彭剑锋2012年最新培训课件：《绩效管理》.ppt
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1绩效管理绩效管理彭剑锋彭剑锋2课程目录课程目录o第一单元：
第一单元：
企业绩效管理的基本问题企业绩效管理的基本问题o第二单元：
绩效管理与企业战略的执行与落地第二单元：
绩效管理与企业战略的执行与落地o第三单元：
绩效及绩效管理的内涵及其核心要第三单元：
绩效及绩效管理的内涵及其核心要素素o第四单元：
绩效管理系统与指标体系设计第四单元：
绩效管理系统与指标体系设计o第五单元：
绩效目标的制定、分解与责任承担第五单元：
绩效目标的制定、分解与责任承担o第六单元：
绩效沟通与绩效执行第六单元：
绩效沟通与绩效执行3第一单元第一单元企业绩效管理的基本问题企业绩效管理的基本问题4企业生存和发展的核心命题：
企业生存和发展的核心命题：
创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。
创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。
企业没有业绩就没有生存和发展权。
企业没有业绩就没有生存和发展权。
5质变与不确定时代：
需要新的绩效价值观质变与不确定时代：
需要新的绩效价值观o国家宏观层面的发展主题：
国家宏观层面的发展主题：
经济增长方式转型由量变到质变。
质变时代的价值观：
软发展的绩效价值观：
长期发展理念与人文关怀。
科学发展观与科学政绩观。
o中国对世界的未来绩效贡献：
绿色发展、普世价值、知识创新。
o中国企业家要重回价值面：
可持续性卓越绩效，短期绩效与战略绩效6o理论与实践的世界级难题。
理论与实践的世界级难题。
u绩效是什么？
绩效概念的模糊性。
（任务绩效？
行为绩效绩效是什么？
绩效概念的模糊性。
（任务绩效？
行为绩效？
周边绩效？
）？
周边绩效？
）u相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？
）相关利益者绩效价值取向的矛盾？
）u绩效管理的过程重要还是结果重要？
过程与结果的矛盾，绩效管理的过程重要还是结果重要？
过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。
（财务绩效与非长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。
（财务绩效与非财务绩效的矛盾）财务绩效的矛盾）u绩效因素的复杂性？
绩效形成原因与绩效目标达成的不确绩效因素的复杂性？
绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。
定性。
u变化条件下的绩效管理的不确定性变化条件下的绩效管理的不确定性一、问题的提出：
绩效管理是一个世界级的一、问题的提出：
绩效管理是一个世界级的管理难题：
管理难题：
7“绩效管理是一个世界级的绩效管理是一个世界级的管理难题！
管理难题！
”GEGE前总裁前总裁杰克杰克韦尔韦尔奇奇8o理论与实践的世界级难题。
理论与实践的世界级难题。
u人力资源管理中的高科技：
技术复杂性人力资源管理中的高科技：
技术复杂性u将人分成三六九等：
组织文化和人际政治风险将人分成三六九等：
组织文化和人际政治风险u直接与利益挂钩：
价值分配的暴风眼直接与利益挂钩：
价值分配的暴风眼u绩效管理工作：
烫手山芋绩效管理工作：
烫手山芋u绩效管理是直线经理的包袱？
绩效管理是直线经理的包袱？
u量化就一定客观吗？
客观一定有效吗？
量化就一定客观吗？
客观一定有效吗？
u工作动态又不确定怎么考？
工作动态又不确定怎么考？
u变化条件下的绩效管理的不确定性变化条件下的绩效管理的不确定性绩效管理是一个世界级的管理难题绩效管理是一个世界级的管理难题9“绩效主义毁了索尼！
绩效主义毁了索尼！
绩效管理导致索尼：
绩效管理导致索尼：
激情集激情集团消失了！
挑战精神消失了！
团消失了！
挑战精神消失了！
团队精神消失了！
团队精神消失了！
”索尼前常务董事索尼前常务董事天外伺天外伺郎郎链接：
绩效主义毁了索尼链接：
绩效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点企业家对绩效管理的正反观点反方：
反方：
10“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。
包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。
”质量管理大师戴明11正方：
不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。
正方：
不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。
IBMIBM：
让业绩说话（：
让业绩说话（PerformanceSaysPerformanceSays）IBMIBM文化的内核，就是文化的内核，就是“高绩效文化高绩效文化”，19931993年年44月郭士纳月郭士纳上任后，不仅提出了上任后，不仅提出了IBMIBM新的基本价值体系，同时提出了新的基本价值体系，同时提出了IBMIBM的企业文化核心，进而通过建立的企业文化核心，进而通过建立IBMIBM独特的独特的PBCPBC（绩效承诺），（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBMIBM的的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了上改变了IBMIBM员工的行为方式和行为结果。
