流程再造案例.ppt

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案例分析目前S公司采用总代理的销售模式，在北京、上海各设一家代理商，在各省会城市设经销商。

这种模式的特点是：

经销商全部从总代处提货，总代往往很轻松的靠批发就可以完成任务，从而获得较大的利润，但公司只对总代进行管理。

经销商为了完成销量，会努力进行深层次的市场开发工作，由于他们对当地市场状况比较了解，手中掌握着大量的客户关系网。

经销商的这个优势完全可以得到充分利用，以减少公司先期的市场投入。

由于中间通路较长，利润全部被渠道蚕食，使公司的自身利润降低。

代理商通过批发，获得较高的利润率，这不利于终端市场的开拓；企业对终端的控制能力比较弱，终端市场容易失控。

企业的经营战略很难真正的落实到终端经销商，同时对终端经销商的扶植能力比较弱，不利于调动终端经销商的积极性。

现实的情况是：

公司不是不想解决经销商的问题，而是不知从何下手，一个搞不好，可能会失去很大的市场份额，风险太大。

解决方法：

人员的转变和组织的转变是企业变革的两个相辅相成的部分，必须同时提出两个方面的问题并着手解决。

人员转变需要包含三个方面：

知识更新，积极心态和改善能力三个部分。

组织的改变包含流程转变，交流沟通和绩效管理三个步骤。

培训是迅速改变人员技能、知识的有效方法，同时可以使得人员明白变革的原因，在变革中保持积极的心态。

问题一：

销售人员对客户资源和渠道资源的控制很大，其个人工作变动造成公司资源和销售网络的丧失。

解决要点：

建立销售管理系统客户关系模块，将客户详细信息录入系统；将信息录入完整度作为销售人员绩效考核指标之一。

将对个人的绝对依靠转变为经销商网络的依靠，通过扶植并控制经销商，使经销商成为品牌的延伸，将销售人员的销售职能转为管理职能。

问题二：

销售人员对公司缺乏归属感，公司很容易流失优秀的销售人员。

解决要点：

建立良好的培训体系、制定员工职业发展规划、帮助销售人员满足自我实现的需求。

问题三：

公司市场研究能力薄弱解决要点：

第一时间得到第一手资料是公司走向成功的关键因素之一，因此应将一线销售人员提供信息内容的多少、频率，信息质量与绩效考核挂钩，建立奖惩机制。

问题四：

对销售人员实行粗放式管理，销售任务的制订中人为因素太大，主观意识太强，不利于调动销售人员的积极性。

解决要点：

细化销售流程，把销售过程的每一个指标全部细化，形成可衡量控制并改进的量化性指标，而且要根据企业当前的战略设置相应的绩效指标。

销售任务的制订应该多指标多权重并能及时反映公司销售策略。

根据季度设置销售目标，实时查询完成情况。

建立销售进展指标，衡量销售人员是否每周将销售机会推动到下一阶段。

对每月超额完成业绩的销售团队和个人建立奖励和排名机制，调动人员积极性。

问题五：

客户信息使用效率低下，对已有的资料没有明确的相关部门人员管理；老客户重复购买率低下。

解决要点：

建立合同管理模块，将客户以往交易历史记录录入系统。

助理录入、助理整理、便于统计、利于查询并设置使用权限。

将客户信息收集、管理、利用与销售人员和助理人员的绩效挂钩。

建立电话销售部门，由电话销售部门负责对老客户的重复销售。

问题六：

销售人员同经销商的利益冲突，体现在大客户的争取上，销售人员和经销商可同时对用户报价，争取订单。

解决要点：

主要依靠个人关系协调。

重新定位销售人员的功能，将主要功能体现在渠道架构建设、市场推广、管理经销商，规范价格，杜绝相互之间恶意杀价、市场信息的搜集上。

在大客户订单中，销售人员只起到协助经销商争取的职能。

问题七：

经销商管理解决要点：

开发经销商管理系统实施过程：

经过对每一个问题加以分析，通盘优化，S公司在顾问团队的帮助下建立了销售绩效管理系统，建立客户管理模块、销售活动管理模块、机会管理模块、任务管理模块、合同管理模块、经销商管理模块、提醒模块，关键业绩指标（KPI）分析模块。

综述回顾整个流程再造，关键点还是在销售模式和流程是否顺畅合理，销售队伍的绩效考核是否真正有效等等，但是谁又能否认，恰恰正是这些方面相互之间的平衡问题，导致了企业利润低下呢？

