优秀油田班组管理经验分享一封表扬信背后的故事剖析.docx
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优秀油田班组管理经验分享一封表扬信背后的故事剖析
班组管理经验交流
班组是企业最活跃的细胞，也是最基本的组织单元。
它是企业基层的生产经营组织，是实现企业生产和经营目标的关键，是企业赖以生存和发展的基础。
班组的健康运作和最大程度的发挥绩效，是企业实现经营目标和战略目标的基本保障。
目前，班组建设的重要性已得到广泛认同，各企业都结合自身特点开展班组建设工作。
我厂作为一家从事锻压设备、加工中心生产销售的民品企业，尤其注重班组文化建设，努力为班组成长提供广阔的空间，同时也通过班组的建设和发展为企业带来更多的效益。
研发二组在我厂的所有班组中，年纪最轻、学历最高、挑战也最大，我们是把握加工生产零件质量、降本增效的第一道关卡，同时也承担了我厂新产品研发的主要设计工作。
研发二组的建设情况也得到了我厂领导层的关注。
以下是我总结的一些班组管理的经验。
一、与生产一线结合，提高服务意识，掌握第一手资料。
研发二组大部分成员年纪轻、学历高，但同时也有工作经验不足的缺点，在设计图纸的过程中时常会犯一些低级错误。
而车间的师傅尽管画图水平没那么高，但是他们的经验丰富，对于我们的图纸，往往可以发挥其"火眼金睛"的功能，及时发现我们的错误。
这些错误一旦得不到及时反馈，不仅可能导致研发人员不能及时地更改错误并在以后的设计过程中继续犯错，还会导致换一个师傅的时候因为没发现错误而加工出报废的零件，为我厂带来经济损失。
针对这些问题，研发二组积极发挥主观能动性，建立了服务小分队，每天派专人去车间询问加工生产情况并统计工人师傅发现的图纸错误，通知相关人员及时下发更改通知单更改图纸错误。
正是通过这种途径，我们班组设计的产品质量得到了显著的提升，也
为我厂挽回了许多不必要的损失。
二、积极参加活动，提升班组凝聚力。
组织班组成员积极参加单位、院部组织的各项活动，展示班组活力并提升班组的凝聚力。
可以说，每个活动都充满了我们研发二组的身影，如迎冬长跑、班组logo设计、青年科技论文、摄影大赛、三维设计大赛等活动。
在参与活动的过程中，研发二组成员通过团队协作，增进了彼此之间的感情，增强了工作配合的默契度，提升了班组成员之间的凝聚力。
班组拥有了强大的凝聚力，也就意味着强大的战斗力，正是我们这支年轻的班组，攻克了我厂一个个研发任务，包括大扭矩高转速电主轴的研发、五轴联动加工中心的设计、大型数控龙门铣床设计、大型落地镗铣床设计等，为新力厂由低端走向高端并为我厂逐步实现成为"高端智能装备的系统集成商和方案解决商"的目标做出了重大贡献。
三、加强班组管理，搞好协调关系。
作为最基层的管理者，班组长拥有班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，就要为人正直，主持公道，不徇私情，奖罚分明。
根据实际制定本组规章制度，严格考核把关，对事不对人，只有这样才能把班组员工积极协调起来，更好的发挥班组管理作用。
人是组织研发生产过程中最活跃的因素，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。
因此，抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，人尽其才，对于研发二组来说，工作更应该这样。
每一个工种，每一项工作要让最适合的组员去做，合理的把本班研发、设计、创新任务分配到位，落实到每位组员身上，并注意日常工作中的变化及时调整，合理安排，并沟通协调，工作就会条理清晰，思路明确，为工作创造出良好的环境。
研发二组的工作比较杂，在日常设计工作中，作为班组长，我会根据班组成员及个人工作特点进行合理化分配，做到人尽其才。
设计过程中遇到不懂的问题，我会组织班组全体成员，共同商讨解决问题的合理化方法和建议。
在工作中，我们班组的全体员工相互学习，并通过师带徒等方式，在班组中行程相互学习、共同成长的良好氛围。
四、学会赏识，善于发现班组成员的优点
在班组的管理中，善于发现别人的优点，学会赏识很关键。
对于一些表现好的、工作比较积极的员工，班组长应适时的给予一些表扬和赞赏，相信他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。
当然这种赞赏和表扬一定要有事实根据，并且要真诚客观，而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。
同时，也要善于发现组员的优点，并善于利用其优点，扬长避短，让每个人都能为团队贡献自己的力量。
五、工作有计划，做事留痕迹
每一项工作的开展，计划总是必不可少的，计划做的越详细周到，工作完成起来就会更加顺畅。
为了更方便班组成员做好计划工作，我们设立了计划员，并设计了专门的计划模板，每位班组成员都要做好详细的周计划、月计划，项目经理做好详细的项目计划，由计划员督促计划进度，让每一项工作都能按照计划进行，极大地提高了班组的工作效率。
此外，在班组的各项工作、活动、会议，都要求做好记录，便于事后查询，班组成员分工明确、责任明确，避免发生推诿扯皮现象。
管理是一门科学，也是一门艺术。
在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。
