工程项目中人力资源管理.docx

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工程项目中人力资源管理

工程项目中人力资源管理

摘要：

在现代工程项目的管理中,完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。

因此,对人力资源的管理已成为工程项目管理的一个重要组成部分,人力资源管理也越来越受到企业的重视。

项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征，成员以团队精神为前提，更加关注自尊和自主的需求。

对任何一个项目都要根据其具体的要求获得相应的人员，优化人力资源配置；提高项目经理的基本素质；寻找最优秀的人才；然后进行培训开发使其具有完成项目的知识和技能，在项目实施过程中，重要的是激励人员，激发和保持它们的工作热情和积极性。

工作团队是现代项目流行的作业形式，建立高效的团队是项目人力资源管理的重要内容。

项目团队的发展可以分为形成、震荡、正规和表现阶段。

我认为，在项目团队的形成期，应侧重于人力资源的整合；在项目团队的震荡阶段，应加强人力资源的协调和沟通；在项目团队的正规、表现阶段以及后期阶段，要更加关注人力资源的激励和安抚。

项目人力资源的目标就是通过对项目的利益相关者进行整合，培训，激励，以提高组织绩效，同是使项目成员获得工作满足感。

关键词：

工程项目管理人力资源需求激励凝聚力对策建议

一、工程项目管理和人力资源管理的联系

（一）工程项目中人力资源管理有重要作用在工程项目中，人力资源的因素可以在工程项目的成本、质量和工期这三大要素间架起一座桥梁，为保证工程的低成本、快速度、高质量而发挥重要的整合作用。

在西方管理学中，把项目管理划分为：

范围管理、成本管理、质量理、人力资源管理、采购管理等9个知识领域，其中人力资源管理对时间管理、成本管理、质量管理等其他领域,都起到协调和影响作用。

因此，在工程管理中，明确工程人员的职责，选取恰当的管理模式，将有助于提高工程项目的运行效率。

二、工程项目人力资源管理的内容、特点及过程等。

（一）工程项目人力资源管理的基本内容

工程项目人力资源管理是在项目人力资源取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和协调的活动，研究并解决项目中人与人关系的调整、人与事的配合，充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的生产劳动积极性提高工作效率最终实现工程项目目标。

工程项目人力资源管理的基本内容如下：

（1）工程建设项目组织计划。

工程项目组织计划是为保证工程项目的良好发展，项目有关人员的职位设置构架。

项目组织计划应进行定期审视，如果开始制定的计划不再适应项目的发展，就应该及时对其进行适当的修改，来保证整个项目的持续力。

（2）组织机构设置。

工程建设项目部拥有一个好的组织机构设置，能让项目管理工作有序开展，部门间各司其职，相互配合。

有利于工程建设项目的顺利实施。

（3）项目人员管理机制。

人员管理机制包括项目人员的获取，人员的培训等等。

（4）项目人员工作绩效评价及薪酬体系建设。

对工程项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面的内容。

通过考核，有利于加强成员的团队意识，时刻提醒团队成员要完成的任务。

设计科学的薪酬体系也将有利于调动团队成员的积极性，提高工作效率，保证项目目标的实现。

（二）工程项目人力资源管理的特点

（1）工程项目管理是一个复杂的系统工程，要在规定的时间内完成工程项目，节省工程成本，保证工程质量，就必须对项目进行管理，在管理过程中主要包括人、财、物的管理，而这三者都是与人联系在一起的，人力资源就成为最重要的资源，这就需要进行工程项目人力资源管理。

（2）项目建设的短期性决定的项目人力资源管理存在一定的难度，需针对这一特点对人力资源管理做出相应的调整。

（3）项目人员相比企业较少，每个人承担的任务较广，甚至一个部门一个人，人员之间的合作搭配显得尤为重要，在人员管理机制上要求较高。

（4）项目周期短，人员素质较高，这样对项目人力资源管理绩效考核的要求偏物质性，项目人力资源管理要在考核体系中注重这一点。

（三）工程项目人力资源管理的过程

工程项目人力资源管理是指工程项目有关参与方为提高项目工作效率、高质量地完成客户委托的任务，科学合理地分配人力资源，实现人力资源与工作任务之间的优化配置，调动其积极性，更好地完成客户的委托任务为目标，对工程项目人力资源进行计划、获取和发展的管理过程。

工程项目人力资源管理的一般过程包括组织计划、人员获取、团队发展以及结束四个阶段，其中团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内容，人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作，团队的发展包括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必需的奖励、培训等工作。

