内部审计部门牵头担任内控工作。
优点是待体系初建完成且运转平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司全体牵头协调各部门定期进行内部掌握的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。
缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重担可力量不从心。
方式三：
在内部掌握建设集中期设立内部掌握建设办公室，该办公室从各次要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运转时，办公室解散，人员归位到各运营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。
此方式的优点是可以集中各部门力气完成内部掌握的体系化建设，待体系平稳运转后，相关人员回到运营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各运营部门对内部掌握体系的理解，有利于内控与运营管理的融合。
实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，实行方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有肯定之规，企业应当依据本身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善内部环境是企业内部掌握建设与运转的载体，企业在建设内部掌握机制时，首先要诊断与完善内部环境。
一方面，内部环境的完善可以为掌握活动的设计与运转奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强掌握活动与内部环境的婚配性，有利于掌握活动的顺畅运转。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：
管理结构、机构设置、权责安排、内部审计、人力资源政策、企业文化。
其中，机构设置、权责安排与内部审计的定位三个方面必需先行完善，后续的掌握活动设计与运转才会顺畅。
管理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随掌握活动的运转同步完善。
（3）动态的风险评估风险评估是内部掌握体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。
依据成本效益准绳，企业应当针对评估的重要风险强化内部掌握措施，有效降低风险。
对于次要风险，企业应当简化掌握活动与流程设计，担当相关的风险，体现运营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。
在风险辨识阶段，企业应当围绕内部掌握目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，构成企业的风险管理库。
通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。
在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为严重风险、中风险与低风险。
企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当留意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的进展阶段，其风险评估结果各不相同。
为此，企业应当至多每年评估一次风险，准时发觉新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整掌握活动规范，让本来静止的内掌握度动起来，一直踏上企业进展的节拍。
（4）掌握活动的设计掌握活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范掌握活动的过程中，应当构成内部掌握政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计掌握活动时，应当树立与运营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的掌握活动循环，然后将内部掌握措施嵌入掌握活动中，完善运营管理活动的制度流程设计，构成企业的内控手册。
内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。
围绕内部掌握的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确掌握活动的管理目标。
例如选购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高选购效率、降低资金占用、掌握选购成本、保证核算精确 等。
其次，管理机构及职责。
该部分将掌握活动涉及的组织及职责清楚界定，以确保后续流程运转的顺畅性。
第三，授权审批矩阵。
该部分应当明确掌握活动涉及的全部权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。
第四，掌握活动要求。
该部分一般以制度文本的形式书写，明确掌握活动各掌握环节的内控要求，作为相。
4.内控体系建设的五个环节
作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的全部方面的影响。
合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的管理水平快速达到全部者和管理层的预期目标。
制定企业内控战略规划详细应当留意把握以下几个方面：
1.与企业战略目标保持严格全都企业战略目标是制定企业全部详细业务目标的基础，内控战略目标也必需符合企业总体战略目标确定的方向。
当前，关于企业的战略目标、原景、核心价值观等的主流观点基本上都是围围着如何进展成为一个有社会责任感的企业来确定的。
