郎咸平解析联想3次转型策略.docx
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郎咸平解析联想3次转型策略
郎咸平：
解析联想3次转型策略
2004年12月8日联想对IBM的PC业务的收买，在国际外形成了很大的惊动。
但这一国际化扩张，并未失掉市场的充沛一定。
联想近几年来的业务开展战略，由2000年的国际化末尾，但却以失败告终；在国际化一往无前而PC业务无法继续提升的压力下，联想决议停止多元化业务，涉足互联网、手机和IT效劳业，但2004年的资料显示，多元化的业务再次碰到了瓶颈；联想再度转向PC业务开展，包括这次收买IBM的PC业务。
本文专注剖析联想这一连串的转型战略。
一、联想的国际化
联想国际化的第一步：
〝名牌效应〞
联想国际化的目的是：
〝10年以后，公司20%—30%的支出来自国际市场，公司的管理水准到达国际一流公司，具有国际化开展的视野和与之相对应的人才和文明。
〞
联想以香港为海外销售的第一试点。
2001年9月21日与香港丰泽电器协作，在香港市场推出其首部家用电脑。
丰泽为和记黄埔属下的批发业务，代理多个国际级电器及电子品牌。
丰泽电器在香港拥有超越50家分店，主导本港的电器市场。
联想电脑经过丰泽电器完善的销售网，能在短时间内接触到香港庞大的消费群，相对是拓展海外分销市场理想的第一步。
但惋惜市场反响却欠佳，协作音讯宣布后的一周内，累计超额收益率（股票累计收益率与市场累计平均收益率的差额，CAR）由10%下跌至最低的负6%（图1），缘由何在?
香港作为以高科技主导的国际城市，家用电脑市场的竞争剧烈。
事先香港电脑市场占有率以IBM为首，继而为康柏及戴尔。
反观联想计算机品牌尚未成熟，其知名度只局限于国际市场，还难以与国际知名品牌如IBM、康柏等相提并论，市场看淡联想国际化的第一步是可以了解的。
联想国际化的第二步：
〝全盘方案〞
〝Legend〞的中文含义是〝传奇〞，可是在其他国度，这个品牌已早被其他公司注册。
联想产品如要进入海外市场，就无法运用〝Legend〞这一标识停止销售及市场推行。
而假设联想在各国的品牌都不能一致，自然难以谈得上拓展国际化业务。
联想由此迈出其片面国际化的第二步。
2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由〝Legend〞换成〝Lenovo〞，并将其停止了全球注册。
〝Le〞来自于原先的〝Legend〞，〝novo〞在拉丁文中那么是〝创新〞的意思，
联想随后以带有〝Lenovo〞标识的自主研发手机作为头炮，在正式改名后于国际市场推出。
但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接举动，尤其在集团多年苦心运营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以稳固及打造其新品牌。
加之以新品牌〝Lenovo〞推出的联想手机只局限于在国际市场分销，联想一直未有大规模在海外市场推出新产品。
联想国际化的第三步：
〝以退为进〞
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。
比拟联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外支出与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的权利范围，反之其海外市场支出继续下跌。
截至2003年度，联想的海外支出贡献跌至缺乏2%，远远低于其所定下之国际化目的，而海外资产和支出以及支出资产比率也是大幅下滑（图2和图3）。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。
换言之，要成功完成国际化，必需有足够资金作支持。
虽然联想自2001年现金流量不时坚持在20亿人民币以上，但似乎这些储藏仍未足够支持联想大规模的国际化举动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的开展大计包括了国际化和多元化。
既然国际化未能取得好的效果，联想末尾向多个不同业务开展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。
联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。
联想在2001年4月23日发布其多元化的开展战略，从累计超额收益率的剖析可见，市场赞同联想的多元化（图4）。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不时上升，2000年到达1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。
另外，费、上网费等电信资费的不时下调，也让联想看好互联网的开展潜力，并作出以下的收买举动︰
1.2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40%的股权。
2.2000年12月，联想与新西方协作，成立新西方教育在线。
3.2001年6月，联想与美国在线（AOL）协作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务开展潜力也十分惊人。
2000年的市场总值为8.4亿美元，著名IT研讨公司Gartner预测，到2007年，中国的IT效劳市场将有270亿美元之大。
中国的IT效劳市场在短短7年间会有超越30倍的增长，其开展潜力也吸引了联想的投资。
