战略实施与控制.ppt

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第七章第七章战略实施与控战略实施与控制制山东山东“四色经济四色经济”引领经济转型的战略即：

引领经济转型的战略即：

蓝蓝山东半岛蓝色经济区；山东半岛蓝色经济区；黄黄黄河三角洲高效生态经济区；黄河三角洲高效生态经济区；红红沂蒙革命老区；沂蒙革命老区；黑黑日照钢铁产业。

日照钢铁产业。

“在当代中国，坚持发展是硬道在当代中国，坚持发展是硬道理的本质要求就是坚持科学发展。

以理的本质要求就是坚持科学发展。

以科学发展为主题，以加快转变经济发科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局展方式为主线，是关系我国发展全局的战略抉择。

的战略抉择。

”“一体一体”主要由半岛城市群和省会城市群经济圈主要由半岛城市群和省会城市群经济圈两大板块构成，具体包括济南、青岛、淄博、烟台、两大板块构成，具体包括济南、青岛、淄博、烟台、潍坊、泰安、威海、莱芜、德州、聊城等市。

潍坊、泰安、威海、莱芜、德州、聊城等市。

“两翼两翼”，即南翼和北翼。

南翼是指鲁南经济带，即南翼和北翼。

南翼是指鲁南经济带，包括日照、临沂、济宁、枣庄、菏泽包括日照、临沂、济宁、枣庄、菏泽55市。

北翼是市。

北翼是指黄河三角洲及周边，包括东营、滨州指黄河三角洲及周边，包括东营、滨州22市及寒亭市及寒亭区、寿光市、昌邑市、乐陵市、庆云县、高青县、区、寿光市、昌邑市、乐陵市、庆云县、高青县、莱州市。

莱州市。

第七章第七章战略实施与控制战略实施与控制v第一节第一节企业战略实施准备企业战略实施准备v第二节第二节企业战略实施执行企业战略实施执行v第三节第三节企业战略控制企业战略控制v第四节第四节企业战略变革企业战略变革天使在想象中，魔鬼在细节里天使在想象中，魔鬼在细节里!

v教学目的教学目的v11、认识到战略控制、认识到战略控制在战略管理活动中的在战略管理活动中的重要作用；重要作用；v22、掌握战略控制的、掌握战略控制的基本要素及基本步骤；基本要素及基本步骤；v33、了解战略控制的、了解战略控制的基本方法与控制系统基本方法与控制系统建立的要求；建立的要求；v44、战略实施的程序。

、战略实施的程序。

v教学重点与难点教学重点与难点v教学重点：

教学重点：

战略控制与战略控制与战略的关系，控制的过战略的关系，控制的过程及类型，控制的三要程及类型，控制的三要素及战略控制过程包括素及战略控制过程包括的基本步骤。

的基本步骤。

v教学难点：

教学难点：

战略控制的战略控制的重要性的认识，战略控重要性的认识，战略控制基本步骤的理解及每制基本步骤的理解及每种战略控制方法的适用种战略控制方法的适用条件及如何设计一个有条件及如何设计一个有效的控制系统。

效的控制系统。

第一节第一节企业战略实施准备企业战略实施准备v一一.战略实施的组织调整战略实施的组织调整v二二.战略实施的资源配置战略实施的资源配置v三三.管理者与战略实施相匹配管理者与战略实施相匹配v四四.企业文化与战略实施企业文化与战略实施一、一、战略实施的组织调整战略实施的组织调整1.1.组织结构与企业战略的关系组织结构与企业战略的关系1.11.1战略变化往往要求组织结构发生相应变化战略变化往往要求组织结构发生相应变化v原因：

原因：

组织结构决定组织结构决定组织目标组织目标和和政策政策的建立；的建立；组织结构决定了组织结构决定了资源资源的配置。

的配置。

v制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略制定战略后，组织结构相应匹配，除非原战略与新战略所侧重的领域相同。

与新战略所侧重的领域相同。

v19621962年，美国的组织理论专家钱德勒（年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.ChandlerA.D.Chandler）深入研究了美国深入研究了美国100100多家公司长达多家公司长达5050年的发展情况，出版了年的发展情况，出版了战略与组织结构战略与组织结构一书，提出了组织结构因战略而异的观一书，提出了组织结构因战略而异的观点，点，开创了企业战略与组织结构关系的研究开创了企业战略与组织结构关系的研究。

v此后，西方学者威廉姆森等一大批学者又不断的丰富和发展此后，西方学者威廉姆森等一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，使公司内部管理的组织形态更加系统化、了钱德勒的理论，使公司内部管理的组织形态更加系统化、规范化。

规范化。

v实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。

一个成功的企业就在于制定适当的战略以达展的关键因素。

一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。

v但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构的不协调现象。

很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结的不协调现象。

很多企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合协调配合，使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。

使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。

好的组织结构是好的组织结构是相应于相应于特定企业特定企业特定战略而言的。

特定战略而言的。

对一企业适用，对另一企业不适对一企业适用，对另一企业不适用，尽管特定产业中成功企业趋用，尽管特定产业中成功企业趋向于采用相类似的组织结构。

向于采用相类似的组织结构。

1.21.2不存在一种最理想的组织结构设计不存在一种最理想的组织结构设计公鸡登上一堆沙土，在上面刨了个不公鸡登上一堆沙土，在上面刨了个不亦乐乎，它忙忙碌碌地想找点食物，最后亦乐乎，它忙忙碌碌地想找点食物，最后却翻出了一颗珍珠。

公鸡说：

却翻出了一颗珍珠。

公鸡说：

“这个宝物这个宝物尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如尽管光彩夺目，对我却毫无用处，还不如找到一颗麦粒，用它来填饱肚子。

找到一颗麦粒，用它来填饱肚子。

愿得采菊东篱下，愿得采菊东篱下，不为五斗米折腰。

不为五斗米折腰。

1.31.3组织结构可能影响战略的选择与实施组织结构可能影响战略的选择与实施选择选择?

