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服务质量管理浅析
服务质量管理浅析
摘要：
从第二次世界大战结束，西方发达国家相继进入服务社会（后工业化社会）。
其服务质量管理的研究相对比较成熟，在实践中也进行了许多论证。
一大批的成功公司依靠高水平的服务管理，占据世界领先的地位，尤其是服务性的企业。
对于一个组织来说，完善的服务质量管理有助于建立核心竞争力，并且有助于组织实现经济和社会价值。
本文分别阐述了与服务质量管理相关的几个问题：
服务和质量的定义；服务质量的概念、模型及解释和其对管理的启示；服务质量问题产生的原因和解决方法；服务补救的原则；建立服务补救系统原则。
关键词：
服务、服务质量、服务补救
一、?
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服务质量的内涵
从第二次世界大战结束，西方发达国家相继进入服务社会（后工业化社会）。
一大批的成功的公司依靠高水平的服务管理，占据世界领先的地位，尤其是服务性的企业。
我国自从改革开放以来在服务业取得长足发展和进步，虽然服务质量已经引起很多企业的重视，但是从总体上看，我国企业的服务质量管理水平普遍偏低。
其主要表现在：
企业内部对服务质量观念的狭隘、表面、局部的理解；缺乏对顾客需求和期望的调查研究；竞争意识差、服务承诺过多所导致的顾客意见大等等。
服务质量管理研究在国外理论界一直是服务研究中的重点，对于西方发达国家来说服务质量管理的研究比较成熟，在实践上也做过许多探讨。
反观我国理论界对服务质量管理研究较晚，缺少真正有价值的研究成果，而且还缺乏对服务质量管理研究的重视。
对于一个组织来说，完善的服务质量管理有助于建立核心竞争力，并且有助于组织实现经济和社会价值。
[12][13]基于以上原因，本文选择以服务质量管理为研究对象，在参考国内外大量文献成果的基础上，结合国内企业的实际情况对服务质量管理进行理论研究，希望对企业服务质量管理工作有所帮助。
（一）服务和质量的定义
1．服务的定义和特征
20世纪60年代到80年代是服务概念讨论的热潮时期，有很多研究的专家给服务下过比较多的定义，每个定义都有其特点，但是同时也存在一些缺陷，因此服务的概念没有统一的一致认可。
笔者在此认为：
服务是一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程，该过程是在接受服务者和提供服务者、有形资源的互动关系中进行的。
服务的实质是服务提供者在最大限度的满足服务服务享有者（包括外部顾客和内部顾客即组织中的员工）的需求并为其创造价值。
[2]
服务作为一种产品同有形产品相比主要有四个特性，即无形性、不可存储性、生产和消费的同步性和差异性。
这些特性与服务质量都有紧密的联系。
[3][4]
2．质量的定义
不同的专家对质量也下了不同的定义，诸如适合使用、符合要求、不必改动的等等，有些还将质量区分为适当质量、性能质量、功能质量等对质量做以解释。
笔者在此借用美国质量学会的定义：
质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需求的能力。
显然，这是一个以顾客为导向的定义。
[1]
（二）?
