浙江工商大学期末管理学原理精要.ppt

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管理学课件制作者：

浙江工商大学公共管理学院吴雨欣追求卓越书评v彼得斯和沃特曼出版的这本书，应当在全美国的商学院当作教材使用。

常识把美国优秀企业的成功秘诀公诸于世，乃一件了不起的工作。

时代杂志八项原则v追求卓越：

托马斯彼德斯和罗伯特沃特曼著v1.崇尚行动2.贴近顾客v3.自主创新4.以人促产v5.价值驱动6.不离本行v7.精兵简政8.宽严相济v批判v

（1）概念基础和研究方法过于狭隘、证据不足、展开不充分。

v

（2）其他企业更加突出。

v（3）某些原理相互矛盾。

v当专注于企业自身时是否仍然能具有创新和进取精神v（4）尽管可能有用，但并不是组织立刻获得成功的魔方。

第1篇全球化管理的理论和实践基础v第1章管理学概述v第2章管理与社会v第3章全球化管理、比较管理与质量管理管理的定义与特征v孔茨的定义：

v管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。

管理的定义与特征v这一定义需要展开为：

v1.作为管理人员，需完成计划、组织、人事、领导、控制等管理职能。

v2.管理适用于任何一个组织机构。

v3.管理适用于各级组织的管理人员。

v4.所有管理人员都有一个共同的目标：

创造盈余。

v5.管理关系到生产率，意指效益（effectiveness）和效率（efficiency）。

泰罗科学管理的主要内容v

（1）工作定额原理v

（2）能力与工作相适应原理v（3）标准化原理v（4）差别计件付酬制v（5）计划和执行相分离原理科学管理理论的主要启示v

（1）深刻理解提高劳动生产率的重要意义，自觉把提高劳动生产率作为管理的中心问题。

v

（2）管理的实质在于劳资双方的密切合作，而劳资双方合作的基础又在于建立共同的利益机制和相互间的思想感情的沟通。

v（3）正确认识技术与管理的关系，在重视技术的同时，也要重视管理；在引进技术的同时也要引进管理。

后世的主要评价后世的主要评价v

（1）“泰罗制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

v

（2）对工人的看法是错误的，即坚持“经济人”假设。

没能充分从心理和社会的方面来理解人和工作，在今天看来过于简单化了。

v（3）在历史上第一次使管理从经验上升为科学。

v（4）提出了讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。

v（5）对各国的工业发展产生了不小的影响。

法约尔的一般管理的主要内容v

（1）分工原则。

分工原则。

v

（2）责权原则。

责权原则。

v（3）纪律。

纪律。

v（4）命令的统一。

命令的统一。

v（5）管理的统一。

管理的统一。

v（6）个人利益服从于共同目标。

个人利益服从于共同目标。

v（7）按劳付酬原则。

按劳付酬原则。

v劳动报酬应做到：

公平合理；具有鼓励作用，使今后工作更出色；不应超过合理的界限。

v法约尔的一般管理的主要内容v（8）集中原则。

集中原则。

v（9）层次结构。

层次结构。

v也称等级链。

这是一种组织内自上而下的分层次的宝塔状结构，以保证组织内命令的统一和组织内有信息沟通的正式渠道。

法约尔的一般管理的主要内容v（10）有序原则。

有序原则。

v（11）平等平等（公平公平）。

v（12）专职人员稳定原则。

专职人员稳定原则。

v（13）主动性主动性（创新意识创新意识）。

v（14）团结精神。

团结精神。

霍桑试验v

（1）过程v第一阶段照明试验（反响是负的）v第二阶段继电器装配工人小组试验（结果又是负反响）v第三阶段大规模访问面谈v第四阶段接线板接线工作室试验霍桑试验v

（2）结论：

生生产产效效率率不不仅仅受受物物理理的的、生生理理的的影影响响，而而且且受受社社会会环环境境、社社会会心心理理的的影响。

影响。

v1）揭示了工人不是简单的“经济人”，不能单纯依靠经济报酬来提高人们的积极性；v2）认识到人们的工作态度对人们行为的决定性作用；v3）证实了工人或小组的满意感对完成组织目标的重要作用；v4）证实了工作团体中的非正式组织对完成组织目标的影响。

第2篇计划v第4章计划、战略、政策和预测v道斯矩阵和资产组合矩阵v第5章目标v第6章决策v复习题v编制计划的步骤v

（一）认识到机会v

（二）确定目标v（三）确定前提条件v（四）拟定可供选择的方案v（五）评估各种方案v（六）选择方案v（七）编制支持计划（分计划或派生计划）v（八）编制预算，通过数字来大体反映整个计划。

v计划工作的原理（532页）v1、限定因素原则（木桶原理）v2、预约性原则（许诺原理）v3、灵活性原则v4、导向变化原则（改变航道原理）波特的竞争策略v成本领先战略v差异化战略v集中战略目标管理的由来v目标管理（ManagementByObjectives）v1954年，美国纽约大学教授德鲁克提出了“目标管理和自我控制的理论”。

v他认为并不是有了工作，才有目标，而是反过来，有了目标，才能确定每个人的工作。

目标管理的含义及特点v1、目标管理的含义v目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们。

目标管理的含义及特点v2、目标管理的特点v1）目标管理是参与管理的一种形式。

v2）目标管理强调“自我控制”。

v3）目标管理促使权力下放。

v4）目标管理注重成果。

对目标管理的分析v1、目标管理的优点v

（1）通过以结果为导向的计划改进了管理。

v

（2）目标管理有助于改进组织结构和职责分工。

v（3）目标管理启发了自觉、鼓励员工致力于各自目标的完成。

v（4）建立有效的控制，表现出良好的整体性对目标管理的分析v2、目标管理体制的缺点v最根本的瓶颈：

v目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导。

v自我控制与自我指导的假设。

如何推行目标管理v注意下面3个问题：

v1、推行目标管理要有一定的思想基础和科学管理基础。

v2、能否推行目标管理关键在于领导。

v3、目标管理要逐步推行、长期坚持。

波士顿矩阵（BostonMatrix）v波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG）在1960年时,为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法。