工程项目人力资源管理的四阶段不是简单的顺序问题，在实际工作中是根据项目进展和项目执行情况循环进行、渐次深入开展的，一些工作之间也是相互联系、不可分割的。

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

作为一种管理项目的科学理论与方法，在完成项目目标所需的各种资源中，最重要的是人力资源。

因为，程序和技术只不过是协助人员工作的工具。

项目管理中的人员不同于一般的员工，她更倾向于高级知识员工，独立性和自主性都很强。

因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，将是项目管理成功的关键。

　　管理的精髓在于有效的激励，根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件的。

因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。

而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。

因此，了解项目团队中的人员需求，是进行人力资源管理的前提。

　　（四）项目团队中的人员需求特征

　　1.共同的团队精神的需求。

　　有一个有趣的问题是这样问的：

将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？

只不过成了一麻袋土豆罢了，土豆之间没有任何关系。

同样一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，并没有形成一支团队。

项目成员要组建成一支高效的团队，必须以共同的团队精神为前提。

一个健康向上的团队文化是团队成员共同的需求。

　　2．被尊重的需求。

　　如前所述，项目团队，尤其是一些大型的项目团队中，必不可少的包括许多专家和工程师等，这些知识工作者的知识特长是经过社会认同的，因此在项目团队中也同样要被彼此认同，受到尊重。

可以说，被尊重的需求是大多知识员工的首要需求。

　　3．自主性的需求。

　　项目团队中的人员不同于公司里的普通操作员工，他们脑力劳动多于体力劳动，由于项目本身的独特性，他们的脑力劳动实际上是一种创造性劳动。

因此，项目团队中的成员普遍具有自主性的需求，他们不习惯于被约束的太死板，往往需求自主的工作方式以及弹性的工作时间，这样更有利于创造性的发挥。

　　4．沟通的需求。

　　管理上有一个著名的双50%现象，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。

蒙牛集团也有一个98%定律说的是98%的沟通障碍缘自于误会。

由此可见有效沟通的重要性，尤其是对知识员工而言。

知识员工沟通的需求来自于两方面的原因，首先由于项目本身的要求，此外知识员工要被尊重，被理解，采用沟通的途径也是一条明智的选择。

否则长时期被压抑是不利于项目的正常运转的。

　　5．公平发展的需求。

　　项目团队里人员相互之间要感到公平。

公平其实是一种内在的心理感受，当员工的收入（包括有形收入和无形收入）与他的所有付出的比值，和其他员工的收入与付出的比值相当时，他就会感到相对公平，积极努力地置身于工作中。

否则就会产生不满，感到自己没有被重视，难以有发展的机会，就会有强烈的流动意愿，从而影响项目团队的凝聚力。

　　总体说来，项目团队中的人员的需求虽然有点类似于混合性的需求，但还是倾向于较高层次的尊重和自主需求的。

因此，进行人力资源管理时要具有针对性，当然项目团队发展的不同时期的侧重点是不一样的。

（五）项目团队形成期的人力资源整合

　　项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。

在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。

此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。

这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。

文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。

项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：

团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

（六）项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

　　项目团队的震荡期是这样的一个时期，此时项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。

这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

　　那么当项目团队处于震荡期这样一个阶段的时候，究竟应该如何进行人力资源协调与沟通呢？

我们必须牢牢把握的原则是：

正视问题，分析原因，坦诚解决。

　　当然，作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。

当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态。

　　项目经理要营造这样的一种环境：

团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

　　基于团队成员间沟通的重要性，有必要在项目团队中构建一个沟通反馈机制，从而提高沟通的效率。

沟通反馈机制借助的平台可以是互联网。

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。

这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。

这个时候恰当地进行激励效果是明显的。

美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆斯在对员工的激励研究中发现：

一般情况下，员工的能力可发挥20%~30%，而受到充分激励后，其能力可发挥80%~90%，由此可见有效激励的重要性。

项目团队首先需要建立需求分析机制，认清不同团队个体的不同内驱力。

　　如前所述，虽然项目团队成员总体上是自尊和自主的需求占主导，但每个个体需求的侧重点是不一样的。

需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。

有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。

（七）工程项目人力资源管理强调高效快捷

高效快捷主要体现在项目团队成员的选拔和培训上，项目团队成员的选拔和培训通常是针对完成项目任务所需的知识和技能进行的，而且，项目团队成员也要具有挑战精神，敢于承担责任。

对于项目团队成员的激励也要强调高效性和

及时性，因此，工程项目人力资源管理中所使用的激励手段一般是以短期激励效果为主，如物质激励等。

三、工程项目人力资源管理强调团队建设

工程项目目标的实现需要一个跨职能团队的共同努力才能完成，它是工程项目人力资源管理的中心任务。

这不但要求工程项目人力资源管理中的项目团队成员尤其是项目经理的挑选和确定考虑项目团队建设的需要，而且要求在工作业绩的评价、员工激励和项目问题或冲突解决方式等方面也要考虑项目团队建设的需要。

