打造为结果而战的执行团队.ppt

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赢在执行打造为结果而战的执行团队执行力：

企业不得不长期关注的主题为什么策略雷同，绩效大不相同？

为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？

为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？

为什么战略思路不错、做起来就错了？

说得对却做不对？

为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？

为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？

为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？

为什么？

究其根源就是执行力问题！

解读企业执行力问题管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。

成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!

什么是执行？

“缺失的一环”公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。

不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。

将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。

第一部分：

铸造执行力3个要素结果导向执行法则责任逻辑要素一：

结果导向工作重在到位靠结果生存、只为结果买单员工和企业是什么关系？

员工与企业本质上是一种商业交换的关系；靠价值交换报酬；不是主人与仆人的概念，是客户与客户的关系；你提供价值、我支付酬劳；合作关系需要员工提供结果，而不是简单的劳动过程；企业只为结果买单、员工靠结果生存。

客户关系结果关系执行是“我做了吗”？

完成差事：

领导要办的办了对程序负责例行公事：

该走程序走过了对形式负责应付了事：

差不多就行对苦劳不对功劳负责结论：

完成任务执行；执行是有结果的行动企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。

你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。

获得结果：

2BC原则商业商业合作（关系）：

我是企业独立的外包商，只有提供所需的价值才能获得报酬-Business底线商业索赔（底线）：

没有实现结果怎么办？

（生死线）-海尔SST机制（索酬，索赔，跳闸）Baseline明确黑白分明（前提）：

每笔订单确认清楚，避免误解（定义、复述、承诺）Clear创造商业无理由（行为）：

全力以赴完成商业订单，没有条件也要创造条件，没有苦劳只有功劳Create执行工具：

YCYA承诺Yes：

对结果负责、信守承诺对结果负责、信守承诺-接到任务指令后，明确接到任务指令后，明确做出承诺。

做出承诺。

检查Check：

对结果检查、消灭惰性对结果检查、消灭惰性-对自己做出的结果做对自己做出的结果做自我检查，并通过第三方人进行检查。

自我检查，并通过第三方人进行检查。

承担Yes：

对结果担当、没有借口对结果担当、没有借口-明确向指令发出人汇报明确向指令发出人汇报结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。

结果完成的情况，勇于承担责任，决不推诿。

考核Assess：

对结果奖惩、即时激励对结果奖惩、即时激励-根据检查结果，即时根据检查结果，即时奖惩，奖惩不过夜。

奖惩，奖惩不过夜。

要素二：

责任逻辑责任胜于能力；锁定责任、收获结果。

有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？

不抛弃，不放弃。

好好活，就是做有意义的事，做有意义的事情，就是好好活。

人不能太舒服，太舒服就会出问题。

日子是问题叠着问题。

世界上有能喝酒的人吗？

没有！

只有能扛的人。

他做的每件小事就好像抓住一颗救命稻草一样，到最后你才发现，他抱住的已经是参天大树了。

信念这玩意不是说出来的，是做出来的。

光荣在于平淡，艰巨在于漫长。

别混日子了，小心日子把咱们给混了。

责任胜于能力：

拥抱责任、成就自我承担责任让人能力变得更强；多一份责任就多一次锻炼与学习。

责任是能力的核心与统帅；人一旦受责任感的驱使，就能创造出奇迹来。

责任是造就成功的“内在环境”，成功不是追求得来，而是被改变后自己吸引而来的。

人们为什么对责任敬而远之？

责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！

责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。

趋利避害趋利避害岗位股份制公司打工者心理定位：

我为别人做事、别人给我工资-分红机会较少；对自己负责定位：

见工作就干，不管分内分外，有困难就上，不管报酬高还是报酬低-分红机会较多员员工工老老板板股份公司股份公司投入：

人力资本投入：

人力资本投入：

货币资本投入：

货币资本分红：

利润分红：

利润分红：

知识、经验、技巧分红：

知识、经验、技巧思考：

为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？

为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？

关键问题：

关键问题：

1.责任是否锁定？

责任是否锁定？

2.责任会不会跳来跳去？

责任会不会跳来跳去？

别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：

请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；执行工具：

3L（猴子管理法）布置布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。

锁定锁定Lock引导引导Lead引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法引导与启发下属懂得掌握照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。

猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。

即下一步应该做的人是下属而不是管理者。

别让责任进入组织，否则个人责任自然下降责任陷阱责任陷阱22强调我们：

接受或报告（下属）强调我们：

接受或报告（下属）&安排或追责（上级）安排或追责（上级）苦恼：

为什么我们的员工没有责任心？

苦恼：

为什么我们的员工没有责任心？

头痛：

为什么一出现问题就相互推脱？

头痛：

为什么一出现问题就相互推脱？

迷惑：

为什么给员工培训却效果不佳？

迷惑：

为什么给员工培训却效果不佳？

执行工具：

消灭借口4R法结果定义结果定义RReadyeady一对一责任一对一责任RResponsibilityesponsibility千斤重担人人挑，人人头上有指标！

跟踪检查跟踪检查RRevieweview业绩考核业绩考核RResultesult门从哪儿开，人就从哪儿走！

人们不做你希望的，只做你检查的！

人们只对与自己利益相关的感兴趣！

要素三：

执行法则你种下什么，就收获什么服从法则：

以服从为天职规则破除“聪明、不遵循规则”的意识:

为什么海外留学生如此“聪明”呢？

先学习规则再培训方法：

为什么当兵前三个月必须做基本队列训练？

建设新团队先制订“游戏规则”：

为什么打麻将、扑克先得说清具体规则？

目标法则：

瞄准一只野兔目标1.漫无目标或者目标过多，都会阻碍我们的前进。

2.心无旁骛地追求自己设定的目标，才是明智的选择。

3.目标太多等于没有目标，记住：

重点永远只有一个。

4.属于你的野兔只有一只，也只有一只。

冠军法则：

做自己擅长的，上帝助你成功人生三问人生三问1.知不知道你每天都在干些什么?

2.你究竟愿意做什么样的工作？

3.你究竟擅长做什么工作？

铁棒难以磨成绣花针，与其补齐人生的短板，不如找到你的长板，并让其发挥到极致。

速度法则：

先开枪再瞄准1.先做再说2.不过分追求完美3.诫除拖延的恶习4.与市场赛跑5.超越客户期望完美，执行的陷阱：

过分追求完美，最终什么也得不到。

往往为了追求100而放弃1，结果得到的却是0。

速度大于完美：

一个差的结果也比没有结果强。

速速度度完完美美团队法则：

利他就是利已ClicktoaddTitle1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1ClicktoaddTitle2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2ClicktoaddTitle1每天多付出一点点每天多付出一点点3ClicktoaddTitle2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！

圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。

裸奔法则：

没有退路就是出路ClicktoaddTitle1不给自己留下退路不给自己留下退路1ClicktoaddTitle2公众承诺失败后果公众承诺失败后果2如果你还不够成功，那是因为你还没下定决心；如果你还没下定决心，那是因为你还不够痛苦。

研究发现，人的决心不够大是因为痛苦还不够大，你的痛苦越大，你的决心就越大，你的行动力就越强。

链接：

执行24字原则决心第一决心第一成败第二成败第二执行前速度第一速度第一完美第二完美第二执行中结果第一结果第一理由第二理由第二执行后第二部分：

如何提高中层执行力说对话办对事效率做事找准位置找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：

糟糕中层的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确下属“六神无主”；5.把布置当作完成扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多扮演“最大浪费官”。

二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。

-Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”l让别人去做事情-MaryParkerFollett（玛丽帕克芙丽特）中层应该做些什么？

1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。

2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。

3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。

4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。

5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。

6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。

7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。

8.懂得欢庆。

变化的市场环境变化的市场环境设定目标完设定目标完成工作成工作管理策略管理策略管理员工管理员工指挥和调动指挥和调动你你的工作团队的工作团队管理自我管理自我个人得到发展个人得到发展三、中层定位：

三大任务中层的三重境界：

你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。

企业内部供应链关系：

让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：

管理上让上司满意，服务上让其它部门满意经营者替身将领：

领导团队达成任务、中间人：

组织内沟通桥梁、稽查员：

发现问题、榜样：

示范如何解决问题、老师：

教导部属、教练：

训练部属、心理学家：

了解部属、朋友：

工作伙伴、父母：

关心部属、啦啦队长：

激励部属让客户满意为员工服务软件升级：

从技术走向管理，从管理走向领导领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。

领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。

领导是什么如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。

杰克韦尔奇说：

停止管理学会领导。

因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。

权威与威权权威与威权管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对