李宁案例分析.pptx

李宁案例分析.pptx

《李宁案例分析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《李宁案例分析.pptx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

李宁案例分析李宁案例分析LINING前前言言a.面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。

因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。

而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。

b.李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。

然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

c.在中国,李宁（Li-Ning）是一个很有品牌影响力的自主品牌。

它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。

它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。

李宁公司的运营管理战略战略制定根据SWOT分析，李宁面临着同行业竞争等威胁的严峻形势。

一方面，李宁不是运动品牌行业的绝对竞争者，多年来，国内一、二线城市的运动品牌市场几乎都被阿迪达斯，耐克占领。

而李宁的主用户群体主要集中在二、三线城市，但现在三、四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。

李宁陷于高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌的尴尬境地。

另一方面，李宁还未拓展国际市场，打响自己的品牌国际知名度。

因此，李宁在未被挖掘的高端市场还有更宽的产品拓展空间，在国际市场和国内一、二线城市市场的占有率还存在很大的发展空间。

李宁的当务之急是稳住国内市场份额第一的体育品牌的地位，同时加强产品研发，提高产品性能来拓展国际国内市场。

李宁品牌营销的优势李宁品牌营销的优势跟同产品的运动品牌相比，李宁品牌具有良好的产品质量、产品技术含量也是在国内运动品牌中最高的，品牌忠诚度高，国内体育用品市场占有率高，物流分销渠道（ERP）发达，利用体育营销搞促销。

首先李宁品牌在价格上占有一定优势。

耐克、阿迪达斯价格在高端市场，安踏等品牌在相对低端市场，相比之下，李宁品牌恰好找到了一个独有的利基市场。

其次，民族情节，李宁品牌也是一个阐发中国体育精神的本土品牌，让人很容易想到民族荣誉与自豪。

同时李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用，李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。

“李宁”，这两个字所包含的内涵，一个在于李宁个人具备的理想、能力和品质等成功因素所带来的李宁公司成功的内因，另一个是李宁所代表的时代特征，即李宁公司的市场支持外因。

最后，李宁名人效应的另一个影响力是有效地调动了企业外部的政府资源。

比较有代表性的事件就是1990年北京亚运会，李宁公司以出资300万击败一个出资3000万人民币来提供赞助的韩国企业，获得了亚运会的赞助权。

另外，李宁公司在1997年前的销售是大量围绕团体销售为主进行的。

而中国的团体销售，在一定意义上意味着政府的消费行为。

从这个意义上说，至少在20世纪90年代初期，政府资源为李宁公司的发展提供了一定的支持。

因此，李宁牌的成功原因分为：

在品牌初创时期，尤其是前5年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但在后5年，李宁品牌的个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱。

今后，这种趋势会一直延续下去。

李宁品牌营销的SWOT分析李宁品牌营销的劣势李宁品牌营销的劣势与此同时，李宁品牌也在一定程度上的劣势。

首先是品牌定位不清晰，顾此失彼，运动品牌的竞争范围大，阿迪、耐克、361等竞争对手的实力非常强。

品牌的个性不鲜明，没有明确的品牌诉求，再强调变化和创新的同时忽略了保持品牌统一形象。

有模仿竞争对手阿迪、耐克之嫌疑，而且一旦被扣上了山寨的头衔，就很难形成自己的品牌文化内涵。

其次，产品款式，设计不够新颖、鲜明。

产品线过长，且未按照国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。

而且没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品。

这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体与实际消费群体的一致，消费群体易被其他细分品牌瓜分，等等。

李宁虽然称之为是运动品牌，但产品更像是有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。

消费者对李宁品牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。

消费者所认知的李宁品牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为该因素不会成为品牌未来决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。

再次，在现阶段李宁品牌在国际市场上的知名度还不是很高，产品在研发上跟国际知名品牌还有一定的差距。

品牌重塑的道路很艰难，消费者需要一定的时间来适应与接受。

因为当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化，市场有被其他品牌瓜分的危险。

可见，重新规划品牌定位是李宁公司解决上述问题的关键所在。

李宁品牌营销的SWOT分析李宁李宁品牌营销的机会品牌营销的机会中国的体育用品进入到开始关注细分消费人群以消费者为中心。

比如女性市场、男性市场、老年人市场、儿童运动装备消费等细分人群。

其次，在2008年北京奥运会成为全世界的瞩目，同时2008年北京奥运会驱动了中国人对体育运动的热情和动力，中国的体育用品行业也迎来了前所未有的快速增长机遇。

李宁通过各大媒体成功推广自己的品牌，同时中国已经成为体育产品消费增长最快的地区之一。

再次，亚运会再一次为体育产业结构的升级提供了契机，刺激人们对体育用品的消费需求。

目前，李宁品牌的主打产品主要集中在中低价位上，但随着日益增长的物质生活水平，李宁品牌进入高端产品的脚步也将加快。

李宁品牌营销的SWOT分析李宁品牌营销的威胁李宁品牌营销的威胁第一，是金融危机使得李宁公司备受打击，经济未能完全复苏，同时金融危机也影响着消费者消费行为。

第二，品牌抢滩，国内品牌奋勇直追，如安踏、特步、361、鸿星尔克等品牌。

同时与竞争对手阿迪、耐克等国际知名品牌，实力雄厚，在中国市场上每年有百分之四五十的大幅增长相比，仍稍逊一筹，品牌形象好，功能性产品的销量和时尚性的结合，运动资源，把握品牌形象，市场推广等方面都优于李宁。

