激励理论及其应用.ppt

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激励理论及其应用激励理论及其应用一、激励的定义激励：

能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、工作取向、和工作持久性等特征的过程。

三要素：

强度取向持久未满足的需要紧张动机行为满足激励过程激励过程二、激励的早期理论需求层次论X理论和Y理论双因素理论麦克利兰需要理论早期理论的重要性当代理论的基础实践中的管理者的使用1、需求层次论一、马斯洛的需求层次理论一、马斯洛的需求层次理论

（一）五种需求尊重需要自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生存需要需求层次理论（需求层次理论（HierarchyofNeeds）生理生理（physiological）的需求包括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。

安全安全（safety）的需求即保障身心不受到伤害的安全需求。

社交社交（social）的需求包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。

尊严尊严（esteem）的需求包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，如地位、认同、受人重视等。

自我实现自我实现（self-actualization）的需求心想事成的需，包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想等需求。

2、X理论和Y理论（善恶论善恶论）这套理论由道格拉斯麦格雷戈提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设（即X理论和Y理论）。

简单来说，X理论主张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。

因此，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。

XY理论假设员工的不同特点X理论假设员工有以下的特点：

一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。

一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。

绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。

基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。

XY理论假设员工的不同特点Y理论则假设员工有以下的特点：

工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。

人们拥有自我导向（self-direction）和自我控制（self-control）的能力。

人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。

在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。

基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主（supportive）的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。

3、赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格认为，员工们的工作中存在两类因素：

一类是激励因素激励因素，一类是保健因素保健因素；两类因素是两类性质截然不同的因素。

激励因素激励因素能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素，激励因素主要包括以下内容：

1.工作表现机会和工作带来的愉快。

2.工作上的成就感。

3.由于良好的工作成绩而得到的奖励。

4.对未来发展的期望。

5.职务上的责任感。

保健因素保健因素保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。

这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。

但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。

赫茨伯格的双因素理论内容1.两个理论前提第一，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些工作因素只能防止产生不满意感。

第二，这两类因素分别被称为激励因素和保健因素。

激励因素是指能够激励员工积极性、提高工作效率的因素。

赫茨伯格的双因素理论内容2.政策建议p作为管理者，首先必须保证员工在保健因素方面得到满足。

p但即使满足了员工上述保健因素的需求，也不能引起积极的后果，只能防止员工在这些方面不满意的产生。

因此，他还建议，管理者必须重视员工的激励因素，以此来刺激员工工作绩效的提高。

4、麦克利兰需要理论这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：

成就需求（needforachievement）权力需求（needforpower）亲和需求（needforaffiliation）与前述理论不同的地方是，麦克利兰增加了”权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。

三、当代激励理论自我决定理论目标设置理论自我效能理论公平理论期望理论1、在我决定理论自我决定理论提出人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。

假设：

对一个任务给于外界的奖酬会降低人们内在的兴趣。

自我协调，它研究人们追求目标的原因与个人兴趣和核心价值是否一致。

启示在找工作的时候不要只图外在的奖酬。

对组织而言，它意味着管理者应该在外在激励之外提供内在激励，令工作变得有趣，认可并支持员工的成长和发展，而感到能够控制并自主选择自己工作内容的员工更容易提高激励水平并且忠诚于雇主。

2、目标设置理论目标（goal）是个人、部门、工作及组织必须要达成的理想状态。

目标设定（goalsetting）就是要达成该理想状态的过程。

目标设定的目的就是要使组织获得效率（efficiecy）及效能（effectiveness）。

诺克认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论，以帮助管理阶层提高员工的生产力。

此模型的基本主张是：

目标就是激励因素（notivator），因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。

如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。

有了目标就会改善绩效，因为目标设定者会澄清绩效的类型及水平。

目标设置程序与步骤目标设置与绩效目标难度与绩效关系3、自我效能理论自我效能（也被称为社会认知理论或社会学习理论）指个体是否相信自己能从事一项任务。

高自我效能？

低自我效能？

管理者如何帮助员工实现高自我效能？

采用目标设置理论与自我效能理论相结合的方法自我效能提高方法提出自我效能理论的研究者班杜拉提出自我效能提高的四种方法：

技巧熟练替代模仿言辞说服精神激励4、公平理论公平、公正是一种在比较之下产生的感觉，它也是一种会影响个人激励水平的感觉，从而令我们选择正或负面行为以作响应。

没有比较，就没有所谓的公平与否。

人们会把自己的付出和报偿关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。

以上说明的就是公平理论。

公平理论认为，员工会拿自己的付出的报偿跟其它员工的付出与报偿作一比较。

两者的比率（指报酬与付出的比值）如果相等，表示很公平；但是两者的比率如果不相等地，员工就会感受到不公平。

在不公平状态时，员工会感到不舒服，并会设法使之公平。

我们会选定一些参考对象来做为比较的对象，归纳起来大致有四类：

组织内自比：

组织内自比：

在同一组织内，员工将现今的工作与以往会担任的另一个工作做比较。

组织外自比：

组织外自比：

员工以现今的工作，与自己以往在其它组织的工作做比较。

组织内他比：

组织内他比：

在同一组织内，员工以自己现今的工作与他人现今的工作做比较。

组织外他比：

组织外他比：

员工以现今的工作，与其它组织他人的工作做比较。

比较结果组织公平模型5、期望理论期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是基于他认为这样做可行到某种成果，而这种成果对他而言是具有吸引力的。