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服务质量的概念、模型及其解释
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1．服务质量的概念
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由于服务本身的特性，国外学者对服务质量概念的研究完全跳出了有形产品质量的概念模式，多数从顾客对质量的理解和感受这一角度进行研究。
笔者归纳总结了他们的观点，认为服务质量是一个主观的范畴，它取决于顾客对服务质量的预期（期望的服务质量）同其实际体验到的服务质量水平的对比。
如果顾客所体验到的服务质量水平高于或等于顾客预期的服务质量水平，则顾客会获得较高的满意度，从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量水平较低。
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2．服务质量的概念模型
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基于以上服务质量的概念，结合我国的情况，笔者对格鲁诺斯（Gronroos）所提的顾客可感知服务质量模型稍做修改。
如图1所示：
期望的服务质量
总的感知服务质量
体验的服务质量
经验
个人的需求
口头传播
服务承诺
竞争状态
功能质量：
如何提供服务
形象
技术质量：
提供什么服务
图1可感知服务质量模型
3．模型的解释
（1）质量的双因素
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西方学者普遍认为，顾客感知服务质量包括两个基本方面：
即技术质量（结果质量）和功能质量（过程质量）。
技术质量是服务的结果也就是顾客在服务过程结束后得到了什么（What）。
由于技术质量涉及到的是技术方面的有形内容，故顾客容易感知且评价比较客观。
功能质量指的是企业如何提供服务以及顾客是如何得到服务的（How），涉及到服务人员的仪表仪态、服务态度、服务方法、服务程序、服务行为方式等等。
相比之下更具有无形的特点，因此很难做出客观评价。
在功能质量评价中顾客的主观感受占据主导地位。
（2）企业形象的过滤作用
形象是影响人们对企业看法的过滤器。
人们会利用这个过滤器来“过滤”企业的技术质量和功能质量。
[23]如果企业的形象良好，形象就成为企业的“保护膜”。
由于有“保护膜”的作用，即使技术质量或功能质量上出现了小的问题，甚至是比较严重的问题都有可能会被人们忽略。
但是，如果这种问题频频发生，会严重破坏企业的形象。
一旦企业形象不佳，则这种过滤器就会发挥负面作用，企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象影响顾客对服务质量的感知。
（3）期望的构成
期望是顾客感知服务质量的重要组成部分。
影响顾客期望的五个主要因素如下：
A经验：
顾客过去的经验以及与现在所提供服务相关的服务经历。
B个人的需求：
由于顾客特定的身体、心理、社会特征而产生的个人要求。
C口头传播：
由于其它群体而不是公司所做的关于服务的描述。
这些描述可能来源于个人（例如亲戚、朋友等）也可能来自专家（例如消费报告、专家推荐等）。
D服务承诺：
包括明确承诺和暗示的服务承诺两种。
明确的服务承诺指企业对提供给顾客的服务所做的陈述（例如广告、人员推销等）；暗示的服务承诺是指于服务有关的暗示，而不是明确的许诺（例如价格、与服务相关的有形物等）。
E竞争状况：
指提供的同类服务产品的市场上竞争者数目的多少以及竞争的激烈程度。
[5]
二服务质量概念及其模型对管理的启示
理论研究的目的在于指导实践，为了更加有利于企业的实际运用，笔者总结了服务质量概念模型理论的六大管理启示：
（一）服务质量完全取决于顾客的感知。
因为服务的特性之一是无形性，它的质量好坏是绝对取决于顾客的主观感知的。
因此企业在制定有关的标准时必须进行市场调查，根据顾客对服务质量的理解而不是依照管理者或标准制定者对服务质量的理解去制定服务标准。
（二）服务质量是技术质量和功能质量的统一，但二者的作用并不相同。
技术质量和功能质量类似于赫茨伯格双因素理论中的“保健因素”和“激励因素”。
技术质量对于特定的服务来说是必备的，但是有时候该质量的改进并无助于顾客感知质量的提高，因此企业可以将它视为“保健因素”管理，而由于功能质量达到的改进与顾客可感知服务质量存在着正相关的关系，因此可将其视为“激励因素”去管理。
（三）技术质量是形成良好服务质量感知的入门资格，优异的过程质量才是企业创造差异和持久竞争优势的真正推动力。
由于服务创新不能通过专利来保护，一种新的技术一旦问世，很快就会被模仿，因此在服务业建立技术优势比制造业更难。
而通过以往对顾客的研究得知只要服务的技术质量达到了顾客可接受的水平，则顾客就不会对此给予过多的关注。
因此，?