S公司制订的新流程和新考核指标实施之后，一线的销售工作以及领导层对地域的市场状况的掌握都出现了前所未有的转机。

不要指望一次把流程做完美宇通企业集团流程再造案例2005年报显示，在上市公司现金流量排行榜上，宇通客车以每股经营型现金流2.13元位列第三，而在此前的2003年，其每股经营型现金流不到1元钱。

流程再造被分析师认为是宇通现金流增长的关键。

2004年，宇通集团销售收入74亿元，比上年增长52，而存货的周转天数由去年初的60多天下降到不到30天，公司存货也因此下降了20。

什么是员工最重要、最需要优先的事？

销售订单？

生产进度？

2004年7月，在宇通的物料车间发生了这样一幕：

一位领料员来不及履行正常领料手序，被仓库保管员拒绝物料放行。

生产车间在迫切地等待。

为了保证本单位的生产进度，领料员动用了私人关系，另一个可以直接进入仓库的员工帮助他取来了物料“好心”没有好报没有人对销售优先、生产优先说不，“灵活”在快速成长的过程中成为企业行为的部分习惯，这种灵活不仅出现在领料的员工中，也出现在管理人员甚至是负有监管责任的管理人员中。

面对纷繁复杂的订单，在风险巨大的信贷业务和可能存在管理漏洞的账务报销面前，一位“好心的管理者”在“一切服务于销售”的思想指导下认为：

“再难没有销售难，再难不能难销售”，业务人员工作很不容易，到手的订单决不能丢了，他们的订单应尽快确认，账务应当以最快速度报销完，于是放松了必要的审查但从2004年6月开始，员工们发现，这种“灵活”正被来自公司上层的力量控制。

部分工作人员因工作失职被免职或调离工作岗位，一些员工纳闷，这些人大都是公认的“好人”啊，有一颗公认的“好心”，为什么好心就没有好报呢？

“那些好心人解决问题的办法正是对方逃避责任的临时做法，双方看似配合默契，实则掩盖了工作中的主要矛盾和问题。

”宇通企业集团副总裁兼财务及运营总监叶照友认为，部门的职能应是对立并分工协作的，包括质检和生产采购部门、仓储与生产部门、销售与售后部门、技术与市场部门、财务与业务部门等。

每个人应该做好自己的事情，公司反对放弃必要的对立。

而让公司形成有机的统一，则是业务流程所承担的责任。

2004年6月，当一场大规模的流程再造工程在宇通展开的时候，那些“好心人”成为再造工作的对象。

旧习惯造成ERP失控对“好心人”现象的打击并非空穴来风，或者只是来自某一理论。

正是以“好心人”现象为典型的企业有“人治”少“法治”，让宇通下定了流程再造的决心。

此前，这家位于河南郑州的企业经历了连续9年50高速增长，正处于成长期管理转型的困惑，从创业到守业，公司老总汤玉祥感受到了“一杆子捅不到底”的困扰，在一系列的兼并、收购后，仅仅依靠个人权威和经验式的管理已无法对企业有效掌控。

他把希望寄托于其时盛行的ERP，并以此开始强化内部控制。

宇通接受了IBM的咨询，投资2000万的SAP系统上线。

从项目选型到敲定实施在短短一个多月里完成，2003年初，原有财务系统、MRPII系统被更换，包括销售系统、技术系统在内的十个模块一次实施。

系统很快上线，并成为IBM的样板客户。

就是庆祝的声音还未落定时，一个更严重的问题出现了。

从2004年1月到5月，汤玉祥发现，虽然销售额在继续增加，但利润却在逐月减少。

图表显示，利润率直线而下，销售拼命涨，利润率拼命下降。

整个公司的资金周转率下降。

而且整个企业信息面临失控，系统所报告的数据与实际脱节。

ERP有100个纬度，每个纬度有100个参数选择，而排列的结果远未调整到位。

一个简单的例子是对交货期的统计，具体操作的员工手头的表格只有订单需求，并无交货日期显示。

但系统要求必须输入交货日期，“灵活”者采取了变通的办法，5台以下订单输入1周交货，15台以下输入1个月交货，30台以上输入月中和月末各交货12这种“灵活”不仅造成交货期的形同虚设，并错误地诱导了物料、采购、生产等环节。