此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起〝政府上网工程〞，即经过政府对信息产业界主要力气的引导和组织，促使政府在短时期内上网，完成政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的开展，营建有利于我国信息产业开展的生态环境，减速中国的信息产业和国民经济信息化的开展。
2000年7月，国度经贸委、信息产业部又指点发起了〝企业上网工程〞，企业对IT效劳的需求大大提高。
在内外因的作用下，有了政府适宜的政策配合和市场的少量需求，促使联想开展IT业务。
联想自2002年末尾开展IT业务，并作出以下投资︰
1.2002年3月，以5500万港元收买了汉普咨询公司51%的股权。
2.2002年4月，以2333万收买智软计算机开发。
3.2002年12月，以6000万收买中望系统效劳。
手机业务
2001年的中国手机市场有1.5亿以上的移动用户，而手机销量是4655万部。
中国的手机普及率虽然只要11.2%，比普通兴旺国度的30%远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大开展空间。
因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份合资树立了联想移动通讯。
综观以上三个多元化的范围，可见每个都是很有潜质的项目。
可是经过3年后，不只联想股价临时跑输大市，从图5可见，2000年前期末尾，其走势便不时逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有由于多元化的实施而有清楚的增长，税前盈利不升反跌。
既然市场对联想的多元化给予很大的支持，究竟为何仍会失败？
联想多元化失败的缘由
进退失据
2000年终，联想电脑的市场占有率增长末尾持平，国际计算机市场增长亦末尾放缓。
在国际同业竞争日益剧烈，各PC消费商和经销商均采取降价倾销的战略以维持其市场占有率。
另一方面，中国参与WTO后，逐渐增加外资企业进入国际市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益添加。
图6显示，虽然联想自1996年以来不时坚持市场第一位置，但以戴尔为首的本国电脑占有率正不时增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率逾越了排第二的方正，可见国际电脑市场竞争十分剧烈，联想要守住计算机市场这片土地，真实谈何容易。
与此同时，在2001年末尾3年方案之前，联想董事局主席柳传志曾经留意到互联网开展的兴起，看好互联网事业的日后开展，于是2000年8月收买嬴时通的40%股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。
往后的三年里，联想总共投资超越12.5亿港元,其中投资于互联网业务的更超越10亿港元，而在手机业务和信息科技效劳的投资区分约为1.5亿港元和1亿港元（只计算了联想收买或注资其他业务的企业事先的资本支出，还没有计算及后开展该等业务的资本支出）。
联想在早期的收买和注资举动使其资产不时添加，但是，由于联想在购入新业务时并没有详细的开展蓝图，未能加以善用和融合该资产。
实践上，联想的总资产虽有添加，但其资产报答率却逐年下滑，由2001年的19%下降至2003年的12%（图7）。
联想的互联网业务运营困难，与嬴时通的协作于一年后宣告失败，盈余超越2亿港元，及后与美国在线的协作亦因双方各自的外部效果，结果合资公司在两年内盈余离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技效劳时清楚变得慎重，投资金额大不如前。
但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？
联想能否该防卫时却全力抢攻，该进攻时却勇往直前？
再谈其中心业务电脑消费与销售，由于多元化战略要取得成功必需要少量的资源配合，包括资金流和人力资源。
图8显示在多元化以前，联想中心业务（电脑）生长率高于大市，而图9显示，在联想实施其〝三年方案〞时期，联想电脑的市场增久远远落后于大市，其主要缘由在于联想把大局部的人力、物力和资金投放于其他业务上，因此疏忽了国际电脑消费市场的变化，不能及时作出相应战略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋向。
由前述剖析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想展开新业务的同时，并没有稳守自身的电脑市场，构成〝进不锐，守不稳〞的局面，令联想堕入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败缘由是目光短浅，这主要表如今联想的IT效劳方面。
联想在2001年终次涉足IT业务，联想与华凌签署了300万元人民币合约为其开展ERP系统。
事先市场对此反响十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想末尾进军IT效劳业。
联想于2002年正式末尾进入IT效劳业，主要透过入股汉普国际咨询、与智软协作成立智软计算器科技以及与中望商业机器成立联想中望系统效劳。
汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统效劳，中望主要从事有关电讯业IT效劳，而智软那么从事保险范围IT系统软件开发效劳。
市场对联想的举动普遍支持，对联想进军IT效劳业表示失望（图10）。
虽然市场对联想进军IT效劳业反响十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。
汉普在2002年盈余约4000至5000万元人民币。
