海底捞学习心得.docx
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海底捞学习心得
海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。
社会生产的主体是企业。
如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会
提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：
这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。
如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。
店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。
只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。
很多时候我们都感叹：
这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！
而最让我惊奇甚至不解的是：
在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能
保持心情愉快，甚至面带笑容。
海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。
而之所以用心，之所以有激情，则是因
为自己受到了感动。
被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、为什么要感动员工？
之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。
第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。
用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。
正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。
第二，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。
一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。
只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题并不在服务本身：
服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？
服务问题本质上是对服务人员的激励问题。
亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。
要传递就要有来源，谁来给员工亲情？
谁来感动员工？
我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以在这个问题上不用再说太多。
二、如何感动员工？
我们用什么感动员工？
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：
“一定要关心每一位员工。
你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。
”我当时听到以后就很受感动。
并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：
关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。
如何关爱呢？
我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1．新员工入职培训
一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。
海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。
所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。
培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她
打电话。
这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。
其次，他们融入了一个小集体。
这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。
每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。
在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。
这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。
但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。
海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。
在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。
这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。
在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。
其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少
可以给新员工两种心理暗示。
第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。
第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。
有这两种心理暗示，以后工
作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，
也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都
会受到入职培训的深刻影响。
公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2．新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。
因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。
培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。
新员工进点以后认识的第一个人是店长。
然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。
沟通会就是店长自我介绍，然后
列举若干榜样，激励新员工好好干。
店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。
程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难
了跟他们说。
然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。
领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。
店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。
新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早一、两个小时。
接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳
子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。
新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。
培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。
因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。
在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。
并且，指定师父是在例会上进行，全部员工
都看在眼里、记在心里。
在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。
每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。
店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。
经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。
所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。
有的师父还在第二
天晚上带着徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。
调查的对象是新员
工，但内容却是针对其他人。
比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。
还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。
这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。
而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3．领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。
主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：
如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做
到。
店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。
一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。
员工会喊：
“张姐！
帮我把单子带到后厨一下。
谢谢！
”也会喊：
“张姐！
我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。
谢谢！
”
一个普通员工，他需要什么样的上级？
一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用
嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。
他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。
店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，
也不会时不时就往办公室跑。
再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得
多。
但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是
铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。
员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来
自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。
海底捞某店实习店长曾经说过，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们
来差得远了。
当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
4．协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。
同一班次所有人都一起上班，一起下班。
那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。
于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。
他们总结出了从不同部门调派
人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。
比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。
由于入职培训是全
面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困
难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。
其实这也是对每一个人的要求。
店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。
撤台一项工作，某店105张桌子，只有4个专职撤台人员。
因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。
传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。
“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。
因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。
接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉
近。
海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。
他们做的很好。
5．崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、
