烟草公司精益生产调研报告.pptx
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印印刷厂刷厂企业变革管理咨询企业变革管理咨询项项目目PutSHYYLogoChangetemplate2Copyright2002毕马威管理咨询.AllrightsreservedA.A.毕马威管理咨询的简介毕马威管理咨询的简介44B.B.毕马威管理咨询对全球电力改革事业的看法毕马威管理咨询对全球电力改革事业的看法1919C.C.从毕马威管理咨询的电力改革案例从毕马威管理咨询的电力改革案例看电力改造的历史过程看电力改造的历史过程4545D.D.对上海烟印厂改革的管理的启示，以及毕马威管理咨询对中国电力改革的看法对上海烟印厂改革的管理的启示，以及毕马威管理咨询对中国电力改革的看法6161E.E.毕马威管理咨询针对上海烟印厂项目的方法论毕马威管理咨询针对上海烟印厂项目的方法论9696F.F.项目小组的结构项目小组的结构240240G.G.为什么选择毕马威管理咨询为什么选择毕马威管理咨询245245H.H.培训的安排培训的安排265265I.I.对项目实施、质量控制的保证对项目实施、质量控制的保证270270J.J.整个项目的安排以及初步的工作计划整个项目的安排以及初步的工作计划272272附录附录：
人员的简历人员的简历275275目录目录内容内容页数页数3Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved但是，中国的但是，中国的电力行力行业仍然是仍然是垄断性很断性很强的行的行业，内部机制，内部机制还没有没有完全完全实现由由计划机制向市划机制向市场机制的机制的转变n管制机构不中立、政企还没有完全分开政企分开是建立现代企业制度的基本要求，是电力企业实现公司制改组、商业化运营、法制化管理的必要条件，也是保证建立公平、公正、公开的电力市场的基本要求n全国互联电网还没有形成，全国范围内的市场竞争无法实现电网互联仍存在一些障碍：
一是调度模式与产权关系的矛盾；二是电网互联运行从多方面产生的效益难以确切核算。
并且，在各联网成员之间的合理分配也是阻碍电网互联的重要因素之一n电力价格形成机制不合理实行一厂一价，还本付息电价的政策，造成电力工程造价飞速上涨。
在英、美等发达经济国家，新建电站可行性分析的核心是预测运营后的电价能否为消费者所接受，因而项目的批准前提是政府与电力企业在未来的电价安排上达成一致，即先定价、后建厂。
而我国的电力项目建设恰好相反，是先建厂，然后再定价，导致电力工程项目建设成本缺乏约束。
实行单一制电价，不适应电力生产经营的特点，不利于电网的经济调度和商业化运营，造成社会资源的极大浪费。
单一制电价具有操作简便的特点，但在发电容量比较充分，负荷不紧张的情况下，使用单一制电价出现很多问题。
现行电价制度和审批管理办法，在一定程度上助长了大批地方能耗高的小火电的发展高利润的背后是以高成本，低效率为代价ChangetoPOVofChinesePrintingIndustry4Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved供供应链系系统再造再造团队目目标：
目前的状态目前的状态将来的目标将来的目标“交易交易”为基础为基础“价值价值”为基础为基础分散的供应链分散的供应链集成供应链集成供应链以价格为焦点以价格为焦点拥有物料的总成本为焦点拥有物料的总成本为焦点“各自为政各自为政”的购买方式的购买方式受控的流程执行受控的流程执行很少跨功能的影响很少跨功能的影响很强跨功能的影响很强跨功能的影响技术分开使用技术分开使用能够标准化的技术能够标准化的技术没有标准原料没有标准原料原料统一化和标准化原料统一化和标准化“Just-in-CaseJust-in-Case”“Just-EnoughJust-Enough”“Just-in-TimeJust-in-Time”行政计划行政计划管理过程管理过程5Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved预计结果实际结果举例（第一年）拥有物总成本显著下降拥有物总成本显著下降通过战略采购计划削减通过战略采购计划削减25002500万美元万美元重新设计供应链过程重新设计供应链过程，减少采购部门减少采购部门4040工作量工作量消除无价值增加消除无价值增加将采购部门的工作重点重定义为将采购部门的工作重点重定义为“交易外价交易外价值值”和和“总成本总成本”。
减少了发票总量的减少了发票总量的1010订单处理周期缩短订单处理周期缩短价值低、数量大的交易时间从价值低、数量大的交易时间从4-54-5天缩短到天缩短到44小时小时通过重新设计采用新技术通过重新设计采用新技术实现了电子商务技术实现了电子商务技术（条码，互联网条码，互联网,EDI,EDI）降低库存降低库存总库存降低了总库存降低了15%15%提高原料和库存管理提高原料和库存管理实现无人化仓储，对日常用品实现供应商管理实现无人化仓储，对日常用品实现供应商管理的库存的库存（VMI）VMI）对客户高度关注对客户高度关注在工作计划中采用基于在工作计划中采用基于“团队团队”的工作计划的工作计划整个整个业务流程改造的所流程改造的所带来的来的经济效益效益6Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved由于在公司范由于在公司范围内的系内的系统再造，很多公司再造，很多公司获得了丰厚的回得了丰厚的回报，例如，例如康宁康宁,GTE,惠普惠普,IBM,百事和施百事和施贵宝宝康宁康宁:
年收入从40亿呈现缩小趋势到最近3年内有望达到50亿美元现金流增长到销售额的12-14%生产力:
边际利润增长率6%内部回报率:
60%税前收入增加300%从超过200个IT系统整合到1个GTEGTE:
每年节省1百万美元每股收益增加10%现金流增加18%（1995年到1996增加9亿美元）预计客户数量比97年翻倍，收入翻7翻工作中心的合并以及高技术系统额采用显著降低了劳动密集型的过程7Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved面面对这些改革的些改革的压力，上海烟草工力，上海烟草工业印刷厂的印刷厂的领导明确的提出明确的提出进行行全面改革的要求全面改革的要求n提高管理理念和管理手段，达到国际先进企业的标准n提高客户服务质量，满足或超出客户不断增长的需求n提高员工素质，建立并推广行之有效的绩效考核体系n改进企业个关键流程，在提高管理效能的同时，增强企业适应能力，提高竞争力，降低企业运营成本，增加企业收益，达到最终提高企业效益的目的ChangetoSHYYSpecific8Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved毕马威管理咨威管理咨询认为上海烟印厂公司的改革上海烟印厂公司的改革应该从四个方面入手从四个方面入手公司的发公司的发展和经营展和经营战略战略公司的业务公司的业务流程重组和流程重组和设计、新的设计、新的组织组织ITIT的发展的发展规划规划改革的目改革的目标标明确的公司定位各业务发展的量化目标业务的组合关系有限发展的业务目标价值定位使命新型的业务流程以流程为基础的组织结构各主要岗位的职责部分赶为职责绩效考核体系支持整个业务的IT体系优先发展的IT内容IT投资的有限次序IT与业务的配合度明确的改革目的对未来改革的预测改革的总的管理目标ChangetoSHYYSpecific9Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved改革的目改革的目标n广大电力消费者提供一个尽可能低的电力价格n提高行业运作效率，建立世界上最佳的行业实践n客户有更多的选择和吸引有效的投资n确保一个有序的环境，保护客户利益和系统安全标准n确保供电系统长期安全n为能源行业有效竞争的市场提供一个基本平台n尽可能地考虑中国电力体制改革的前瞻性，在上海烟印厂内作为改革的主要工作以上是示意。
待项目启动后将由毕马威管理咨询将与上海烟印厂决以上是示意。
待项目启动后将由毕马威管理咨询将与上海烟印厂决策层来共同制定策层来共同制定ChangetoSHYYSpecific10Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved对上海烟印厂公司建立一个以客上海烟印厂公司建立一个以客户为中心的中心的发展和展和经营战略是当略是当务之急之急1.1.公司使命公司使命2.2.优先发展优先发展的业务的业务3.3.成长目标成长目标:
-综合性的综合性的-各业务领域各业务领域的的4.4.竞争优势竞争优势5.5.关键能力关键能力业务和资产的重组业务流程和主要流程的行业最佳业务实践组织的架构宏观结构-人力资源所需资源的来源全部IPO部分IPO战略联盟JV借款的方式6.6.如何来实施其物流战略如何来实施其物流战略在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值业务和市场组合优先发展的业务和优先服务的客户有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户财务目标（ARPT1，EBIT2，ROE3，COS4，ROS5，总资产回报率，整体利润率，应收帐款达帐率，资金周转率）战略目标（市场份额等）内部目标（SG&A%6，等）客户（市场分类，CSI7）人员资本价值定位与竞争者的区别产品/服务市场定位（品牌、定价）业业务务目目标标1.ARPT（AverageRevenueperTeu）：
平均每标准箱的营业收入2.EBIT（EarningBeforeIncomeTax）：
税前利润3.ROE（ReturnofEquity）：
净资产回报4.COS（CostofSales）：
销售成本5.ROS（RevenueofSales）：
销售收入6.SC&A%（SalesGeneralService&Administration%）：
销售管理费用比例1.CSI（CustomerSatisfactionIndex）：
客户满意指数ChangetoSHYYSpecific11Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved对于上海烟印厂公司的决策于上海烟印厂公司的决策层来来讲，在，在选择新的新的发展展战略略时，这些些问题是必是必须要回答的要回答的上海烟印厂的整体上海烟印厂的整体发展展蓝图是什么？
是什么？
那一块业务是上海烟印厂未来发展的主业？
各种各种业务之之间的相互影响程度如何？
的相互影响程度如何？
电力生产与电力营销的关系上海烟印厂的上海烟印厂的经营和和发展展战略是什么？
略是什么？
如何在上海烟印厂内部按照未来的业务改革方向来设立组织结构？
这些些业务在未来在未来55年内如何年内如何发展？
展？
各各业务的的发展次序是怎展次序是怎样的？
的？
建立怎建立怎样的的组织机构和运行机制与机构和运行机制与发展展战略相一致？
略相一致？
应该建立怎样的电力身产和营销机制来保证上海烟印厂战略的实施各业务部门应该如何配合，保证战略能够高效地完成？
各岗位的职责和绩效指标应是那些？
应该如何建立起以客户为中心的管理体系？
应建立怎建立怎样的管理方式和的管理方式和绩效体系来保效体系来保证战略略实施？
施？
管理方式是什么：
集权或放权激励的机制是什么？
应如何实现为了支持了支持这个个发展展战略，将投入的信息技略，将投入的信息技术有哪些？
有哪些？
应投入的信息是那些？
哪些信息是必需的？
ChangetoSHYYSpecific12Copyright2002毕马威管理咨询.Allrightsreserved各种信息技各种信息技术的的实施步施步骤将根据未来的潜在利益和能力来制将根据未来的潜在利益和能力来制定定实施复杂性实施复杂性/风险风险潜在效益潜在效益11223344551010高高高高低低66779988第一优先级第二优先级第三优先级第四优先级1.企业资源计划（企业资源计划（ERPERP）系统系统2.2.电力营销管理信息系统电力营销管理信息系统3.3.电网输配电管理信息系统电网输配电管理信息系统4.4.ATMATM广域网建议广域网建议5.5.IntranetIntranet6.6.CCRMRM7.7.数据中心数据
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