异样，另一间新公司中望亦在2002年盈余了约2000至3000万元人民币。
不单如此，实践上联想自2002年进军IT效劳后，该新业务范围不时盈余，2002年录得6140.5万元人民币盈余，2003年亦盈余了5800.9万元人民币。
而在2004年，仅上半年度便盈余了4040万元人民币。
面对新业务临时处于盈余形状，联想在2004年的新三年方案中终于有所举动。
由于联想未能到达之前定下的营业额目的，而且PC本业在里应外合下情势危殆，新的方案提出了二元化：
PC及手机业务，盈余的业务那么渐渐被剥离。
在新方案中IT效劳被归类为第三类业务，联想所说的第三类业务是指一些在未来能够有好的市场潜力的业务，但这些业务目前与公司中心业务在业务规律、开展阶段和管理形式上还有一定差异。
依据这种分类，IT效劳业在联想中的影响大大减低，而联想接上去的举动亦证明了这一点。
2004年7月28日，联想将IT效劳（即汉普及联想自身旗下IT业务）作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15%的股权，联想称此次协作为战略协作。
联想基本上只留下了以电讯效劳为主的中望及保险IT效劳的智软，余下的IT业务仅占原先总业务账面值的60%左右。
中望未列入转让是由于其业务与亚信相反，未契合业务互补整合的大前提，而智软未列入那么是由于亚信对其从事的保险IT效劳并不看好。
虽然联想不时表示对IT效劳仍抱有失望态度，故这次并不是将IT效劳业全数卖出，而是以这种协作方式，自身持股，来坚持联想未来开展IT效劳业的能够。
但实践上，新的协作公司全权独立于联想，而联想3年前对IT效劳业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只是IT效劳业从联想的主要业务中退了上去。
市场对联想的转让亦有正面的反响（图11），其累计超额收益率上升。
那么，联想真的没有才干做好IT效劳业吗?
实践上，联想的IT效劳业虽不时在盈余形状，但其业务的开展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。
2003年全国IT效劳增长是31.5%，而联想的增长是198%。
另一方面，联想在IT效劳业内的咨询效劳表现出众，在2003年联想以3.5%的市场份额初次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11%及惠普的8%。
面对如此良好的前景，联想为何会选择中止进攻呢？
这是由于IT效劳业支出并未能到达联想目的。
联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT效劳业。
联想早已定下了目的：
2002年IT效劳的支出到达1.5亿元，占联想的总营业额0.9%，到2005年要到达整个营业额的15%，为90亿元人民币。
联想给予自己转型效劳的时间只要4年，但4年真的足够吗？
实践上，联想不时学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相反效果，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹攻的困境，市场份额不时下降。
IBM遂向IT效劳转型，明天IBM成为IT效劳业的龙头，效劳业占公司的总营业额由事先的8%添加至如今多于40%，这是联想希望模拟的。
但值得留意的是，IBM自1993年末尾，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才失掉昔日的成功。
相比之下，联想只作了3个收买项目，并希望能在短短4年时间内将IT效劳占营业额的比例由近乎零变成15%，其目的显然定得太高，给的时间太短。
从IBM的成功可见，效劳转型是需求长时间及高投入的。
但联想却因IT效劳既不能达成短时间内添加营业额的目的，又处于盈余形状，未能等到IT效劳业转亏为盈，就将之置于了主要位置。
轻视研发
联想于2000年前不时实行〝贸工技〞，所谓〝贸工技〞就是将技术放在较主要的位置，先以贸易营销积聚技术及资金。
直至2000年，联想以〝高科技的联想〞为目的，决议从〝贸工技〞转为〝技工贸〞，减轻对研发的投资。
可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1.2%，相比起国际两大高科技集团华为技术及海尔集团，可谓望尘莫及。
华为每年投放不少于营业额的10%作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5%，联想的1.2%清楚远远落后（图12）。
及至2002年，联想将研发投入增至9.6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想央求专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半（图13），可见在研发方面的投入可谓相当有限。
联想有完成高科技的理想，却没有为完成理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁真实是预料中事。
我弃人取
联想在2001年订下多元化的新战略，目的要每年有600亿的营业额。
惋惜联想却没有对所进军的业务作透彻的剖析和观察，致使坚持一些自身有潜力的业务，白白错失可观的盈利，成为多元化失败的缘由。
以互联网为例，联想与其他竞争对手在2002年以前都是盈余的。
联想亦因此缩减其业务开展，更于2003年参与市场。
反之，搜狐、新浪及网易阅历了3年的盈余后，并没有坚持互联网市场，终于在2003年转亏为盈。
联想亦白白失掉了转亏为盈的好时机。
其实，市场不时不赞成联想坚持其互联网业务。