内控战略目标通常可以根据企业盼望达到的进展水平来确定。
假如某企业的战略目标是在肯定的期限内成为本行业的领导者并盼望基业常青，那么其内控体系的战略目标就必需为符合这一要求供应有力的支撑；既不能高于这个目标，也不能低于这个目标。
惟此，才能被企业内全部利益相关者和运营管理的全部参加者所接受。
此外，内控战略目标可以依据企业的进展情况分阶段确定。
例如在某个阶段达到行业先进水平；某阶段达到国内同行业先进水平；某阶段达到国际先进水公平。
2.明的确现目标的详细标志事先确定内控战略实现的详细标志，既可以为企业制定年度内控工作方案或绩效考核目标供应详细的依据，也可以为日后评价本企业内控战略目标的实现情况供应评价依据。
例如：
某企业的内控战略目标是达到本省同行业先进水平。
那么，企业就必需对本省的同行业内控管理的基本状况有所了解。
然后确定本人的评价标准或实现标志。
评价标准可以详细设置为：
企业内控管理程序建设状况；内控组织系统建设状况；内控审计手段的先进和有效程度；舞弊案件的损失目标；企业的风险目标；全体员工对内控管理的理解状况等等。
3.基于企业实际需要的精确 定位所谓“精确 ”定位的标准就是目标必需与本企业的实际状况相符合，并清楚明白。
例如一家小型企业集团的内控战略目标没必要定的太高；实现标志可以比较简洁；业务范围可以适当缩小。
这样，就可以以较低的成本投入达到预定的掌握目标。
4.明确内控工作理念这是开展企业内控工作的基本原则，否则不但内控体系起不到应有的乐观作用，反而会成为企业进展的掣肘之物。
例如建立“寓监督于服务”之中的工作理念，就可以避开单纯的监督审计简单引起抵触的缺陷；根据内控五要素，建立全面预防风险的准绳，就可以为开展内控工作供应详细的评价依据。
5.认同内控战略目标确定过程必需经过全部者或最高管理层的批准和确认。
能够在获得高层批准前，先征求下属分、子公司管理层的看法并取得全都看法也是特别必要的。
这些举措可以为日后推行内控管理削减阻力。
内控机构设置的次要工作包括：
确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的详细名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素养要求、工作的详细准绳等。
以下将次要争论组织机构的设置、内控工作的详细内容和岗位确定。
1.组织机构设置目前中国规模较大的国有或上市公司，通常都会在监督决策层设置监事或独立董事、董事会下的审计委员会；在运营管理层则设置内部审计部或监察部等职能部门。
应当说已经建立了内控组织机构。
但关键是这些机构存在很多缺陷，这些问题构成了当前公司管理的次要妨碍之一。
详细表现如下：
*详细执行机构缺失比如，企业中通常没有详细的执行机构为监事或独立董事的实现监督职能供应“硬件”条件；这使得监事或独立董事的职务经常“沦为”一种对形状象功能，在人员支配上以支配退休前的资深领导为主。
审计委员会通常也处于相同的状况，其获得信息的来源次要是董事长和总经理等高层管理者，无法真正履行其监督职能。
*内部审计部通常在工作范围以及报告对象上境况尴尬一般企业的审计范围仅限于财务审计；其工作报告对象通常只是其监督对象的财务总监或总经理。
笔者认为，比较抱负的内控管理组织机构，应当在肯定独立性的条件下，能够详细介入企业日常运营管理工作。
这一点应当和外部审计有所区分。
一些像BP这样的国际化大公司在其业务组织机构中就使用了内控部代替内部审计部。
表面看，只是名称不同，但实际上却有着特别大的区分。
次要表现在：
A.独立性程度不同内部审计部通常根据审计规章要求，为保持完全的独立性不得介入企业的日常运营活动。
而内控部则可以较深化地介入企业的日常运营活动，了解更多的状况并供应管理询问服务，从而达到“寓监督于服务之中”的效果。
B.审计检查范围不同虽然当前的内部审计部在审计范围上也在力求突破传统的财务审计，向运营管理审计方面进展，但究竟遭到从业人员资历和工作背景的限制，无法真正实现其对运营管理的有效监督检查。
而内控部由于在雇佣人员方面没有局限性（非财务和审计资历的人员也可以参与内控审计检查工作），因而，可以做到对企业的全面运营管理实行更有效的监督检查。
C.报告对象不同内部审计部通常只是向企业的CEO报告工作，向CEO担任。
因而，很多涉及CEO本人利益的问题通常无法得到彻底处理，甚至根本无法处理。
而内控部则可以在向企业CEO报告工作。
5.如何贯彻内控体系建设
一、基础概念篇在这里，你将熟识，内控体系详细是什么，建立内控体系需要处理的误区以及流程体系建立的作业流程。
1、内控体系建设涵盖哪些东西，次要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的详细内容与外资企业的sox404体系差不多。
一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分别说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。
风险指点致公司资产担心全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册详细含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，其次部分检查掌握过程，第三部分检查会计帐务处理掌握。
2、内控体系与ISO质量体系有什么区分和联系？
目的不同：
内控体系是以会计报告为次要目的，而ISO质量体系是以产质量量为主。
掌握活动不同：
在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程掌握；而ISO质量体系则以产质量量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统掌握。
涉及部门不同：
在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、选购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，由于有句话说得好，只需是企业在运作的，其最终的运作成果就是财务数值。