当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过
程。
我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。
篇二：
班组管理案例
班组管理案例
第一阶段：
角色的转变
1、针对优秀现场管理者的"岗位五个基本问题"的讨论。
我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。
顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。
通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言"我做不到"。
要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。
对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。
案例：
驾焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。
接到反馈后，班组立即进行原因分析：
这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。
班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。
同时向驾焊说明目前情况，取得谅解。
2、讨论优秀的现场管理者应该具有的意识。
现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。
如何能够及时的发现问题呢？
这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。
案例：
在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。
但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。
我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。
这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。
以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。
3、讨论优秀与失败的现场管理者在对待"错误、成绩、目标"等方面的强烈对比。
优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。
对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。
对待目标会积极地想尽一切部分去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。
失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。
失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只也推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的
累赘。
在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。
案例：
班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。
此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。
班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。
这次生产时更换了机台，而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。
上司：
发生这种事情的原因是什么？
组长：
是我的责任。
在发生4m变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。
上司：
你准备怎样避免再发生这种问题呢？
组长：
针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。
上司：
由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为d级，你同意吗？
组长：
同意。
这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。
通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。
是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。
这个团队的管理者就是失败的。
4、优秀的现场管理者应该具备哪些角色。
优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。
他要为团队制定目标，明确方向。
同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。