（一）BCG矩阵v这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。

v通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

公司业务组合矩阵主要用于公司层战略分析主要用于公司层战略分析预预计计增增长长率率市场份额市场份额明星明星（Star）疑问号疑问号（problem）现金牛现金牛（cashcow）瘦狗瘦狗（dogs）

（二）矩阵解释v对于每一种业务,应当采取什么战略？

v研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。

vv明星明星明星明星（高增长率、高市场占有率）（高增长率、高市场占有率）（高增长率、高市场占有率）（高增长率、高市场占有率）：

尽量保：

尽量保持和扩展，使其变成金牛。

持和扩展，使其变成金牛。

vv金牛金牛金牛金牛（低增长率、高市场占有率）：

（低增长率、高市场占有率）：

（低增长率、高市场占有率）：

（低增长率、高市场占有率）：

这是已这是已经进入成熟期的厚利产品，利用它产生的大经进入成熟期的厚利产品，利用它产生的大量现金投到明星业务量现金投到明星业务,来获取高额利润。

来获取高额利润。

vv问题：

问题：

问题：

问题：

（高增长率、低市场占有率）：

（高增长率、低市场占有率）：

（高增长率、低市场占有率）：

（高增长率、低市场占有率）：

一部一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成分要放弃、出售，另一部分可能会转成“明明星星”。

vv瘦狗：

瘦狗：

瘦狗：

瘦狗：

（低增长率、低市场占有率）：

（低增长率、低市场占有率）：

（低增长率、低市场占有率）：

（低增长率、低市场占有率）：

这是这是衰退产品。

需要出售、清理得到现金衰退产品。

需要出售、清理得到现金,投入到投入到“问题问题”。

意义：

v决策者可以简单明了地看出现有业务中哪些是企业资源的产生单位，哪些是企业资源的最佳使用单位；依此可以判断企业经营中存在的主要问题，即是否是一理想的业务组合；未来的发展方向和发展战略。

第3篇组织v第7章组织工作的性质、创业精神和流程再造v第8章组织结构:

部门v第9章直线职权、参谋职权、授权和分权v第10章组织有效性及组织文化组织层次与管理宽度组织层次与管理宽度v1、管理宽度（Spanofmanagement）v“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。

组织层次与管理宽度组织层次与管理宽度v2、组织层次与管理宽度的关系v较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多的层次。

v两种结构：

v扁平结构（flatstructure）就是管理层次少而管理宽度大的结构v直式结构（tallstructure）就是管理层次多而管理宽度小的结构组织层次与管理宽度v3、扁平结构与直式结构的利弊v

（1）扁平结构v优点：

v1）扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系。

v2）信息纵向流通快，管理费用低。

v3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感。

v4）有利于更好地选择和培训下层人员。

组织层次与管理宽度v缺点：

v不能严密地监督下级v上下级协调较差v管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。

组织层次与管理宽度v

（2）直式结构v优点：

v1）管理严密v2）分工明确v3）上下级易于协调组织层次与管理宽度v缺点：

v1）上级过多地参与下级的工作、影响下级人员的主动性。

v2）管理层次增多引起高费用v3）最低层与最高层间距离过长授权v

（一）定义v授权（DelegationofAuthority）意指组织中各级层的员工、管理人员或团队有权在未经上级容许的情况下自行决策。

授权的原则v

（1）因事设人，视能授权v

（2）明确所授事项v（3）不可越级授权v（4）授权适度v（5）适当控制v第4篇人员v第11章人力资源的管理和选拔v第12、13章考评与培训v返回彼得原理vv劳伦斯彼得（LaurenceJPeter）彼得原理v内容：

“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

v彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。

彼得推论v彼得推论：

“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”v原理的假设条件是：

时间足够长，各层级组织里有足够的阶层。

v管理启示：

选拔过程中可能有差错，或许差错还相当普遍。

学习型组织v学习型组织是指那些通过不断更新其组织结构和做法来适应外部环境变化的组织。

v第五项修炼第五项修炼彼得彼得圣吉圣吉学习型组织v五项要素：

五项要素：

v1、建立共同愿景、建立共同愿景（BuildingSharedVision）v2、团队学习、团队学习（TeamLearning）v3、改变心智模式、改变心智模式（ImproveMentalModels）v4、自我超越、自我超越（PersonalMastery）v5、系统思考、系统思考（SystemThinking）v第4篇结束第5篇领导v第14章人的因素和激励v第15章领导v第16章委员会、团队和集体决策v第17章沟通v复习思考题v返回总目录v激励的定义v书中的定义：

激励是一个通用名词，广泛用于驱动力、愿望、需要、祝愿以及类似作用力的整个这一类别。

v我的定义：

激励就是系统的组织者采取措施，对系统成员施加一定的影响，使之产生组织者所欲期的行为，达到组织目标。

关键的激励原则v因人而异原则v激励一个人的因素不一定能够激励另一个人v因时而异原则v今天激励一个人的因素不一定在第二天也有用激励理论v

（一）早期激励理论v1、马斯洛需要层次理论生理需要水、食物、住所安全需要社会（归属）需要尊重需要自我实现需要保护自己免受身体和情感伤害友谊、爱情、归属自尊、自主、成就感、地位、认可等成长与发展、发挥自身潜能（