在2002年3月26日，联想与美国在线的合资公司中止运作的音讯传出后，市场反映出他们的支持声响（图14）。
从扩展业务看协同互补
联想的多元化虽然不甚成功，但其多元化能否协助公司分散投资，为联想提供协同互补的成效？
图15显示，联想的各个副业确实能带来周期性的互补作用，从而可提供较动摇的支出。
当中的其他业务包括2003年前的互联网业务及计算机主机板这些比主业规模较小的业务。
虽然联想的三个非中心业务之间存在互补的功用，但是图16显示，近年来联想非中心业务所占盈利比例不到20%。
而图17显示，中心和非中心业务的支出差距过大，因此非中心业务无论是支出及盈利贡献均远远及不上PC主业，招致非中心业务这种周期性特质不能对中心业务发扬协同互补的成效。
此外，由于非中心业务仍处于盈余阶段，不但未能发扬协同互补之效，反而拖累了联想全体的盈利表现。
多元化业务并非全军覆没
联想的多元化业务的全体盈利表现让人绝望，但撇除全体，单看一般业务，便可发现联想多元化的业务中依然有比拟可取的范围。
其实，联想的手机业务可算做得比拟颠簸。
联想手机的成功可见于市场的反响及手机业务的盈利表现。
当联想宣布与厦华电子开展手机业务后，累计超额收益率随即上升，可见市场对联想开展手机业务表示支持。
图18显示，联想的手机业务经过2003年的微弱盈余后，已于2004年中期转亏为盈。
但在盈利的面前，联想其实是处身于一个竞争相当剧烈的环境中，要在国际手机市场分一杯羹也殊不容易。
从图19可见，国际手机市场的抢先者摩托罗拉及诺基亚这些国际知名的品牌亦只不过占市场缺乏15％的份额，可见竞争环境真实是相当严峻，联想能取得约3％的市场占有率，算是屡见不鲜。
究竟联想手机业务的优势在哪里呢？
首先，手机及计算机的销售形式比拟相近。
联想大可应用自身完善的销售网售卖手机，在销售渠道上与PC业务到达协同效果，添加手机在市场上的销售掩盖面。
再加上联想于PC积聚的物流管理阅历异样可运用于手机业务上，使手机由运送到出售一末尾曾经有了一个很大的优势。
其次，随着3G的开展及普及，融合数据及话音等高端技术将是手机未来开展的小气向，作为国际及亚洲的计算机巨人，联想在这方面的技术上有着相关运用的优势。
当然，目前联想的手机业务盈利还是太少，至于成功与否，还要看日后的开展。
三、重归PC：
联想收买IBM
检讨过三年方案后，杨元庆于2004年曾说：
〝PC作为中心业务，其报答源源不时，是我们营收、利润和中心竞争力的源泉，假设没有这个源头，整个联想都会面临很微风险，就更不用谈开展新业务、孵化种子业务了。
〞从这句话可见联想指导班子重新确认了PC主业对联想的重要性。
理想上，市场不时支持联想PC主业的开展。
当联想2001年和LG、飞利浦协作消费LCD显示器以及2003年与Intel协作研发中心，均失掉了市场的一定，累计超额收益率上升。
正如杨元庆所说，PC主业不时为联想提供增长动摇的营业额及盈利，PC主业是联想的源泉，有助联想日后开展其他业务（图20和21）。
作为回归PC的重要一环，2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收买IBM的PC业务，IBM的PC业务营业额在2003年到达120亿美元，收买后联想的PC业务将位列全球第三。
联想此举，无疑也是想借IBM在国际化的位置，提升联想自身在国际的知名度。
完成此次买卖并购，海外市场便成为联想的总营业额的重要一员，由缺乏2%一跃至81%，成为名副其实的〝国际化的联想〞。
IBM团体计算机业务的参与亦大大提升联想的总营业额，不只能到达600亿的目的，更有望有1100亿人民币的骄人效果。
由此看来，联想的这次收买似乎是明智之举。
可是，从图22的累计超额收益率，我们可见市场并不支持联想的这次惊动全球的收买。
究竟是市场不支持联想开展其PC业务，还是市场对IBM盈余的PC业务有所保管？
表1是几家机构投资人对联想这次收买的看法。
从表1可见，大局部机构投资人都不看好这次买卖。
麦格理证券、野村证券与花旗美邦均讨论到有关人才效果，麦格理证券以为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不动摇业务战略；野村证券以为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络阅历，所以未来将要面对相当大的应战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际阅历，难以保管IBM员工。
摩根大通及麦格理证券提出了品牌效果，摩根大通称，联想收买后，要维持IBM企业市场及品牌位置，势必会遇到应战，联想要到达2亿美元利润亦有困难；麦格理证券提到美国市场并不看法联想品牌，这将会为兼并后的联想企业业务带来负面影响。
瑞银集团及美林证券也对这次买卖持慎重态度，瑞银以为，科技业高增长时期已过，加下行业竞争格式已成形，所以不会因这次买卖而建议增持联想股份；美林证券那么以为，联想收买IBM团体计算机业务，久远对联想有利，但思索到因兼并而来的业务融合风险后，中短期实质影响仍有待观察。
理想上，IBM的PC业务自1990年代中期末尾继续盈余，到1998年，其PC业务的盈余到达9.92亿美元，使IBM萌生剥离其PC业务的念头。
尔后几年间，IBM曾经接洽多家PC消费商，如东芝、宏基、长城、NEC以及联想等，意图卖掉其临时盈余的PC业务，但往往因定价过高以告吹。
IBM早于2000年，曾经向联想提出有关的兼并建议，但是联想事先以为〝多元化〞才是真正出路，而且以为联想并未就绪开展〝国际化〞，方案就此放置。
3年后，联想的多元化正式宣告失败，杨元庆决议重归PC，并以为是开展〝国际化〞的机遇，决议与IBM兼并，打入国际市场。
三年之间，联想改动初衷，终究联想是真的为〝国际化〞作好了预备，还是〝国际化〞只是〝多元化〞失败后的独一出路?