3、内控体系的掌握活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？
最简洁的第一步就是拿到组织架构图，之后看到能否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，假如下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。
如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部担任订单处理的则作为订单处理作为二级流程。
如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货方案制定。
则订单处理作为二级流程，订单处理和备货方案制定作为三级流程。
4、单个作业流程详细怎样描述，怎样将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
一个完整的作业流程应当包含6项内容，详细如下：
流程掌握人：
参加到作业流程中的人，详细描述的时候应留意该掌握人所涉及的部门及岗位详细名称。
掌握频率：
作业的时间间隔掌握。
掌握活动：
流程是如何作业的。
掌握痕迹：
作业完成后构成的书面痕迹掌握方式：
系统掌握还是人工掌握。
特别掌握：
授权体系外的作业流程是如何掌握的。
举例如下：
描述超市客服处对会员积点兑换掌握流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟识，这次描述简单点的。
流程掌握人：
售后服务部的客服专员，客服主官掌握频率：
客户不定期来兑换会员积分。
掌握活动：
客服专员依据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
掌握痕迹：
构成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
掌握方式：
兑换的系统积分由XX系统内扣除。
特别掌握：
积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：
客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的状况下，将赠品进行赠送。
如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。
5、内控体系建立的流程是怎样样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）组织架构：
先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。
次要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，假如没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的次要作业成员，最好另外帮助2-3名人员。
（2）业务运作：
总经理或者董事长开内控项目启动会，同时次要成员叙述内控系统的作业和详细要求。
会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。
各职能部门限期内提沟通程。
内控小组依据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。
内控小组依据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最终构成内控手册。
由总经理授权下发。
（3）内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并依据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。
6、假如业务部比较忙，无法绘制造业流程，那访谈怎样做？
首先编制访谈方案，需要供应给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般支配2个人，1人访谈，1人记录。
记录人不要求将每句话登记来，只需将争论的主题，以及争论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来责备部门的作业流程的缺失，而是次要是完善和建立内控体系。
访谈的问题次要围绕作。
6.如何贯彻内控体系建设
一、基础概念篇在这里，你将熟识，内控体系详细是什么，建立内控体系需要处理的误区以及流程体系建立的作业流程。
1、内控体系建设涵盖哪些东西，次要内容是什么？
国家要求上市企业建立的内控体系是保证财务报告真实性而要求建立的体系，所以他的详细内容与外资企业的sox404体系差不多。
一般整个内控体系涵盖的内容含如下几个内控手册，风险数据库，内控评价手册。
内控手册为每个作业流程的描述，内容含流程描述、流程图、授权说明、岗位职责分别说明。
风险数据库可能导致风险的现象描述的汇总。
风险指点致公司资产担心全，作业不合规合法，运营效率效益低下，财务报表数据不真实等。
内控评价手册详细含三部分，第一部分检查制度设计合理或者文档的齐全性，其次部分检查掌握过程，第三部分检查会计帐务处理掌握。
2、内控体系与ISO质量体系有什么区分和联系？
目的不同：
内控体系是以会计报告为次要目的，而ISO质量体系是以产质量量为主。
掌握活动不同：
在现阶段18个指引来看，内控体系缺少对生产过程掌握；而ISO质量体系则以产质量量为主，涵盖产供销价值链，但是缺少会计系统掌握。
涉及部门不同：
在ISO体系内不存在财务部门，以研发、生产、选购、销售部门为主；内控体系几乎涵盖公司各部门，由于有句话说得好，只需是企业在运作的，其最终的运作成果就是财务数值。
3、内控体系的掌握活动的业务流程如何划分，如何做到将各业务流程进行涵盖？
最简洁的第一步就是拿到组织架构图，之后看到能否是以事业部为编制的，则是事业部的名称作为一级流程，事业部下属的部门分为二级流程，假如下属的部门涵盖多个职能则划分为三级流程。
如销售事业部，则销售循环作为一级流程，下属的商务部担任订单处理的则作为订单处理作为二级流程。