在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。
管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。
随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。
管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。
优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。
案例：
班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。
班组长：
这个制件你一小时能生产多少？
操作者：
不清楚。
班组长：
你准备用多长时间把这一批次生产完呢？
操作者：
不知道，干到什么时候就是什么时候吧。
班组长：
那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。
操作者：
是的，我们是应该定一个标准。
班组长：
刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？
操作者：
好的。
班组长：
在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如?
?
。
这样我们每小时可以生产360件了。
操作者：
算起来是这样的，可我一下子做不到呀！
班组长：
我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。
你说呢？
你还需要什么帮助可以随时提出来。
操作者：
好的，我知道怎样把它干好！
5、讨论管理职能中的计划、组织、领导、控制、协调做哪些具体的事项。
在制定计划时，应确定工作的重点，运用5w2h使计划更切合实际和容易操作。
在组织上使各种资源，包括人、机、料、法、环有机地结合，合理地调配和运用。
在领导方面应该与下属共同确定个人发展目标，做好工作指导，提高其工作能力，及时向下属反馈他的好与不好，同时进行激励，让他高兴地做事。
在控制方面应定期评价与检查，进行重点问题的分析与处理，发现差距，持续改进。
协调中应该做好上、中、下的沟通和内外部关系及矛盾的处理。
案例：
在制定班组第二天的生产计划时，要了解下道工序的生产数量和本班组的库存情况，列出需生产的件号，确定与其他制件的生产关系、生产数量和所需时间。
这时候要了解班组半成品情况、工位器具数量和该制件sph值。
如有需要三套连装的就要考虑三台机床要同时换模具，在这之前制件的生产安排既要形成批量，又要计算好时间，不然就会造成此机台待彼机台，浪费生产时间。
所以，在做计划之前，要使用5w1h法，多问为什么，使计划更切合实际和容易操作。
6、讨论对于人员、作业、设备、品质、成本等管理项目主要做哪些事情。
对于人员做好工作指导，并进行合理的分工。
对于作业应使作业方法标准化，不断地进行改进和完善。
对设备做好各级保养和自主维修工作。
在品质方面要定期反省，落实qrqc工作，在品质稳定的基础上，通过改善不断进行提升。
在成本节约上要不断提高生产效率，降低水、电、气的使用量，同时保证产品质量，降低废品率，提高材料利用率。
7、讨论现场一线管理者的目标、职责和日常管理的一天。
管理者的目标就是达成既定计划。
职责是按计划及指令安排生产，对人员进行工作指导，贯彻工艺标准，对生产效率、产品质量、设备、工装、现场"6s"、人员绩效进行管理，贯彻执行公司的各种规章制度。
日常管理中，首先对设备、原材料等进行检查，向员工分配生产任务，明确工作的完成时间。
在工作开始后，检查员工的工作质量，并及时进行指导。
检查关键的质量点，发现问题立即
纠正。
检查生产现场的整理、整顿等情况，确保生产安全。
观察每位员工和作业现场，去寻找和发现问题，进行改进。
第二阶段：
工作技能提升
1、讨论：
针对意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下属应该采取何种领导方式。
①意愿高技能高：
及时对其所做出的业绩进行表扬，创造好的氛围，使其业绩达到更好，同时鼓励其将好的经验与同事分享。
案例：
朱某是一名机长，生产当中能带领机台人员出色地完成任务，改善意识很强，为班组各方面的能力提升做出很大贡献。
班组长：
朱某，你的这个改善让班组的sph值提高了不少，操作起来也省了不少力，我也得到了主任的表扬，真的很感谢你呀！
朱某：
我是这个团队的一份子，做改善是应该的！
班组长：
我这里有一本关于改善的书，送给你，希望你总结一下经验，我可以安排时间你和组员交流交流，使咱们的改善工作做的更好。
朱某：
能有这个机会我很高兴，我会好好总结的。
②意愿低技能低：
在经常对其进行工作指导和思想沟通的基础上，明确指出他现在所处的处境，讲明利害，督促其进步，
③意愿高技能低：
适时对其工作能力进行指导，分配一些力所能及的工作，完成后进行鼓励，提高其自信心。
案例：
李某刚从公司职工食堂调入本班组，工作很积极，但是由于对班组生产一窍不通，工作没有效率。
班组长从简单的掀料、上料开始指导，使其掌握动作要领。
李某在掌握了要领以后，操作起来不再是满头大汗又不出活了，他感到轻松多了。
班组长对他说：
"怎么样？
这跟掂勺一样，只要用心，你会做的更好的！