虽然系统表面看来运行如常，但实际上它的功能已仅限于记录和传输10%数据。

原本指望90的日常工作依靠系统实现的愿望落空。

管理人员对日常工作中反复出现的问题无法实现归纳、分解，而这正是工作流程中“好心人”所导致的。

那位“灵活”地采取从仓库中自行领料的员工被公司指责造成了对公司系统数据安全的威胁，当19个物料莫名其妙地变成18个的时候，也威胁了后来领料者的效率。

现在，关键的问题是各岗位严格自己的工作职责。

公司开始声称要“上下严格执行流程再造，在实践的过程中逐步建立起法治的大厦”，他们将开展以下工作：

转变固有的不利于企业发展的思维模式和组织习惯；优化和固定工作流程；加快授权体系的建设和优化；加强和优化绩效考核。

过去坏的的习惯、坏的流程将被彻底否定，按照新的授权、文件、规定来实施，哪怕先暂时固化，固化形成习惯以后，再形成统一的成熟的业务流程。

把复杂的系统简单化这是一个复杂的系统，在早期的ERP中，十个模块被实施，包括销售、技术、生产、财务、仓储管理、项目管理模块等。

当2004年6月15日流程再造项目工作小组启动时，需求计划小组、供应周期小组、生产周期小组三个项目组成立。

三个项目组都会涉及ERP的十个模块，对接如何进行？

更何况改变员工的工作流程习惯远比调试计算机困难得多。

不过，这是从西方的ERP和BPR（流程再造）实施的思维，宇通并没有钻入这个复杂的胡同，他们认为，中国企业的很多转型与流程再造和国外是相反的。

国外是很发达了，很有组织了，太官僚主义了，他们的流程再造是简化管理。

但中国企业所需要的是从没有到有。

现在，流程再造一切从实际出发，模块被切割成供给和需求两大块。

通过割裂开来，其头并进。

开始时宇通主要从一些关键流程着手，如对公司的产供销流程进行优化和改善，延长需求计划的下达周期，缩短生产周期和供应周期，从而保证企业运行效率和效益的不断提升。

此后，才考虑从关键的流程逐步扩展到一般流程及推广到企业集团所有成员企业和所有流程。

事实上，在汤玉祥的眼里，流程再造及其期待的改变已被当成战略问题看待。

流程再造不只是为了解决管理过程中的具体问题，它是企业发展到一定规模后必须进行的工作，是要解决企业发展中的问题，重点是效益和效率、组织和管理创新问题。

他认为：

流程再造是公司由人治向法治转变过程中的一个关键步骤，是长期、持续性的工作；流程再造并不是对过去的否定，而是改进，是一个扬弃的过程；流程再造不仅要对现在正在执行的流程进行优化，更重要的是要形成自我更新、自我优化机制。

这种一把手视为战略的流程再造的推进，不是由咨询公司刻一个模子然后企业去套，而是在过程中模式化。

在大方向的指引下，循序渐进地改进。

要将流程设计得简单可行，而又合理周密，一个技巧是充分利用公司现有的各种管理工具。

在宇通，已获认证的德国TS16949质量体系被当成搭建好的良好基础和框架，对流程进行管理评审。

而那个已上线但未充分发挥效率的SAP系统，也被当成是固化流程成果的工具。

事后的现金流利用和利润率增长证明，这种做法不仅有利于流程再造，同时也让ERP开始更多地发挥作用。

在库存中，他们的观点是，对通用的部件、便宜的部件不妨多采购库存，因为通用部件容易变现，便宜的部件即使库存多，成本增加得也不多，而这些多出的小成本保证了80的部件供应，从而使员工有80的精力去保证那些20的非通用部件和昂贵的容易出问题的关键部件。

而这种做法，也是在倡导重要性原则和经济价值导向。

“靠成就激励大家，省钱是重要的，但是更重要的是人心稳了，大家对流程再造的认同。

”叶照友认为，对少部分人的行为改变可以靠强来、硬来。

但对整体人的行为改变，是不可以逼的，只能靠诱导，靠调动积极性。

据郑州宇通客车股份有限公司仓储处处长助理白纪敏透露，流程再造前，公司高库存时期有3个多亿，但现在，原材料加半成品仓库只有2个多亿，流动资金减少了1亿元占用量。

而那些参与流程再造的人几乎都受到了奖励，以为激励。

虽然他们有人认为流程再造远没有成功，至少还需要5年的时间去改进、去固化、去转型，不过阶段性的效果已经出来了。

海尔的业务流程再造1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强进军。

海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创