员工的行为方式和行为结果。
“最最最最优优秀的公司秀的公司秀的公司秀的公司领导领导人会人会人会人会给给自己的公司自己的公司自己的公司自己的公司带带来高来高来高来高绩绩效效效效的公司文化的公司文化的公司文化的公司文化”。
“拥拥有高有高有高有高绩绩效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商效文化的公司，就一定是商业领业领域的域的域的域的赢赢家，而且家，而且家，而且家，而且该该公司的公司的公司的公司的员员工工工工对对公司的忠公司的忠公司的忠公司的忠诚诚程度也很高，除程度也很高，除程度也很高，除程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司不愿到其他任何公司了自己的公司不愿到其他任何公司”。
IBMIBMIBMIBM前前前前CEOCEOCEOCEO郭士纳郭士纳郭士纳郭士纳12IBM的PBC（个人业务承诺）oIBM的绩效考核是以个人业务承诺（PBC，PersonalBusinessCommitments）的项目为中心开展和运作的。
o以三个承诺为核心：
第一个承诺：
承诺必胜（win）。
第二个承诺：
承诺执行（execute）。
第三个承诺：
承诺团队精神（team）。
要求每个员工必须清晰公司部门的每个目标。
抓住工作重点，发挥团队优势，并彻底执行。
奖金分配、薪资调整、职业生涯与绩效考核结果直接挂钩。
如年终奖金发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。
在计算个人业绩部分时，不同的PBC结果将按不同比例计算。
PBC1（超出所有的要求）：
150%.PBC2（达到所有的要求）：
100%PBC3（没有达到所有的要求）：
80%PBC4（结果不满意）：
0%13华为华为19961996年开始试行干部考核制度；年开始试行干部考核制度；9797年全面推开干部考核与员工计年全面推开干部考核与员工计量工作制；量工作制；9898年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；其升幅；9999年引入平衡记分卡；年引入平衡记分卡；20022002年华为干部大会提出华为干部选拔要年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。
从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。
华为文化本质上是华为文化本质上是“蓝血绩效文化蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为活沉淀层，从而形成了华为“三高三高”的文化氛围的文化氛围高压力、高绩效、高高压力、高绩效、高回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全回报。
在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。
通过绩效来进行人才的选拔与任用。
“上甘岭上出干部。
上甘岭上出干部。
上甘岭上出干部。
上甘岭上出干部。
”不打粮食的兄不打粮食的兄不打粮食的兄不打粮食的兄弟不是好兄弟。
弟不是好兄弟。
弟不是好兄弟。
弟不是好兄弟。
绩绩效主效主效主效主义义与高与高与高与高绩绩效文效文效文效文化化化化“谁谁最有最有最有最有业绩业绩，谁谁最有最有最有最有资资源分配源分配源分配源分配权权、发发言言言言权权。
”华为华为华为华为任正非任正非任正非任正非14是绩效管理错了，还是对绩效管理的是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？
误解？
绩效管理是把双刃剑，用好了可以绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。
关键是否适当和到位。
了自身。
关键是否适当和到位。
15二、企业绩效管理所面临的主要问题与误二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区区、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。
考核缺乏文化的内在支持。
（标与方向不明。
考核缺乏文化的内在支持。
（绩效管绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持理需要文化支持）；）；、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；）；16、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。
绩效管理的结果意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。
绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理的关注，全面绩效管理）；）；44、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效考核结果与企业绩效“两张皮两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合与组织绩效的有效结合）；）；17、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的与方法，绩效考核
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