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企业应把建立竞争优势定位于服务的功能质量而不是技术质量方面。
（四）鉴于形象对顾客感知服务质量的作用，企业管理者应该重视形象的管理。
企业管理者需谨记形象改善计划应该建立现实的基础上，与现实不符的广告活动只会产生不可能实现的预期，如果预期提高而现实却没有改变，则会对人们的感知服务质量产生负面影响，从而破坏企业形象。
（五）由于顾客感知服务质量等于体验质量减去预期质量，因此企业既不能将顾客头脑中的预期质量培养的过高，也不能培养的过低。
预期过高，企业难以满足顾客的期望则会使顾客产生不满；预期过低，有难以吸引顾客前来光顾企业。
进一步推论，企业实施任何提高质量的方案，不仅要求直接参与这一方案人员积极努力，还要求负责市场营销和信息传播的人员积极配合，才能有效的提高顾客将要形成的对企业产品或服务的感知质量。
（六）通过管理期望来提高顾客感知服务质量。
管理者不仅应当认真研究影响顾客期望的因素，而且还应当了解顾客期望的内生机制和期望达到的动态性，有关顾客期望的动态模型如图2所示：
模糊期望
显性期望
隐性期望
现实期望
非现实期望
关注、解释并合理的调整期望、提高长期质量
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有意识的动态过程=期望管理过程?
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无意识的动态过程
图2顾客期望动态模型
对模型的有关解释
1.模糊期望是指顾客期望服务提供者为其解决某类问题，但并不清楚怎样解决，它是顾客无法表白的期望。
因为模糊的期望实质上是一种真实的期望，因此服务提供者必须努力发掘这种模糊的期望并使之显性化，满足顾客的这种模糊期望，否则的话，顾客就会感到失望。
2.显性期望是指在服务过程之前就已经存在于顾客心目中的期望，它又可以分为现实期望和非现实期望两种（非现实期望产生的主要原因是模糊的承诺和含混的信息，承诺越模糊，信息越含混，顾客就越有可能被误导认为服务提供者有能力实现那些实际上根本无法实现的诺言。
）由于顾客有时本身意识不到本身的某些期望是不现实的，因此对于服务的提供者来说，帮助顾客将非现实期望转换到现实的期望，是一件非常重要的工作。
[10]
3.隐性期望指有些服务要素对于顾客来说是理所当然的事，顾客认为这些期望是非常明确的，没有必要再加以表达。
由于这个原因，服务提供者会忽视这些期望，在提供服务的过程中不满足这些期望。
显然如果这些期望得不到满足将会导致顾客极大不满，严重影响到顾客感知质量，因此服务的提供者必须及时发现顾客隐性期望并给予满足。
三．服务质量问题产生的原因及其对策
（一）顾客感知服务质量差距模型分析
瓦拉瑞尔·A·泽斯曼尔在其所着《服务营销》的专着中提出了顾客感知服务质量差距模型。
该模型以顾客差距为核心。
中心思想在于想弥合期望服务与实际服务的差距。
模型提出了五个需要缩小的差距：
管理者认识的差距（差距1）；质量标准差距（差距2）；服务交易差距（差距3）；营销沟通的差距（差距4）；感知服务质量差距（差距5）。
具体见图3：
信息交流
个人需求
消费经历
顾客期望的服务
顾客感知的服务
服务传递（事前，事后的接触）
按顾客期望转化为服务规范
管理者对顾客期望的理解
与顾客的外部交流
顾客
企业
差距1
差距
2
差距
3
差距4
差距5
图3服务质量差距模型[6]
资料来源：
Parausranman．A,V．A．ZeithamlandL．L．Berry,1985,Vol49,“AConceptualModelofServiceQualityandItsImplicationforFutureResearch”,JournalofMarketing.
