恒安内训教练型上司1天学员版.ppt

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教练型上司教练型上司教练（Coaching）CoachingCoaching：

11、指管理者利用工作作为学、指管理者利用工作作为学习的机会；习的机会；22、透过直接的讨论与引导；、透过直接的讨论与引导；33、以计划的方式培养下属管、以计划的方式培养下属管理能力的过程。

理能力的过程。

一、优秀教练的职一、优秀教练的职业素质业素质1、优秀主管的职业素养、优秀主管的职业素养解决问题的能力解决问题的能力实现目标的能力实现目标的能力执行任务的能力执行任务的能力团队协作的能力团队协作的能力教练下属的能力教练下属的能力激励团队的能力激励团队的能力上下左右沟通能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力控制情绪压力能力创新思维的能力创新思维的能力谈判交际的能力谈判交际的能力2、领导风格卓越型卓越型行动型行动型理智型理智型和谐型和谐型33、什么样的主管是受、什么样的主管是受欢迎的欢迎的具备亲和力具备亲和力富有责任感富有责任感尊重他人尊重他人幽默风趣幽默风趣勇于承认错误勇于承认错误批评有艺术批评有艺术善于倾听善于倾听二、优秀主管如何树立威二、优秀主管如何树立威信与权力信与权力11、威信来自哪些方面、威信来自哪些方面22、影响威信、影响威信的因素的因素内因内因道德品质道德品质领导者的水平领导者的水平情感因素情感因素外因外因职位高低职位高低助手的水平助手的水平下属的期望值下属的期望值33、权力和威信、权力和威信的关系的关系权力不等于威信权力不等于威信主管与下属的关系主管与下属的关系把握把握“软软”与与“硬硬”的尺的尺度度4.权力运用的误区滥用权利命令不当妨碍工作全权作业立场不坚55、如何树立威信、如何树立威信的方法的方法健康的身体健康的身体主动积极的态度主动积极的态度简化复杂问题简化复杂问题具有前瞻性具有前瞻性守信重效守信重效公平公正公平公正平和对待名利平和对待名利三、如何率领和激励好三、如何率领和激励好下属下属人的潜能是无限的人的潜能是无限的;人人,是有惰性的是有惰性的;人，是需要激励的人，是需要激励的;人，是可以被激励的人，是可以被激励的;如何激励如何激励?

行动力源泉：

行动力源泉：

追求快乐追求快乐逃离痛苦逃离痛苦解决方案：

解决方案：

制定游戏规则。

制定游戏规则。

邓小平：

邓小平：

好的制度，可以让坏人变好好的制度，可以让坏人变好不好的制度，可以让好人变坏不好的制度，可以让好人变坏分析：

分析：

奖励目的：

奖励目的：

鼓励完成的、做正确的，树立榜样鼓励完成的、做正确的，树立榜样处罚目的：

处罚目的：

知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准33、除了奖金之外的激励法：

、除了奖金之外的激励法：

11、制度激励、制度激励22、职业发展规划、职业发展规划33、学习再造机会、学习再造机会44、赞美和肯定、赞美和肯定55、创造团队成就和个人价值、创造团队成就和个人价值零成本或低成本激励下属的菜单零成本或低成本激励下属的菜单11真诚地说一声真诚地说一声“您辛苦了！

您辛苦了！

”22真诚地说一声真诚地说一声“谢谢您！

谢谢您！

”33真诚地说一声真诚地说一声“你真棒！

你真棒！

”44由衷地说一声由衷地说一声“这个注意太好了！

这个注意太好了！

”55有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）66一个认可与信任的眼神一个认可与信任的眼神77一次祝贺时忘情的拥抱一次祝贺时忘情的拥抱88一阵为分享下属成功的开怀大笑一阵为分享下属成功的开怀大笑99写一张鼓励下属的便条或感谢信写一张鼓励下属的便条或感谢信1010及时回复一封下属的邮件及时回复一封下属的邮件1111下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物1212一条短信的祝福和问候一条短信的祝福和问候1313一次无拘无束的郊游或团队聚会一次无拘无束的郊游或团队聚会1414一场别开生面的主题竞赛一场别开生面的主题竞赛1515一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心四、做好目标规划掌控过程管的是过程，要的是结果目标管理目标管理是根据公司的战略规划，目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：

有主次的、把各项管理事务展开为：

有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程和个人目标，努力工作的过程。

目标管理的作用借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡利益之间的平衡绩绩效效管管理理流流程程图图公司文化公司文化理念理念战略战略规划规划年度年度目标目标部门部门目标目标个人个人目标目标个人理个人理解承诺解承诺完成完成任务任务发展发展系统系统明年目标明年目标工作目标工作目标个人发展个人发展目标目标奖励奖励系统系统年度评估年度评估评估面谈评估面谈薪薪酬酬职务职务评估评估职务分职务分析说明析说明书书政政程程规规策策序序章章计划计划计划计划目标目标：

什么什么何时何时何地何地计划计划：

如何如何何人何人输出（职责）输出（职责）输入输入转换转换关联关联达成绩效的四大步骤措施与计划激励与处罚循环目标管理系统制定目标的四大关键：

1.责任者2.数字量化3.分解细化4.时间限制绩效管理黄金法则管理过程检查结果大结果分解成多个小结果评估与检讨1.每日目标评估检讨2.每周部门经理会议目标评估考核3.每月目标会议评估考核4.每季目标评估考核5.每年目标评估考核55定原则定原则:

定时、定点、定人、定量、定责员工只做你检查的事!

