扁平化组织管理.ppt

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扁平化组织设计与管理扁平化组织设计与管理刘松博士刘松博士长江大学管理学院长江大学管理学院确保组织未来成功的关键，在于有合适的人去解决最重要的业务问题，无论他处在企业的哪一个等级和组织的何种职位，也无论他处在世界上的任何角落。

GE总裁杰克.韦尔奇组织不良最常见的、最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。

彼得.德鲁克引论引论一、组织设计的基本理论一、组织设计的基本理论1、组织结构设计的重要性、组织结构设计的重要性1、达到组织的预期目标、达到组织的预期目标2、为利益相关者创造更好的价值、为利益相关者创造更好的价值3、适应时代变迁产生的新挑战、适应时代变迁产生的新挑战全球竞争的担忧全球竞争的担忧多样的价值观多样的价值观伦理与社会责任伦理与社会责任我们的组织组织环境发生发哪些变化？

我们的组织组织环境发生发哪些变化？

我们已经遇到了哪些挑战？

我们已经遇到了哪些挑战？

制度人制度人企业公企业公民民2、组织结构为什么要变革、组织结构为什么要变革大提高效率，小公司思维提高团队工作提高团队工作继续成熟内部系统增加内部系统增加衰退规模提供明确的方向提供明确的方向危机：

需要恢复活力危机：

需要领导危机：

需要处理创造性创造性官僚习气危机：

需要授权小代表控制创业阶段集体化阶段规范化阶段精细阶段3、组织设计关联因素的变化、组织设计关联因素的变化关联性因素关联性因素关联因素关联因素传统传统新形态新形态环境环境稳定稳定混乱混乱资本形式资本形式货币、建筑、机器货币、建筑、机器信息信息技术技术例行性例行性非例行性非例行性规模规模大大小到中小到中目标目标成长、效率性成长、效率性学习、有效性学习、有效性文化文化雇员接受命令雇员接受命令授权雇员授权雇员4、组织结构设计的发展方向、组织结构设计的发展方向组织结构组织结构组织结构组织结构传统传统发展方向发展方向结构结构刚性、集权、边界清楚刚性、集权、边界清楚弹性、分权、边界发散弹性、分权、边界发散领导领导独裁独裁服务式领导服务式领导沟通沟通正式、书面正式、书面非正式、口头非正式、口头控制控制官僚制官僚制分权化、自我控制分权化、自我控制计划与决策计划与决策管理人员管理人员每个人每个人指导原则指导原则家长制家长制人人平等人人平等二、组织结构的发展与扁平二、组织结构的发展与扁平化设计化设计1、职能式组织结构、职能式组织结构职能式组织特征概括职能式组织特征概括优势1、有利于在职能部门内部、有利于在职能部门内部实现规模经济实现规模经济2、有利于培养深层次的知、有利于培养深层次的知识和技能识和技能3、有利于更好的完成职能、有利于更好的完成职能目标目标4、适用于拥有单一或少量、适用于拥有单一或少量产品的组织产品的组织劣势劣势1、对环境变化的反应慢、对环境变化的反应慢2、使决策层的负担过重、使决策层的负担过重3、增加管理的、增加管理的层次层次4、缺乏创新性、缺乏创新性5、限制、限制组织战略组织战略的发展的发展6、信息传递过程中的失真、信息传递过程中的失真2、以产品为中心的组织结构例：

海尔集团的组织结构事业部式组织特征概括事业部式组织特征概括优势1、对不稳定的环境反映较快、对不稳定的环境反映较快2、有利于提高顾客的满意度、有利于提高顾客的满意度3、职能部门之间能有效的合、职能部门之间能有效的合作作4、有利于分散决策、有利于分散决策5、适用于拥有多个产品的大、适用于拥有多个产品的大型组织型组织劣势劣势1、减少职能部门的规模、减少职能部门的规模效应效应2、产品线间缺乏协作、产品线间缺乏协作3、不利于能力与技术的、不利于能力与技术的深度专业化深度专业化4、产品线间的集成与标、产品线间的集成与标准化困难准化困难3、扁平化组织通过减少管理层次、压缩职能部门和裁减人员，将原有的纵向层级联系转化为横向联系。

传统企业结构中中层管理人员的主要作用是什么，变革后如何安排？

（一）扁平化组织的特征围绕核心流程构建削减中层管理人员顾客需求驱动采用现代通讯技术采用目标管理方式几百名音乐家能够与他们的首席执行官一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。

这张总谱就是一个流程，所有的音乐家拿到它就知道该在何时干何事。

彼得彼得.德鲁克德鲁克

（二）Ford汽车客户服务部的水平式扁平结构（三）矩阵式扁平结构（三）矩阵式扁平结构CEO产品经营经理产品经营经理设计副总裁设计副总裁生产副总裁生产副总裁市场副总裁市场副总裁财务主管财务主管采购经理采购经理产品经理产品经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理C例：

