公司战略与风险管理.ppt

公司战略与风险管理.ppt

《公司战略与风险管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司战略与风险管理.ppt（34页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

公司战略与风险管理,第一章导论,第二节公司战略管理,本节主要内容简介：

战略管理过程战略变革管理（）,一、战略管理过程,一般来说，战略管理包含三个关键因素：

战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施使战略发挥作用。

（一）战略分析

（2）,战略分析是整个战略管理流程的起点。

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

1.分析内容：

外部环境（ExternalEnvironment）内部环境（InternalEnvironment）2.分析工具：

波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析,

（二）战略选择（3）,战略分析阶段明确了“企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业向何处发展”,1.可选择的战略类型,2.战略选择过程,

（1）制订战略选择方案。

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式，三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。

（2）评估战略备选方案。

评估备选方案通常使用三个标准（选择题）一是适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标；二是可接受性标准，考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受，实际上并不存在最佳的、符合各方利益相关者的统一标准，经理们和利益相关团体的不同的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择；三是可行性标准，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

（3）选择战略。

最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

根据企业目标选择战略。

提交上级管理部门审批。

聘请外部机构。

（4）战略政策和计划。

（三）战略实施（4）,战略实施要解决以下几个主要问题：

（1）为使战略成功，企业需要有一个有效的组织结构。

（2）人员和制度的管理颇为重要。

（3）公司政治扮演着重要角色。

（4）战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。

（5）要保证战略实施成功，必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。

二、战略变革管理（）,

（一）战略变革的含义战略变革：

是一种不经常的、有时是一次的、大规模的变革。

1.战略变革的分类按照变革的范围划分：

渐进性变革与革命性变革比较,2.战略变革的发展阶段约翰逊JohnsonG.和施乐斯ScholesK.，1989年,制造业,湘鄂情,

（二）战略变革的动因,1.外部环境的变化2.技术和工作方法方面的变化3.产品和服务方面变化4.管理及工作关系的变化5.组织结构和规模的变化6.并购后,（三）战略变革的类型戴富特（DaftR.L.）,（四）战略变革的时机选择（）,股票,柯达,富士,破产的边缘？

（四）战略变革的时机选择（）,（五）战略变革的模式,（六）企业战略变革的主要任务,1.调整企业理念。

首先要确定企业使命；其次要确立经营思想；最后要靠行为准则约束和要求员工，使他们在企业经营活动中必须奉行一系列行为准则和规定。

2.企业战略重新进行定位。

3.重新设计企业的组织结构。

（七）战略变革的实现,1.变革的支持者推进战略变革的步骤（变革模式的支持者认为个人或者团体领导的变革很重要。

）

（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。

（2）指定一个代理人来掌握变革。

高级管理层通常有三种作用：

如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾，高级管理层应当支持代理人；审议和监控变革的进程；签署和批准变革，并保证将它们公开。

（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。

（4）变革代理人应督促各管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。

2.变革受到抵制的原因与实现障碍,变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇甚至下列领域的健康产生重要的影响：

（1）生理变化。

（2）环境变化。

（3）心理变化。

迷失方向。

不确定性可能导致无安全感。

无力。

基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：

（1）文化障碍。

（2）私人障碍。

习惯。

变革对个人收入的影响可能相当大。

对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。

选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境，从而忽略管理层对于变革的要求。

3.克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：

变革的节奏（暴雨）、变革的管理方式变革的范围。

【例题4简答题】,（2012年）好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。

由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。

由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。

另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。

为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：

计划

（一）：

将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。

但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受；计划

（二）：

开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物；计划（三）：

在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。

要求：

（1）针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。

（2）简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划

（一）的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。

答案解析

（1）变革和重组方案的类别：

好时代所考虑进行的整体变革属于反应性变革。

（2）变革计划可能面临的人员方面的阻力：

各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。

利用共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。

处理变革阻力时应考虑的因素：

变革的节奏。

变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。

变革的管理方式。

管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。

沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。

变革的范围。

管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模会否太大。

同时，重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。

本章总结,课后自学：

公司战略的层次；战略变革管理课外阅读：

亨利明茨伯格，布鲁斯阿尔斯特兰德战略历程：

穿越战略管理旷野的指南，机械工业出版社，2012-07-01课后作业：

1、企业使命、目标、战略的区别与联系2、是否每一个成功的企业都有清晰的使命（或者核心价值观）？

为什么？

这种使命或者核心价值观是如何形成的（先天或后天）？

请举出你所知晓的国内外企业例子。

3、搜集国内外著名公司的愿景、使命、目标、战略。