考核：

结果导向，流程监督如果你强调什么，你就检如果你强调什么，你就检查什么，查什么，你不检查就等于不重视。

你不检查就等于不重视。

IBM.IBM.郭士纳郭士纳11、管理者善于制造管、管理者善于制造管理工具理工具33、部属不做你希望的，、部属不做你希望的，只做你工具中要求的只做你工具中要求的22、让工具管人，替代愿望管人、让工具管人，替代愿望管人目标管理干部三要诀目标管理干部三要诀怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一方法一科学全面做计划科学全面做计划1.将易出现的问题在计划阶段做出预见，将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。

分析原因，制定对策。

2.严格信息管理，尽量采取预防措施，严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。

防患于未然。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法二方法二严格计划控制过程严格计划控制过程1.明确计划控制点（尤其是关键控制明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人点）设立控制检查人2.检查计划进展情况，健全各类检查检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表信息反馈表3.预测可能发生的问题，做好必要的预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。

应急计划。

怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三方法三对已出现的对已出现的“救火救火”问题问题及时处理，不要拖延及时处理，不要拖延及时总结，将倒外问题转入例内管理及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。

说明你所期望的成果。

说明你所期望的成果。

允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。

确定部属已了解任务要求。

确定部属已了解任务要求。

进度监督1.在部属进行任务中，不做无谓的干涉。

在部属进行任务中，不做无谓的干涉。

2.如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。

属按照他们自己的方法去进行任务。

3.保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些创新的错误。

些创新的错误。

4.随时准备提供给部属建议及鼓励。

随时准备提供给部属建议及鼓励。

5.鼓励非正式的讨论。

鼓励非正式的讨论。

6.与工作细节保持距离。

与工作细节保持距离。

成果评估1、任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。

如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。

如果未能达成预期成果，则应检讨。

果未能达成预期成果，则应检讨。

2、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学、你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。

千万不要在你的上司、同事及众人面前责到教训。

千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。

你应自行承担责任。

记住，不管你是备你的部属。

你应自行承担责任。

记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。

授权给何人去做，你都必须成败权责。

五、如何做优秀的教练管理者就是培训者管理者就是培训者现在的竞争不是一个人与另一现在的竞争不是一个人与另一个的竞争，个的竞争，而是一个团队与另一个团队的而是一个团队与另一个团队的竞争竞争绩效管理系统确立目标确立目标在职辅导在职辅导年终评估年终评估发展计划发展计划教练教练（Coaching）（Coaching）CoachingCoaching指管理者利用工作作为学习的机会；指管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。

以计划的方式培养下属管理能力的过程。

要点要点:

（1）

（1）管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。

管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。

（2）

（2）预先计划。

预先计划。

（3）（3）针队管理能力的培养针队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。

这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。

（44）直接运用在工作上的。

）直接运用在工作上的。

（55）目的在于协助工作。

）目的在于协助工作。

部属绩效的冰山全貌部属绩效的冰山全貌部属绩效部属绩效态态度度知知识识技技能能当前在职辅导面临的问题是:

11、不知要履行辅导职能、不知要履行辅导职能22、直接取代部属，帮助解决问题、直接取代部属，帮助解决问题33、缺乏辅导技能、缺乏辅导技能主管应扮演的主管应扮演的44种种辅导辅导角色角色1、培训、培训2、解决问题、解决问题3、导师、导师4、职业辅导、职业辅导教练策略

（1）建立伙伴关系：

培养信任和理解）建立伙伴关系：

培养信任和理解

（2）激发承诺：

建立意识和联盟）激发承诺：

建立意识和联盟（3）提供技能：

强化学习）提供技能：

强化学习（4）发扬坚持不懈：

把握机会）发扬坚持不懈：

把握机会（5）塑造环境：

建立一个提倡辅导的文化）塑造环境：

建立一个提倡辅导的文化计划性的工作教练

（1）确认学习的需求）确认学习的需求

（2）拟定教导计划）拟定教导计划（3）执行教导计划）执行教导计划（4）运用教导技巧）运用教导技巧（5）评估学习成效）评估学习成效教练部属的步骤一教练部属的步骤一一一、确认部属学习需求、确认部属学习需求11、职务说明书、职务说明书22、年终评估结果及日常工作表现、年终评估结果及日常工作表现33、部属担任新职务或新任务的需要、部属担任新职务或新任务的需要二、制定辅导计划二、制定辅导计划1、确立辅导目标和衡量标准、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期、确定辅导日期4、明确所需的资源