如商务部有两个功能除了订单处理还涉及到销售货品的备货方案制定。
则订单处理作为二级流程，订单处理和备货方案制定作为三级流程。
4、单个作业流程详细怎样描述，怎样将业务流程所涵盖的信息进行归纳处理？
作业流程就是描述一个为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。
一个完整的作业流程应当包含6项内容，详细如下：
流程掌握人：
参加到作业流程中的人，详细描述的时候应留意该掌握人所涉及的部门及岗位详细名称。
掌握频率：
作业的时间间隔掌握。
掌握活动：
流程是如何作业的。
掌握痕迹：
作业完成后构成的书面痕迹掌握方式：
系统掌握还是人工掌握。
特别掌握：
授权体系外的作业流程是如何掌握的。
举例如下：
描述超市客服处对会员积点兑换掌握流程，之前描述了一个出纳盘点流程，大家都熟识，这次描述简单点的。
流程掌握人：
售后服务部的客服专员，客服主官掌握频率：
客户不定期来兑换会员积分。
掌握活动：
客服专员依据会员要求兑换相应的赠品，同时在xxx系统内扣除积分，并在XX赠品台帐内要求客户签字。
掌握痕迹：
构成扣完积分的积分表和留有客户签字的赠品台帐。
掌握方式：
兑换的系统积分由XX系统内扣除。
特别掌握：
积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
总的一句话：
客户不定期对积分进行兑换，提出兑换的物品，售后服务部的客服专员在XXX系统内扣除积分，同时手工登记赠品台帐，在客户签字的状况下，将赠品进行赠送。
如积分不够，如客户要求加钱补足积分，则客户专员需得到客服主管的口头授权，在收取钱款后并在赠品台帐做书面说明。
当天营业结束前，客服主管需要对赠品台帐和积分兑换系统进行核对。
5、内控体系建立的流程是怎样样的？
大致的作业流程是这样的：
（1）组织架构：
先建立内控小组，为了使内控体系得到有效落实和贯彻，所以内控小组的组长最好是总经理或者董事长。
次要的作业人员最好是公司的内审部门或者新建的内控部或者风险管理部，假如没有此类部门则最好选一名懂财务的，如财务主管，另外加一名懂业务的作为内控小组的次要作业成员，最好另外帮助2-3名人员。
（2）业务运作：
总经理或者董事长开内控项目启动会，同时次要成员叙述内控系统的作业和详细要求。
会议结束后，内控小组给各部门提交部门的制度，内控小组完成制度的对标和梳理工作。
各职能部门限期内提沟通程。
内控小组依据内控指引对现有的作业流程的描述进行评价，同时开展小组会议对各职能部门未设置的流程及有缺欠的流程进行优化重组。
内控小组依据谈论完毕的各流程进行内控手册的编制和流程图的绘制，最终构成内控手册。
由总经理授权下发。
（3）内控小组等类似部门不定期进行内控评价，并依据各职能部门的变化对内控手册进行优化等。
6、假如业务部比较忙，无法绘制造业流程，那访谈怎样做？
首先编制访谈方案，需要供应给部门接收访谈的人员一个访谈提纲。
访谈一般支配2个人，1人访谈，1人记录。
记录人不要求将每句话登记来，只需将争论的主题，以及争论的结果记录下来即可。
访谈的时候，先讲明不是来责备部门的作业流程的缺失，而是次要是完善和建立内控体系。
访谈的问题次要围绕作业流程。
7.如何建立内控及风险管理体系
企业内控建设实务--------------------------------------------------------------------------------企业内控建设应当以运营的效率与效果为主导目标，以财务报告牢靠、资产平安与运营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素绽开。
（1）内部掌握组织组织是体系运转的基本保障。
通常的内控组织包括董事会与运营层两个层面，强调内部掌握的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理特地委员会加强管理。
此外，内控组织的设置特殊强调经理层是企业内控建设的详细实施者与责任人，各运营管理部门根据职能归口进行内部掌握的建设与实施。
其中，能否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：
单独设置内控部门。
优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与运营管理部门割裂，未能很好地体现内部掌握责任与运营管理责任的融合。
此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：
由内部审计部门牵头担任内控工作。
优点是待体系初建完成且运转平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司全体牵头协调各部门定期进行内部掌握的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。
缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重担可力量不从心。
方式三：
在内部掌握建设集中期设立内部掌握建设办公室，该办公室从各次要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运转时，办公室解散，人员归位到各运营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。
此方式的优点是可以集中各部门力气完成内部掌握的体系化建设，待体系平稳运转后，相关人员回到运营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各运营部门对内部掌握体系的理解，有利于内控与运营管理的融合。
实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，实行方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有肯定之规，企业应当依据本身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内
升级会员 