高效团队的建设要明确责任，明确团队成员应承担哪些任务，任务完成后交付什么成果。

团队成员责任要匹配相等的权限，给予成员一定的自主权和资源使用权，以便发挥主观能动性和创造性。

制定科学的方法，检查和评估团队成员工作完成质量，确定其工作业绩。

要采取适当的奖励和激励，充分调动团队成员的积极性和创造性。

对于成员的冲突要进行有效的管理。

要加强团队文化建设，培养团队的管理理念，经营目的，管理制度，价值观念，行为规范，道德风尚，社会责任，队伍形象建设。

提高团队的凝聚力，要使团队对每个成员有吸引力利向心力，要使成员有归属感，有良好的实现自我价值和发展的条件。

提高团队成员的士气，高士气

的团队凝聚力大，没有离心倾向，具有解决内部矛盾和适应环境变化的能力，彼此理解，具有认同感和归属感。

工程项月管理包括很多方面，人力资源管理是其重要的一项内容，现代企业不再将企业员工仅仅作为简单的劳动者对待了，只有利用科学的方法，合理的高效的团队管理知识，采取合理的激励手段，才能建设一支有凝聚力，有战斗力，有士气的项目管理工作人员队伍。

四、工程项目管理中人力资源管理存在问题

（一）工程项目人力配置方案拟定弊端多

由于外部环境是在随时发生变化的，企业要根据战略的需要，随着环境的变化不断调整自身资源组织方式，以确保资源能集中投入于有利于积累项目的核心能力的方面，也就是管理目标、管理架构要经常进行调整。

事业化的项目管理目标的缺乏导致无法对外部环境做出适应和调整的依据，造成管理机构的呆板导致资源配置失当，从而影响项目的核心能力建设，久而久之，项目的资源被浪费耗尽时，项目的进程也到了尽头。

（二）工程项目中项目经理选拔不利

项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。

在项目组织中，项目经理的工作目标是领导他人顺利完成项

目全部工作，并使所有项目相关者满意，所以项目经理是项目管理的主体。

项目经理应该始终关心的是最有利于团队和项目的发展，而不是最有利于自己的事情，这种组织利益高于一切的责任心有助于形成团队成员对他的尊重和信任。

（三）不要为了招聘而招聘

在项目开始时，人力资源的招聘工作都或多或少地表现出重形式而不重效果的倾向，他们或者看重应征人员的履历而不考虑项目自身的具体要求，或者提出的录取要求过于一厢情愿，甚至有的项目经理根本就不知道自己究竟需要什么样的人才。

招聘作为人力资源获取的第一环节，是人员选拔的基础。

项目经理应根据项目性质具体问题具体分析，而不是盲目地为了招聘而招聘。

五、工程项目管理中人力资源管理解决对策

（一）优化人力资源配置

合理的人才结构是确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促使组织实现总体目标的任务。

确定合理的人力资源组合应注意：

必须密切注意企业的发展态势，需要确定哪些岗位是核心的，哪些岗位涉及到企业的技术秘密或商业秘密，在这些岗位上必须采用固定人员；流动岗位应根据企业的发展规模控制在一定的比例内，应在保证企业有需求时可以雇佣到足够数量的员工的情况下，进行合理配置。

（二）项目经理的基本素质至关重要

项目经理对项目具有重要的作用，人们对其知识结构、能力和素质的要求越来越来高。

实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的，项目经理不仅应该具备一般领导的素质，还应该符合项目管理的特殊要求。

按照项目和项目管理的特点，项目经理的基本素质是各种能力的综合，这些能力是项目经理有效地行驶职责，充分发挥领导作用所应具备的主观条件。

（三）寻找最优秀的人才

项目获取人才的过程，实际上是指为达成组织目标，通过招聘、选拔和录用配置诸环节而拥有组织所需的、与工作相适应的合格人员的过程。

作为一个统一体，招聘、选拔、录用、配置是不可分割的，共同承担着组织人员获取的重任。

以招聘原则为指导，确定一套合理、有序的招聘程序，并且按照它来严格执行是十分重要的。

（四）有效分配工作

提供项目经理工作效率的最好办法是有效地分配工作。

因此，项目经理必须克服事必躬亲的习惯，每一次合理分配工作，确保每个人都明白项目目标和自己工作的细节，将项目分配给有能力和积极性高的成员，经常检查分配工作的进

展，不能让能干的员工满负荷工作，不断检查自己的工作，提醒自己管得太多对项目和自己都是损失。

（五）选择合适的领导风格

与项目组织一样，这里不存在普遍适用的、最好的领导风格，一切因项目的特点、成员的素质、领导者的个性和能力而有所不同，适应的就是最好的。

为了确定最好的、适合项目和领导者自身的领导风格，项目经理在选择领导风格时应具有以下五点：

自己的专业技能、经验和个性；团队成员的个性和素质；项目的特点；项目选择的组织形式；项目所处的环境。

总之，从新时期工程项目面临的新挑战出发，人力资源管理在工程项目管理中起着关键作用，只有合理配置人力资源，才能实现工程项目的既定目标，有效地组织工程项目实施的全过程，在规定的时间内完成工程项目建设的全部任务，确保工程项目的质量，尽可能地节约工程项目建设费用，更好地规避风险或减少风险造成的损失，减少各种冲突，保障工程项目顺利实施，锻炼了队伍，培养了人才，对项目管理工作意义重大。

参考文献

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