换句话说，期望理论中有三项关系式:

激励：

从概念到应用激励：

从概念到应用由哈克曼与奥尔德姆提出五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈1、工作特征模型、工作特征模型五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度高技能多样性：

一家汽车修理店的所有者兼经营者低技能多样性：

车身制造厂的喷漆工人1、工作特征模型、工作特征模型五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度高任务完整性：

家具生产商低任务完整性：

家具厂的锯木工人1、工作特征模型、工作特征模型五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度高任务重要性：

医院重症监护病房的护理人员低任务重要性：

医院擦地板的工人1、工作特征模型、工作特征模型五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权高工作自主性：

销售人员低工作自主性：

客服人员1、工作特征模型、工作特征模型五个核心工作维度技能多样性任务完整性任务重要性工作自主性反馈指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息1、工作特征模型、工作特征模型1、工作特征模型、工作特征模型通过工作特征模型表明，如果在一项工作中包含技能多样性、任务完整性和任务重要性这三个特性，员工就会觉得他们的工作是重要的，有价值的和有意义的。

从激励角度来看，该理论模型表明，当员工认识到他们很好地从事了自己所重视的工作时，他们会获得内部奖励。

1、工作特征模型、工作特征模型工作的社会环境和物理环境工作的社会环境和物理环境研究表明，社会关系和工作环境与其他工作设计特征同样重要良好的社会关系能够让最枯燥、最繁重的工作变得令人满意提升工作绩效的社会特征：

相互依存；社会支持；在工作之外与其他人进行的交流和互动工作环境也会影响员工的满意度1、工作特征模型、工作特征模型弗兰克在吉普车制造厂的工作：

站在装配线旁，等待着仪表板被送到指定的地点，解除机械装置后把仪表板放进“吉普自由人”款汽车，然后插上电线束。

每天工作8小时，24美元/小时的报酬弗兰克在印刷厂的工作：

工作很有趣，充满着变化，虽然每小时收入不到15美元，但是弗兰克感觉到工作有意义。

把工作特征模型应用到实践当中，让工作本身更具有激励作用工作轮换工作丰富化2、工作再设计、工作再设计2.1工作轮换工作轮换即员工定期从一项工作转移到另一项工作，这些工作通常处于组织的同一级别，技能要求也十分相近。

优势在于，它能够减少工作的枯燥性，提高员工的积极性，并帮助员工更好地理解他们的工作对组织的贡献；对组织而言，当员工的技能范围更宽时，管理者在安排工作、适应变革和填补职位空缺时就有更多灵活性缺点在于，培新费用会提高；绩效水平会下降；会使工作群体中的成员总要适应新成员，主管人员需要花更多时间来进行管理2、工作再设计、工作再设计2.2工作丰富化工作丰富化通过提高员工对工作任务的规划、执行和评估的控制程度来扩展工作。

2、工作再设计、工作再设计2.2工作丰富化工作丰富化组合任务组合任务：

把那些已存在的、零散的任务组合到一起，以形成一种新的、更大的任务模块建构自然的工作单元建构自然的工作单元：

使得员工所从事的任务成为一个完整的、有意义的整体建立客户关系建立客户关系：

可以增强员工与其（组织内部的和外部的）客户的直接关系纵向拓展工作纵向拓展工作：

让员工获得了之前保留在管理者手中的部分职责和控制权开通反馈渠道开通反馈渠道：

让员工可以知道他们的工作做得怎么样2、工作再设计、工作再设计2.2工作丰富化工作丰富化证据表明，工作丰富化能够减少缺勤和离职成本，提高员工的满意度，但不是所有的工作丰富化方案都产生相同的效果工作丰富化最适用于弥补绩效反馈和奖励系统的缺陷2、工作再设计、工作再设计除了对工作本身进行再设计外，另一个激励方法就是利用弹性时间制、工作分享或远程办公来改变工作安排。

这些安排对很多员工来说尤为重要，例如双职工夫妻、单亲家庭，或者需要照顾病人或老人的员工。

3、工作安排选择方案、工作安排选择方案3.1弹性时间制弹性时间制“灵活的、弹性的工作时间安排方案”的简称，它给了员工一定的自主权来决定上下班时间。

员工每周工作的小时数是固定的，但在一定的限制条件下他们可以自己改变工作时间。

好处：

降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用，减少员工对管理层的敌对，缓解工作场所附近的交通拥堵状况，减少迟到现象，提高员工的自主性和责任感等主要缺陷：

不适合所有的工作3、工作安排选择方案、工作安排选择方案3.2工作分享工作分享让两个或多个员工共同分担一项传统上每周40小时的工作优点：

使组织能