陶氏化学的矩阵式扁平组织结构例：

陶氏化学的矩阵式扁平组织结构（四）（四）矩阵式组织特征概括矩阵式组织特征概括优势1、通过协作适应环境的复、通过协作适应环境的复杂性及不确定性杂性及不确定性2、产品间实现人力资源的、产品间实现人力资源的弹性共享弹性共享3、为职能和生产技能改进、为职能和生产技能改进提供机会提供机会4、应用于拥有多重产品的、应用于拥有多重产品的中等组织中等组织劣势劣势1、导致员工受双重领导、导致员工受双重领导2、要求员工有良好人际、要求员工有良好人际关系关系3、经常性的会议和解决、经常性的会议和解决冲突冲突4、要维持部门与产品经、要维持部门与产品经理间的权力平衡理间的权力平衡4、扁平化组织的构建策略、扁平化组织的构建策略11、树立危机意识，强化变革的必要性（时机与领导）、树立危机意识，强化变革的必要性（时机与领导）22、评价现有组织结构存在的评价现有组织结构存在的问题问题（组织失效组织失效）33、分析组织主要的、分析组织主要的业务流程业务流程44、可保留支持性职能部门的高级管理者、可保留支持性职能部门的高级管理者55、以客户为导向，建立横向流程间的联系、以客户为导向，建立横向流程间的联系66、对主要流程授权，建立自我管理型团队（有、对主要流程授权，建立自我管理型团队（有控制控制的分权）的分权）77、推动企业、推动企业信息信息化进程化进程88、建议采用、建议采用渐进性渐进性的调整（战略性、革命性及试验性）的调整（战略性、革命性及试验性）海尔的市场链目标：

顾客零距离、资金零占用和质量零缺陷。

5、组织结构扁平化与学习学习型团队团队是扁平化组织的核心团队应该具备独立工作的基本资源和能力。

团队成员需要更多的学习和培训（思考和沟通）团队需要建立特殊的企业文化（合作、民主、自由、宽容）团队需要好的领导警惕警惕：

组织扁平化的困境！

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组织扁平化的困境！

6、扁平化组织的负面影响1、确定核心流程非常困难2、可能影响底层员工的上进心3、需要对员工进行更多的培训4、对管理技术过于依赖5、可能遇到管理层的阻碍6、需要改变企业文化、工作设计、管理哲学、薪酬体系三、组织结构扁平化的案例三、组织结构扁平化的案例分析分析GE公司的扁平化管理美国的通用电气公司原来从董事长到工人，有24个管理层级，经压缩后现在只有6层，原有的60个部门也减为12个，管理人员从2100人减为1000人。

无边界行动健康的小公司天然就是无边界的。

一个无边界的组织中，思想、信息可以自由流动。

变化：

多工位流水线变成了单工位的整体装配；工位标准化生产方式变成极为多变的生产方式；枯燥单一的简单化生产变成有一定兴趣的生产。

将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性和激情较好地结合起来。

零管理层零管理层并不是说没有管理层，更不是说没有管理。

每一个员工都不再是职能的领导，而是直接面对市场的员工。

公司的所有员工在工作时，都处于一种平面相交的环境中。

GE的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工两个阶层。

GE的的3S理念理念速度简单化减少管理层次改革规划体制整合各个事业部自信掐着他们的脖子，你是无法将自信注入他们心中的。

你必须要松手放开他们，给他们赢得胜利的机会，让他们从自己所扮演的角色中获得自信。

杰克.韦尔奇总结：

供水企业可能面对的问题1、忽略提高服务的前提是否对水质、停水、信息公布、出现问题后首先联系的对象、水价、公众的敏感程度、用户满意度等进行过问卷调查？

2、可能存在的问题地方政府监管不足终端服务意识不到位水价定价机制仍不完善供水质量问题公众交流与信息公开制度不完善公众享受服务意识薄弱忽略未来分质供水的潜在市场。

客户需求为导向，水质保证为基础，客户需求为导向，水质保证为基础，服务周到为核心，管理高效为支撑服务周到为核心，管理高效为支撑END！

如何建立高效团队？

团队文化培养绩效考核支撑管理模式建设高效团队企业战略导向培训员工什么？

1、主动思考的能力思考的动力发何发现问题如何解决问题2、主动沟通的能力上级同事下级企业文化的层次领导应该做什么？

选择合适的下属成员肯定下属的工作和贡献只批评尽量排除下属的障碍看热闹为下属提供方法自生自灭为团队争取资源为各个成员创造成长的机会保证集体的工作与目标一致