核心、忠诚员工的组织。
他们都是老员工，工作年限至少是
8年、6年
半、3年。
所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国
***组织。
当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，
最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了
也不离开。
而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会
丢
下工会会员不管。
工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自
愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。
佩戴工会胸牌绝对是相当
有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级
别的工牌，而只带工会胸牌。
就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店
长的胸牌还有有价值。
所以成为工会会员的人
都有一种自豪感。
工会
的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。
最重要的是要提
携普通员工，用自己的行为感召同事。
有这样一些榜样在身边，员工确
实能够感受到进步的动力。
因此才能说海底捞的工会“崇高”地位。
6．无处不在的鼓励
海底捞的鼓励工作做的很出色。
员工到店里时间虽然不长，就都能感受到无处不在的鼓励。
首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的鼓励。
领导们开会相当有煽动性，你不受鼓舞都不行。
虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面鼓励你。
其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时鼓励员工。
鼓励有时候是当时的口头奖励，也有时候是第二天例会上的实物或者现金奖励。
比如说我在某店实践培训的时候，后堂经理安排我负责传菜岗铁架子的卫生，我做得还不错。
快
下班的时候后堂经理会找到我，然后鞠一躬，说，谢谢你，你今天卫生保持得很好。
并且这件事会告诉带我的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，奖励一个苹果。
每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬。
第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的奖励一瓶雪碧，唱歌的奖励一瓶酷儿。
晚上新员工小会上后堂经理又给每人奖励一个橙子，原因是大家做的都很好。
第二天你可能又得到一个苹果的奖励，原因是礼貌用语用得好；第三天早上小会可能又得到一个苹果，
原因是请店长吃了一根从地上捡起来的油条，店长说节约意识强，交代领班一定奖励一个苹果。
再次，表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。
比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。
然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有很多相互问好的具体要求。
比如同事照面要把右手
放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿势）说“你好，辛苦了！
”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！
”，洗碗阿姨要
说“收到，谢谢！
”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！
”，
师傅们也要回答“收到，谢谢！
”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要
说“你好，辛苦了，请走菜！
”，传菜员要说“收到谢谢！
”这些都
是相互的鼓励。
最后，榜样的鼓励。
从入职培训的时候开始，培训师
要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向
努力。
到店以后，从店长到经理，都会在自我介绍的时候把自己作为
榜样，鼓励新员工学习他们，超过他们。
也会列举店里其他优秀员工的
例子，供新员工学习。
海底捞的店长、经理都是从普通服务员走过来
的，他们都改变了自己的命运，并且也还能继续改变自己的命运，所以
他们也希望更多的人改变自己的命运。
这些身边的例子不得不使新员工
相信，在海底捞可以改变自己的命运。
感动一个人其实很容易，给予
他足够的关爱就可以了。
在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根
本。
比如，店长会这样问后堂经理：
“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么
关心你的员工的？
”经理会这样问领班：
“你的员工今天情绪这么差，你是怎么
关心你的员工的？
”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。
正所谓“士为
知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工
作。
三、员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇
上的激励了。
企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的
主力军。
员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，
社会地位也会随之提高。
但是我们给了员工什么回报呢？
有多少员工在西贝提
高了自身素养？
有多少员工在西贝改变了自己的命运？
在这方面，海底捞给西贝
上了一堂课。
海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果：
大多数人都对
自己的现实待遇感到惊奇，很多人从苦苦求生存转而过上了小康生活——也就是
他们说的改变了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己继续努
力，自己还可以更好。
这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平。
1．现实待遇海底捞的所有人都自豪他们的待遇好。
店长、经理们在谈话时
都会告诫员工，失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了。
好在哪些方面呢？
我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面。
（1）福利待遇前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项。
宿、吃饭、休假、补助等也都应该归到福利待遇这一类。
挑选几个有特色的略作分析。
住
首先是住宿条件。
海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6－8平米。
这就比清华大学研究生住的还要好一些了。
宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮流打扫卫生。
如果有人问到能不能到外面租房子住的时候，员工很直接的说不能，然后说：
“租房子干吗？
五、六百还住地下室，哪有在公寓住好。
”
其次是补助。
比如只要是店长以上级别，如果把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费。
这就让店长们可以顺利的将家迁到北京了。
还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了——而且这就使经理们产生自己能
够供养家庭、赡养老人的自豪感。
还有，我觉得海底捞给予员工所有福利中最有意思的是他们的员工餐，值得仔细推敲一番。
他们的员工餐也比清华的食堂好吃。
不排队也秩序井然，没有人会着急打饭，谁都不会担心少了自己那份，这也比清华食堂要强。
当然，“有意思”并不是指这些，而是指下面两点。
第一，
每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐。
这就使员
工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不
会有人饿肚子工作。
早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包
糕点。
中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤。
晚
上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜。
某店的员工餐师傅
说店里170到180名员工，每顿饭要用二十几斤肉。
然后
他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有意见。
如果非要给他们员工餐挑毛病，只有两条：
油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣。
找不出别的来了。
其实，餐饮企业如果不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲哀。
吃不好的员工肯定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的。
想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋。
偷偷摸摸吃客人吃剩的东西肯定是很没尊严的事。
每个人都需要尊严。
如果我们给予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪。
第二，
第二，上班就吃饭，比上班点到要好。
海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是直接吃饭。
如果上班就点到，必然需要维持秩序，需要让大家站好，需要批评迟到的人，结果想调动员工的情绪就难以做到，因为还没开始干活就批评人了。
但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候：
“吃了没有”。
加上伙食很好，所以员工不会迟到——吃饭的事，谁也不想落在别人后头。
心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着直接吃饭。
即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的批评，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触。
我不知道这种时间与模式是不是他们刻意安排的，但是可以肯定，这是符合中国人思维的。
中国人向来喜欢“先礼后兵”，还喜欢先吃饭，吃饱了饭再干活。
所以觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思。
需要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情。
并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不方便的事情可以随时找领导，马上能够
得到解决。
（2）薪金构成海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的。
普通员工可以通过升职提高工资，如果不能升职也可以通过评级提高工资。
比如某家店员工大概在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长（从后堂经理提升），1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班。
不同级别人员基本工资和分红不同。
所有做满一个月的普通员工都参与评级，领班以上则不参加。
全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工。
不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高。
比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出很多。
并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的尊敬。
除了普通员工的
收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特
色的制度：
分红。
其实“分红”与“奖金”并不一定有本质上的差别，都
是从利润里拿出一部分来奖励给员工；而且“分红”不一定比“奖金”高
到哪里去——可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？
但是，“分红”
这个词绝对比“奖金”更有魅力。
因为很多单位都给普通员工奖金，而只
有他们海底捞给普通员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他
们海底捞给普通员工分红。
换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，
甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工肯定不满意，给多一
点奖金也不会提高多少员工满意度。
但“分红”还是一个“新事物”，激
励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特别自豪，因为他们
感觉到了和别人不一样的待遇。
容易的事情，人人都会做，都能做。
所以，
只做这种很容易的事情的人，不足以委以重任；只做这种很容易的事情的企业，不能在竞争中求得生存。
海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不容易做到的事情，所以他们现
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