在这以后，班组长安排机长对其指导，使他的技能一步步的提高。
④意愿低技能高：
经常进行沟通，对其能力表示高度评价，了解其真实想法，适时对其生活和工作上进行帮助，使其树立更高的意愿。
案例：
赵某是班组的一名老工人了，技能水平相当高，他平时不爱说话，但是只要一说话，就是牢骚话，对团队的士气有很大的影响。
班组长要试图改变他，不是靠一次谈话就能解决的。
沟通要在平时不断的进行，正式的谈话只会引起他的反感。
经常的沟通才能得到他的信任，才能了解他的真实想法。
在他有困难的时候，即使帮不上忙，说几句安慰的话也能起到很好的作用。
这样在你说出你对他的要求时，他才更容易接受。
在这个基础上，才能进行这样的谈话。
班组长：
赵某，你今天好象有什么心事？
赵某：
哎！
又和老婆吵架了！
班组长：
为了什么事？
赵某：
还不是嫌我挣钱少！
班组长：
哦！
怪不得你今天说那样的话呢！
不过，你真的认为班组的技能评价是在走过场吗？
赵某：
不是吗？
真正有技能的人级别却不高。
班组长：
是这样吗？
上次评价你为什么是i级呢？
赵某：
还不是理论考试没过！
我就是不想去背这些东西。
班组长：
你是觉得理论知识没用吧，不过它可是用来指导实操的，那些理论好，实操又好的当然要比你的技能高了。
赵某：
我只是觉得评级没意思。
班组长：
你老婆不是嫌你挣钱少吗？
级别高收入也会高，最重要的是体现你的价值。
如果你总是发牢骚，怨天尤人，不去主动提高自己，你和别人的差距会越来越大，后果你是清楚的。
你现在就理论差一些，好好准备一下一定会升级的。
赵某：
哎！
我的牢骚是太多了。
那我这次好好准备一下，争取考上l级！
2、讨论：
良好人际关系掌握的准则是什么？
在与他人沟通时，要以公司利益的大局为重，并站在对方的角度，以对方的利益为出发点考虑问题。
有争议的地方要用事实说话，克制自己的情绪，避免感情用事。
多说感谢和鼓励的话，体谅和尊重对方。
案例：
本班组生产左/.右前立柱内板时，由于制件小，班组的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，这样不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的数量也多，减少了吊运次数，班组的生产效率提高了不少。
但是给下道工序冲一班组带来了麻烦。
冲一的班组长找到我。
"李组长，你们能不能使用平板料架装那种制件。
"
"为什么呢？
我们的平板料架也不多呀。
"
"那种花料架很深，我们取料时很不方便，体力消耗大，生产效率也下降了20%！
"
"哦！
是这样啊！
我们使用平板料架效率提高了10%，这样看来应该先满足你们的要求，我们再让车间增加平板料架。
"
"那么谢谢了！
"
"谢什么，你如果不反映这个问题，咱们车间的生产效率就会下降，真的应该谢谢你呢！
"
3、讨论：
如何表扬下属？
处理问题时如何保持良好的人际关系？
篇三：
全国十大优秀班组管理方法
马恒昌班组的精神锤炼
名言?
喊破嗓子，不如做出样子?
班组精神：
?
同心共赢、勇为人先、敢于超越、兴企报国?
?
同心共赢?
，在新的历史时期，企业与员工之间的关系更加紧密了，企兴我荣、我富，企衰我耻、我贫。
企业改制后，员工在企业中抽象的主人翁地位已经转向具有实质性的地位，企业经营的好与坏，与职工的利益息息相关，员工把自身的前途、命运与企业紧紧联系在一起，形成了牢不可破的利益共同体，特别是经历了不堪回首的困难时期，使他们更加爱企、爱岗。
因此，同心共赢是企业的大目标与员工小目标的一种有机融合，这是新时期小组精神的文化的基础，正是因为有了这个深厚的基础，才使小组精神得以不断延续发展。
?
勇为人先?
，这是小组集体英雄主义精神和先进性、典型性的具体表现。
勇当排头，作示范，充分发挥辐射的作用，是小组一贯的光荣传统和作风。
依靠集体的力量，发挥集体的力量，一马当先创造最佳业绩，是小组60年来，最基本的经验之一，这是马恒昌小组精神得以延续和发展的坚实的群众基础。
?
敢于超越?
，是小组永不自满，不断创新的动力与能力。
有位哲人说得好，世界上最难的事就是战胜自己和超越自己。
而马恒昌小组就是在不断挑战自己中实现了超越自己。
也正是由于小组不仅敬业，而且还不断精业，并随着时代的发展不断创业，敢于超越自我，能够超越自我，才使马恒昌小组始终成为中国工人阶级的一面永不褪色的旗臶。
?
兴企报国?
，是小组立足岗位，胸怀全局的主人翁精神在新时期体现出来的新特点和新高度，体现了小组主人翁责任意识和工人阶级的核心价值观的有机统一，是新时期班组的共同愿景，也是小组精神不断传承发展的精神动力。
目前，企业提出了打造中国重型机床行业龙头企业和跻身世界重型机床先进行列的宏伟目标。
小组首先要立足岗位在企业发展中发挥好典型示范作用，促进企业的持续快速健康发展，从而尽到兴企之责、实现报国之志。
马恒昌班组的基本工作法一
班组长工作的?
日三抓、周五查、月开好四个会?
每日三抓：
1、班前抓准备，保证机床开动率；2、班中抓质量，保证产品合格率；3、班后抓统计核算，保证生产效率。
每周五查：
1、查组员各项指标完成情况；2、查设备使用和保养情况；3、查工、夹、量具使用和保管情况；4、查安全文明生产制度落实情况；5、茶技术互动活动情况，根据各项工作进度情况为安排布臵下周工作做准备。
每月开好四个会：
1、月初开好生产工作计划安排会；2、月中开好生产工作完成情况分析会；
3、月末开好生产工作总结会；4、开好小组民主管理会。
二组长的?