依据表2的剖析，我们可得出如下的结论。
1.营业额的下跌，反映出国际PC市场竞争加剧。
依据IDC统计，2004年第一季度亚太区PC市场出货量到达740万台，比2003年第一季度增长16%。
虽然联想依然以10.9%的市场份额雄踞榜首，不过与去年同期相比，联想只增长了18.8%，而惠普增长了31.6%，戴尔增长了51.5%。
联想假定要回归PC本业，单靠国际市场并非良策，开拓海外市场是肯定的选择。
2.销售报答在营业额萎缩的状况下，不跌反升，显示出联想在销售本钱的控制上有一定的改善，但与戴尔相比，联想最新一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。
由于PC组件的价钱下调速度很快，因此关于PC厂商而言，延长库存周期是本钱控制方面的关键。
3.员工本钱约占总体营运本钱的1/3，继大规模的裁员后，联想的总体营运本钱并未失掉清楚改善，而兼并后的新联想员工数目将为现时的两倍，且有半数为IBM的原有员工，员工本钱方面将面对更大的压力。
4.现金流的升幅约为1.5倍，达3亿美元，但距联想兼并IBM所需的约6.5亿美元现金，仍有一定的距离。
综合以上的剖析，联想无论在销售本钱控制、营运本钱控制或是现金流方面，都未有实质的改善使之能应付〝国际化〞的种种应战。
由此观之，面对着国际市场日渐失守的困局，联想此次的兼并，只不过是急于回归PC的对策。
联想对IBMPC业务的收买，确实需求面对4大难题。
开展过急
联想今次的收买，可以说是IT业中的一件大事，联想亦称为强强连手的战略协作，实践上，两年前的IT业亦出现了一次惊动的强强连手，就是惠普收买康柏，如今试试比拟两件兼并，看看联想这次兼并的弱点。
首先在公司规模方面，可以从表3和表4作比拟。
惠普和康柏同为IT业的巨头，是名副其实的强强连手。
但反观联想收买中，IBMPC业务的规模比联想大3倍，所以这次的收买被外界视为〝蛇吞象〞，联想缺少足够才干消化这特大规模的业务扩大。
再比拟两者的买卖方法。
惠普公司以250亿美元价钱收买康柏，由于两间公司的规模相假定，这宗买卖全由股票收买，依据双方达成的协议，康柏公司的股票以1:
0.6325的比例折算成惠普公司的股票。
兼并后的惠普将拥有新公司的64%股权，康柏拥缺乏下的36%。
而联想那么以12.5亿美金收买IBM团体计算机业务，包括台式机、笔记本及团体产品研发和推销。
不同的是，在12.5亿美金收买中，有6.5亿美元是以现金方式支付，而余额为股权转让，联想控股在集团占有45％股份，IBM占18.5%。
实践上，由于联想规模不及IBM，手上只要约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币那么要透过借款及发行新股集资，这严重减轻了联想的债务担负，势必令这些收买的本钱上升。
另一方面，从盈利上看，虽然惠普及康柏兼并前均有盈利，但是兼并后即录得盈余，于2003年才转亏为盈，可见企业于兼并的初期，在企业融合中要赚取利润绝不容易。
IBM的PC业务其实不时处于盈余，在2003年更录得1.18亿美元的盈余。
联想的盈余在2003年只要1.2亿美元，恰恰正是IBM在团体计算机业务上的盈余。
透过惠普的例子，可见联
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