差距分析模型说明了服务质量是如何形成的。
模型的上半部与顾客有关，而下半部则与服务提供者有关。
预期的服务是顾客过去的经历、个人需要以及口碑沟通共同作用的结果。
同时，它还受到企业营销宣传的影响。
顾客感知到的服务是服务提供者一系列内部决策和活动的产物。
管理层对顾客服务预期的感知决定了组织将要执行的标准，然后员工根据服务标准向顾客传递服务，而顾客则根据自身的服务体验来感知服务的生产和传递过程。
该图还说明，营销宣传对顾客感知到的服务和预期服务均会产生影响。
[21][22]
该模型说明了服务质量计划和分析工作的基本程序和步骤。
根据这些步骤，管理者可以发现产生服务质量问题的原因。
更重要的一点是，该模型显示出在服务设计和提供的过程中，不同阶段所产生的五项质量差距。
[11]
（二）顾客服务质量问题产生的原因
结合差距模型，综合国内外学者的研究观点，分析顾客服务质量问题产生的原因有：
[19][20]
1．差距1——管理层认知差距，其含义是指管理者不能准确的感知顾客服务预期。
产生这个差距的主要原因有：
（1）企业没有搞过需求分析；
（2）企业管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确，或信息准确但理解有偏差；
（3）与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确，或根本没有报告；
（4）企业内部机构重叠，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上级报告市场需求信息。
2．差距2——质量标准差距。
其含义是企业所制定的具体质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的差距。
这种差距产生的原因有：
（1）企业规划过程中产生失误、或者缺乏有关的规划过程；
（2）整个企业没有明确的奋斗目标；
（3）高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。
3．差距3——服务交易差距。
其含义是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。
造成这种差距的主要原因有：
（1）标准定的太复杂僵硬；
（2）一线员工没有认可这些具体的质量标准；
（3）新的质量标准违背了现行的企业文化；
（4）服务运营管理水平低下；
（5）缺乏有效的内部营销。
4．差距4——营销沟通差距。
意思是指市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致。
造成这种差距的原因有：
（1）企业没能将市场营销传播计划与服务运营活动相结合；
（2）企业没能协调好传统的市场营销和服务运营的关系；
（3）企业存在着力图夸大自己的服务质量招徕顾客的冲动，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容过多。
5．差距5——服务质量感知差距，是指顾客体验或感觉到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。
这种差距出现的原因有：
（1）顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量或存在问题；
（2）企业口碑较差；
（3）服务失败。
（三）?
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解决服务质量问题的对策
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针对上述五种差距，应该根据造成差距的具体原因对症下药，才能从根本上根除服务质量方面存在的问题。
以下是各差距对应的解决方法：
1．针对差距1的对策：
（1）根据西方学者观察，服务型企业的管理不善，大多不是因为管理方法不科学、管理没有能力，而是管理者缺乏对服务竞争的深刻认识。
因此针对管理不善引起的问题，企业应一方面寻求改善管理方法，同时更应注意要从根本上让管理层对服务和服务竞争有深刻理解。
（2）多做市场调查，通过研究、投诉分析、顾客小组讨论等途径更好的了解顾客的饿期望。
（3）增加管理人员和顾客之间的直接沟通以增加了解。
（4）要特别疏通管理层和顾客接触人员之间的信息沟通，必要时对企业的组织结构进行适当调整，以减少二者之间的层次。
2．针对差距2的对策：
（1）差距2出现的一个重要原因是高层管理者未对服务质量真正承担义务，没有将质量问题列为企业的首要问题。
解决的策略是对企业应优先发展的问题要进行重新排列，将服务质量管理列为企业生存与发展的头等大事，确保最高层对从顾客观点定义的质量表现出不断的实践努力。
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（2）管理者在制定规划时应让与顾客接触的服务人员参与进来，理想方法是规划制定者、管理者和与顾客接触的员工相互协商，共同制定有关的服务标准。