五在前?
1、思想工作做在前；2、艰苦任务前在前；3、完成计划干在前；4、遵守制度走在前；5、关心同志想在前。
三关心组员的?
五必访?
、?
六知道?
五必访：
1、有困难必访；2、婚丧事必访；3、家庭纠纷必访；4、组员患病必访；5、冬夏换季必访。
六知道：
1、知道组员家庭热、人口和经济状况；2、知道家庭住址和居住状况；3、知道组员性格、爱好和特长；4、知道组员健康情况；5、知道组员配偶及父母工作单位；6、知道组员思想状态和情绪变化。
四思想政治工作的?
六个坚持?
1、坚持形势任务教育，以改革开放的新变化激励人；2、坚持小组光荣传统教育，以甘于奉献的精神鼓舞人；3、坚持理论学习与研讨，以市场经济观念改变人；4、坚持感情培育与投
资，以集体的温暖凝聚人；5、坚持尊重与理解，以真诚感化不伤人；6、坚持开展有益活动，一寓教于乐启迪人。
五质量工作的?
三检三对?
?
一分析?
?
三检三对?
：
首件交检，核对图纸工艺；中间检查，核对尺寸公差；互相检查，核对量具检具。
?
一分析?
：
针对班组质量问题，及时进行分析和研究，制定改进措施，搞好质量控制。
六开展技术创新活动的?
两个目标?
、?
三一三全?
、?
六针对?
?
三个公开?
?
两个目标?
：
以提质量，增效率、降成本为目标；以培养智能型组员为目标。
?
三一三全?
：
1、一人提出，全组研究；2、一人试验，全组帮助；3、一人成功，全组推广。
?
六针对?
：
1、针对生产技术关键；2、针对生产的薄弱环节；3、针对新产品加工的难点；
4、针对降低生产成本；5、针对完善工艺；6、针对设备现状。
?
三个公开?
：
技术创新成果推广要做到：
1、创新实物公开；2、操作方法公开；3、相关数据公开。
七规范生产的班前?
三做好?
、班中?
四做到?
、班后?
六不走?
班前?
三做好?
：
1、做好生产前交接班；2、做好设备检查润滑；3、做好生产技术准备。
班中?
四做到?
：
1、遵守劳动纪律，有效利用工作时间；2、执行工艺纪律，有效保证产品质量；3、遵守操作规程，有效保证安全生产；4、坚持文明生产，有效防止零件磕碰划伤。
班后?
六不走?
1、当班计划完不成不走；2、设备工具保养擦拭不净不走；3、生产工作场地清扫不净不走；4、工件毛坯摆放不整齐不走；5、工具箱内定臵不好不走；6、交接班记录填写不全不走。
八技术互助的?
三个必帮?
1、组员遇到技术难题必帮；2、组员生产效率不高必帮；3、组员加工关键部件必帮。
九开展结技术对子活动的三种形式
1、技师与中级工结技术对子，掌握绝超特技，实现技能跨越提高；2、中高级工与初级工结技术对子，学练基本技能，实现提前顶岗生产；3、高级工、技师与技术人员结对子，更新技术理论，实现互补?
双赢?
。
十班组四大员工作法
1、技术质量员的两抓四不放过：
每日抓工艺纪律和质量制度的执行情况，对产品质量检查做到?
四不放过?
：
新产品不放过，关键件不放过，三自一控不放过，上下道工序互访不放过。
2、工具管理员的?
三定一分?
：
定位摆放，定期保养，定时送检鉴定，分类保管。
3、设备安全员的?
三检一评?
：
班前的、检查注油试车，班中检查执行操作规程，班后检查设备日检点，每月评比讲评一次。
4、统计核算员的?
四准两及时?
：
产量统计准，质量统计准，消耗统计准，出勤掌握准，技师向组长反馈信息，及时向小组公布统计结果。
班组亮点几年来，马恒昌班组按照集团公
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