班组质量管理.ppt

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一、班组在企业管理中的地位与作用一、班组在企业管理中的地位与作用班组是完成运营任务的基本单位。

班组管理水平班组是完成运营任务的基本单位。

班组管理水平高低、班组人员素质如何，直接影响着产品质量，高低、班组人员素质如何，直接影响着产品质量，影响着年、月征收计划和各项指标的完成。

若每影响着年、月征收计划和各项指标的完成。

若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工对客户，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效作程序，就为公司取得良好的经济效益和社会效益打下了基础。

益打下了基础。

二、班组长在企业中的地位二、班组长在企业中的地位班组长既是组织领导班组长既是组织领导者，也是直接生产者。

者，也是直接生产者。

班组长的不同立场角色认知班组长的不同立场角色认知11、面对部下时，代表经营者；、面对部下时，代表经营者；22、面对经营者时，代表部下；、面对经营者时，代表部下；33、面对上级时，既代表部下又辅助上级。

、面对上级时，既代表部下又辅助上级。

班组长的重要作用班组长的重要作用1.影响着决策的实施；影响着决策的实施；2.是承上启下的桥梁；是承上启下的桥梁；3.是生产的直接组织者是生产的直接组织者和参加者。

和参加者。

品质观品质观念念高高标准标准,精致精致化化,零缺陷零缺陷;优优秀的秀的产产品是品是优优秀的人做出來的秀的人做出來的.（11）质量管理理念：

）质量管理理念：

aa质质量量是是员员工工做做出出来来的的，不不是是检检查查员员检检查查出出来来的的bb管生产的人就要管质量管生产的人就要管质量（22）员工在现场生产过程中要做到：

）员工在现场生产过程中要做到：

“确认上道工序零部件的加工质量确认上道工序零部件的加工质量”“确确认认本本工工序序加加工工的的技技术术、工工艺艺要要求求和和加加工工质质量量”“确认交付到下道工序的完成品质量确认交付到下道工序的完成品质量6/30如果不良流出去的话如果不良流出去的话？

如果不良流出时，企业的竞争力会下降如果不良流出时，企业的竞争力会下降如果不良流出时，企业的竞争力会下降如果不良流出时，企业的竞争力会下降7/301001011:

10:

100规则规则如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大如果未进行预防活动，那么流到下一个阶段发生的损失费用会更大.如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只有如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只有如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只有如果在工程上检出到不良时，所损失的费用只有1111USDUSDUSDUSD在顾客处发现时损失的费用会增加到在顾客处发现时损失的费用会增加到在顾客处发现时损失的费用会增加到在顾客处发现时损失的费用会增加到10101010USDUSDUSDUSD最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到最终顾客消费者处发生不良时其损失费用会上升到100100100100USDUSDUSDUSD.产品产品品质品质设设计计品品质质原原料料品品质质制制造造品品质质制造质量什么是制造质量？

小组讨论什么是制造质量？

定义定义指质量在生产过程中产生，可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。

意图意图确保不传递缺陷。

缺陷-什么是缺陷-小组讨论缺陷缺陷是不合已定标准的产品。

质量性能测量Defect缺陷UpperSpecificationLimit规格上限LowerSpecificationLimit规格下限为什么缺陷不受欢迎？

缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致*过高保修成本*失去客户制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Donot不要ADefect缺陷团队合作解决问题！

管理者应该具备的能力管理者应该具备的能力人力人力Man员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

员工是企业所有品质作业、活动的执行者。

设备设备Machine机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。

材料材料Material巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的主要原因。

常的主要原因。

方法方法Method企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的企业的Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。

也是同行竞争中致胜的法宝。

环境环境Environment外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。

围。

制造品质管理的基本要素制造品质管理的基本要素制造品质管理常见的痛苦选择制造品质管理常见的痛苦选择1.1.原材料不良仍然在使用。

（缺料了）原材料不良仍然在使用。

（缺料了）2.2.为达到产量（交期）降低品质要求。

（来不及了）为达到产量（交期）降低品质要求。

（来不及了）3.3.人，机，环不可人，机，环不可/不及时改变（修正）而无法复原。

（没办不及时改变（修正）而无法复原。

（没办法了）法了）4.4.无系统的品管方法导致重复检验无系统的品管方法导致重复检验/漏检，及沟通障碍。

（不漏检，及沟通障碍。

（不是我的错）是我的错）处理方法：

处理方法：

1.1.识别真假识别真假2.2.统计影响度和重要性。

统计影响度和重要性。

3.3.暂定方案和长久对策的实施。

暂定方案和长久对策的实施。

4.4.对责任人，效果，完成日期的跟踪。

对责任人，效果，完成日期的跟踪。

5.5.检讨预防措施和标准化。

检讨预防措施和标准化。

就我一个人无所谓应该有谁会替我堵住的不要逃避问题！

这晚班生产的，不是我班生产的。

什么脱粘我生产时没脱粘问题出自在弯管不到位是工装问题，只能做成这样问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是下料负责我无法我无法使用它！