应注意，质量标准不能制定的过于缺乏弹性，否则员工在执行标准时就会缺乏灵活性，加大风险。
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（3）管理者和员工一同制定明确的、具有挑战性和现实性的详尽的服务质量目标。
总之，管理层的高度重视，与员工协调工作是减少差距2最有效的方法，它远比严谨的质量规划程序要重要的多。
3．针对差距3的对策：
（1）管理层必须时常检查企业整个的监督控制系统，注意务必使控制和奖励系统与良好的服务质量计划和服务标准的制定融合在一起，务必使管理人员的工作方法有利于一般员工形成良好的质量行为。
（2）招聘合格的员工，阐述员工角色，确信所有的员工都了解其工作对顾客满意度的贡献。
（3）向员工提供有效完成工作所需的技术培训和人际技巧，并向他们讲述如何理解顾客的期望。
（4）授权给员工，允许他们对有助于实现企业目标的行为上有更大的决策权。
（5）建立强有力的服务文化，提高内部营销水平。
4．针对差距4的对策：
（1）建立服务运营与传递和外部市场沟通的计划与执行的协调机制，做到每次市场推广活动的推出必须考虑到服务的生产和传递。
绝不允许二者各行其是，互相矛盾现象的发生。
（2）选择思维稳健之人主管广告策划，精确界定对顾客的承诺，并将其与企业服务生产和传递的现实能力结合起来。
（3）最高管理层分工专人负责对信息传播方面进行严密监督，发现问题及时处理解决，防止恶劣影响扩散到市场上去。
5．针对差距5的对策：
基于服务质量概念及其模型的管理启示以及下文中的服务补救。
（四）服务补救
对于企业来说，服务过程完美无缺是一种最理想的状态，但是难以实现。
员工会犯错误，系统会出现故障，一些顾客的行为会给另外一些顾客造成麻烦，顾客可能不知道如何参加到服务过程中来，或者在服务的过程改变所需要的服务内容，顾客无法得到他们所期望得到的服务，服务失误是无法避免的。
因此，这就要求企业采取一系列补救性措施，纠正服务过程中产生的差错，使不满的顾客变为满意的顾客[8]。
服务补救是影响顾客感知服务质量的重要因素。
国内外大量调研的结果表明：
优质的服务补救可极大的提高顾客感知的整体服务质量，提高顾客的满意度，促使顾客为本企业做有利的口头宣传，增强企业优质服务的市场形象[14]。
因此，要想从整体上控制顾客感知的服务质量，增加竞争力，服务企业不仅应为顾客提供可靠的服务，而且应当在服务差错发生之后，及时优质的进行服务补救。
[15]
针对企业实际工作的需要，笔者在下文中列出了优质服务补救所必须遵循的基本原则和建立有效服务补救系统的原则。
[16][17]
1.服务补救原则
（1）发现服务失误或其他质量问题是企业的职责，企业应该能够保证顾客可以直接的指出服务问题或者进行公开的投诉。
（2）顾客意见的处理程序和方式应当尽可能便于顾客表达，必须消除推委或扯皮现象。
只有当十分必要时，服务提供者才可以使用书面的投诉处理方式。
（3）认同顾客的感觉，承认错误但不要太多辩解，更不能同顾客进行争论。
（4）服务提供者要在解决服务失误的过程中，时刻让顾客了解进展情况，特别是当不能立刻解决问题时候。
（5）要主动解决服务失误问题，不要等顾客提出来再被动的去解决，问题的解决要迅速而有效。
（6）出现失误，绝对不能拖延，要立刻对顾客做出赔偿，这不仅可以防止顾客流失所带来的利润损失而且可以避免企业在顾客群中产生较差口碑。
（7）关注服务失误对顾客的精神所造成的伤害。
（8）要建立有效的服务补救系统，授权员工解决服务失误。
（9）顾客投诉处理部门和负责投诉处理的管理人员通常会对服务补救起到阻碍作用，因此，有必要任命一个专门负责服务补救的经理来支持服务补救系统的高效运行。
2.建立服务补救系统的原则
解决服务失误必须依靠有效的服务补救系统，而不仅仅是与顾客接触的员工。
一个有效的服务补救系统应当包括3个组成部分：
借助监控系统，及时发现服务失误：
及时、有效的解决服务失误：
从质量问题和服务补救中吸取经验教训[9]。
企业要建立有效的服务补救系统应遵循以下原则：
[18]
（1）计算服务失误的成本，提高企业的质量意识。
（2）征求顾客意见，了解服务失误原因、服务系统失误的原因以及顾客不满意的原因等。
（3）寻找服务失误的“高发地带”，并采取预防措施，防患与未然。
（4）迅速进行服务补救。
（5）加强员工培训，让员工具备及时发现服务失误和不满意顾客的能力；具备教会顾客参与到服务补救过程中的能力；具备做好挫折顾客的工作、迅速改正错误并及时做出赔偿的能力。
（6）对员工进行充分授权，并使其了解到关于服务补救的信息和赔偿方法等。
（7）使顾客处于知情状态，如果不能当场解决服务失误，就应坦诚告诉顾客。
（8）从错误中吸取教训。
企业必须寻找到失误的根源并对服务流程做出相应的修正，避免类似情况再次发生。
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