第三，安踏、特步、361等本土品牌得到了较大的发展后，很多国内品牌已经公然把超越李宁牌当成最大的目标，对手361就在广州亚运会上取得了巨大的成功。

这些都成为李宁公司在今后发展中的重要威胁因素。

李宁品牌营销的SWOT分析2011年年报报告显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。

较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。

虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。

平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。

这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。

下面我们结合李宁公司近五年的财务报告从偿债能力、营运能力、获利能力方面进行常规财务分析。

财务管理战略财务管理战略财务管理战略财务管理战略李宁有限公司财务比率-全年业绩-全年业绩2011/122010/122009/122008/122007/12偿债能力分析流动比率（倍）（倍）1.771.701.352.222.74速动比率（倍）（倍）1.431.361.041.702.23总债项/股东权益（%）/股东权益（%）9.279.7232.035.730.00盈利能力分析总资产回报率（%）（%）16.8917.5616.6317.0313.62经营利润率（%）（%）16.3215.3013.8914.2212.61营运能力分析存货周转率（倍）（倍）11.7713.2810.288.469.07发展能力分析盈利增长（%）（%）21.8032.1560.0473.2563.44通过对其偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、发展能力指标的分析得出企业财务资源状况。

财务管理战略财务管理战略一、偿债能力是指企业偿还到期债务（包括本息）的能力1、流动比率自2008年后逐年提高的，而流动比率越高则说明企业偿债能力越强，债权人的权益越有保障；然而也不是越高越好，高在一定程度上表示企业的流动资金占用较多，影响企业的资金使用效率和筹资成本。

国际上认为，流动比率的下限为100%；而流动比率等于200%时较为妥当，它表明企业财务状况稳定可靠。

2、速动比率则比更加准确、可靠的评价企业资产的流动性及其偿还短期负债的能力。

速动比率越高，表明偿还负债的能力越强。

国际上通常认为，速动比率为100%较为适当。

所以李宁的速动比率的变化趋势可以看出：

李宁自2008年后速动比率增大，说明李宁偿债能力增强，同时也从侧面反应出该企业应现金及应收账款过大而大大增加了企业的机会成本。

3、产权比率是衡量企业财务结构稳健与否的重要标志。

从产权比率指标来看，企业自2008年，产权比率是呈下降趋势，固然产权比率越低，表明企业的偿债能力越强，承担风险越小，但是也说明企业越来越不能发挥负债的财务杠杆效应。

财务管理战略财务管理战略二、盈利能力指企业资金增值的能力经营利润率越高，表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。

企业自2008年经营利润率都逐年上升，则表明市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强。

总资产利润率：

是企业一定时间内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，反映企业资产综合利用效果的指标。

该指标越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。

由该指标可知：

李宁与2008年后该总体呈上升趋势，这一点表明：

企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强，经营管理水平越高。

财务管理战略财务管理战略三、营运能力分析存货周转率:

反映企业流动资产流动性的一个指标，也是衡量企业生产经营各环节中存货运营效率的一个综合性指标。

周转的快慢反映出企业采购、储存、生产、销售各环节管理工作状况的好坏。

该指标的变化趋势表明李宁作为服装企业在发展过程中注重存货的管理，变动的过程是李宁寻找最佳库存的过程。

财务管理战略财务管理战略四、发展能力分析营业收入增长率反映企业营业收入的增减变动情况，是评价企业成长状况的重要指标。

该指标反映出李宁企业的营业收入是逐年增长的，但它的指标数值呈下降趋势则表明企业的市场前景不太好。

全年业绩:

收入增长13.0%至94.79亿元人民币息税前利润加折旧及摊销（EBITDA）上升15.4%至17.59亿元人民币权益持有人应占溢利增长17.4%至11.08亿元人民币权益持有人应占溢利率增长0.4个百分点至11.7%业务回顾：

二零一零年中国宏观经济环境总体向好，然不确定因素依然存在。

国际上欧债危机不期而至；出口虽然筑底回升，但投资仍是拉动经济增长的主要动力，国内经济转型尚未完成；消费虽有所恢复，但集中在政策鼓励的行业；通货膨胀水平升高，在人工成本与原材料成本的推动下，产品制造成本大幅上升，同时产能趋紧。

1丧失部分客户；李宁公司采用差异化战略若与相同运动品牌的竞争对手压低产品价格相比，与实行成本领先战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品；2用户所需的产品差异的因素下降；当用户变得越来越老练时，对产品的特征和差别体会不明显时，就可能发生忽略差异的情况；3大量的模仿缩小了感觉得到的差异；特别是当产品发展到成熟期时，拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异；4需要高技术实力；差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。

但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。

若没加大研究力度会造成实行的差异化偏于“伪差异化”，这给公司带来的额外利润比竞争对手也高不出多少，有可能