使用它！

哦！

喔！

哦！

喔！

1-1-从设计中防止犯错从设计中防止犯错2-2-防止原料变异着手防止原料变异着手3-3-做好制程条件管理做好制程条件管理4-4-在制程中发现缺点在制程中发现缺点质量标准的要点：

反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，有利操作者在操作者的标准化工作或张贴出来在使用上可明确测量三三制三三制”品质管理品质管理三全：

全员、全过程、全企业的管理三全：

全员、全过程、全企业的管理三检制：

自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三检制：

自检、抽检、全检（产品是生产出来的而不是检验出来的）三按：

要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；三按：

要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。

要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验。

开展开展“三不三不”、“三分析三分析”活动：

活动：

三不：

不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三不：

不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：

当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析三分析：

当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析：

品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的会，分析：

品质问题的危害性、产生品质问题的原因、应采取的措施。

措施。

质量是每个人的职责设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商我们最好的资源：

员工我们的目标：

人人都是质检员人人都是问题解决者人员的管理人员的管理很重要的事很重要的事：

1.1.考核结果。

（没有考核就没有结果）考核结果。

（没有考核就没有结果）目标考核，对比考核等目标考核，对比考核等2.2.快速反应。

（执行力）快速反应。

（执行力）生生产产无无时时不不在在变变异异，昨昨天天的的对对策策今今天天适适用用吗吗？

大大家家都都在等待吗？

没有人做？

在等待吗？

没有人做？

3.3.鼓励品质意识。

（从我做起）鼓励品质意识。

（从我做起）今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！

今天你无意中破坏品质意识没有，员工看着你的！

4.4.扼杀借口。

（成功的扼杀借口。

（成功的“捷径捷径”）我的下属比我还会找我的下属比我还会找“借口借口”5.5.沟通和汇报。

沟通和汇报。

信息正确吗？

恶意编造或未实际了解。

信息正确吗？

恶意编造或未实际了解。

WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

WHOISRESPONSIBLEFORQUALITY？

谁对质量负责？

ME！

我！

我！

质量体系质量手册工厂程序工作指导记录及其他文件ISO工工厂厂质质量量体体系系质量体系样式原则：

不不生产部门生产生产质量控制反馈质量部门SIP标准检测控制DIQS/GCAFeedback顾客负责首次质量检查*确定工艺及产品*提供技术支持*帮助解决问题期望工艺标准（标准化操作）生产质量标准接受制造传递缺陷！

缺陷！

全面质量管理中的全面质量管理中的PDCAPDCA循环循环企业进行全面质量管理的基本方法是企业进行全面质量管理的基本方法是PDCAPDCA循环，循环，PDCAPDCA是计划是计划（Plan）（Plan）、实施、实施（Do）（Do）、检查、检查（Check）（Check）、处理、处理（Action）（Action）的简称，是全面质量管理反复经过的四个的简称，是全面质量管理反复经过的四个阶段。

阶段。

11、PDCAPDCA循环的工作原理循环的工作原理PDCAPDCA循环的过程，就是企业在认识问题和解决循环的过程，就是企业在认识问题和解决问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的问题中使质量和质量管理水平不断呈阶梯状上升的过程。

过程。

22、PDCAPDCA循环的步骤循环的步骤每一个每一个PDCAPDCA循环可概括为四个阶段、八个步循环可概括为四个阶段、八个步骤：

骤：

PP阶段：

阶段：

（1）

（1）寻找质量问题。

寻找质量问题。

（2）

（2）寻找产生质量问题的原因。

寻找产生质量问题的原因。

（3）（3）从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，从各种原因中，找出对质量影响最大的因素，即主要原因。

即主要原因。

（4）（4）针对原因，研究措施，制定对策和计划。

针对原因，研究措施，制定对策和计划。

DD阶段：

阶段：

（5）（5）按预定计划的对策，认真执行。

按预定计划的对策，认真执行。

CC阶段：

阶段：

（6）（6）检查执行效果。

检查执行效果。

AA阶段：

阶段：

（7）（7）巩固成绩，进行标准化。

巩固成绩，进行标准化。

（8）（8）寻找遗留问题，为下一个寻找遗留问题，为下一个PDCAPDCA循环提循环提供依据。

供依据。

三个基本原则三个基本原则闭环原则：

凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

比较分析原则比较分析原则：

纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化的原则不断优化的原则：

找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

质量管理的常用方法质量管理的常用方法如何运用数据统计的原理将质如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防表的形式进行分析，实现预防为主。

为主。

统计法统计法分层法分层法排列图排列图因果分析图因果分析图散布图散布图控制图控制图直方图直方图范例：

某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为范例：

某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409409个，个，其中不良项目依次为：

其中不良项目依次为：

顺序顺序不良项目不良项目不良数不良数（件）（件）占不良总数比率占不良总数比率（%）累计比率累计比率（%）11破损破损19519547.147.122变形变形909