实施实施!

若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大的若新战略实施要求组织结构大调整，则风险大的方案可能不一定是理想的战略选择。

方案可能不一定是理想的战略选择。

若战略实施后产生一系列混乱问题，若战略实施后产生一系列混乱问题，说明现行结构对此战略可能无效。

说明现行结构对此战略可能无效。

战战略略的的前前导导性性结结构构的的滞滞后后性性战略的前导性：

指战略的变化快于组织的变化。

战略的前导性：

指战略的变化快于组织的变化。

结构的滞后性：

企业组织结构的变化常常慢于结构的滞后性：

企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。

造成这种现象的原因有战略的变化速度。

造成这种现象的原因有2种：

种：

一是新旧结构交替需要一定时间，二是管理人员的抵制。

一是新旧结构交替需要一定时间，二是管理人员的抵制。

厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班组组长长班班组组长长2.12.1直线制结构直线制结构22组织结构的类型组织结构的类型直线结构优点：

直线结构优点：

v结构简单，统一指挥，信息传递快，利于结构简单，统一指挥，信息传递快，利于决策。

决策。

直线结构缺点直线结构缺点：

v管理者个人能力有限，规模大、业务复杂管理者个人能力有限，规模大、业务复杂时一人承担困难时一人承担困难;v业务部之间缺乏协调。

业务部之间缺乏协调。

2.22.2职能结构职能结构总经理职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能主管职能主管我采矿我采矿我造车我造车我炼钢我炼钢职能结构优点：

职能结构优点：

v简单易行、低成本、专业分工。

简单易行、低成本、专业分工。

职能结构缺点：

职能结构缺点：

v违背统一指挥原则，形成多重领导违背统一指挥原则，形成多重领导;v责任集中高层，减少下属发展；责任集中高层，减少下属发展；v职能部门缺乏联系，员工士气低下，相互冲职能部门缺乏联系，员工士气低下，相互冲突，对环境变化适应性差；突，对环境变化适应性差；v授权不足，不利于培养高层领导。

授权不足，不利于培养高层领导。

2.32.3分部结构分部结构（按地区、产品、用户或业务过程分部按地区、产品、用户或业务过程分部）（斯隆模型）（斯隆模型）总经理总经理职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门A产品（地区）产品（地区）事业部事业部B产品（地区）产品（地区）事业部事业部C产品（地区）产品（地区）事业部事业部职能部职能部职能部职能部车间（厂）车间（厂）1车间（厂）车间（厂）2车间（厂）车间（厂）3分部结构优点：

（联合化与专业化结合）分部结构优点：

（联合化与专业化结合）v最高领导摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决最高领导摆脱日常行政事务，真正成为强有力的决策机构；策机构；v责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性；责任明确，事业部权力较大，可发挥积极主动性；v士气高，增强适应能力；士气高，增强适应能力；v下属发展机会大；下属发展机会大；v相互竞争，推动增加新业务、新产品。

相互竞争，推动增加新业务、新产品。

分部结构缺点：

分部结构缺点：

高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多；高成本，职能部门重叠，管理人员、费用多；各事业部考虑自己利益，影响协作。

各事业部考虑自己利益，影响协作。

2.42.4矩阵结构矩阵结构总经理总经理职能部职能部职能部职能部职能部职能部产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理产品经理矩阵结构优点：

矩阵结构优点：

v目标明确；目标明确；v沟通渠道多，互通情报，集体攻关，加强协调；沟通渠道多，互通情报，集体攻关，加强协调；v成果清楚；成果清楚；v建立与解散灵活，增强组织适应性；建立与解散灵活，增强组织适应性；矩阵结构缺点：

矩阵结构缺点：

v临时性易产生应付观念；临时性易产生应付观念；v重复重复（双重权力、双重奖励、双重报告等）（双重权力、双重奖励、双重报告等）。

v2.52.5网络结构网络结构ResearchAdvertisementLogisticsFactoryDistributionKeyDepartmentCEOCEOparentcompany集中的财务、法律事务、审计集中的财务、法律事务、审计subsidiarycompany11（100%100%所有权）所有权）subsidiarycompany33（大于大于50%50%所有权所有权）subsidiarycompany22（100%100%所有权）所有权）subsidiarycompany44（大于大于50%50%所有权所有权）2.62.6母子公司结构母子公司结构母子公司结构：

母子公司结构：

根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的根据公司法规定，母公司是拥有子公司半数以上的股份并且直接控制其经营的公司。

也就是说，子公司大部股份并且直接控制其经营的公司。

也就是说，子公司大部分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的分财产受母公司控制，但子公司仍拥有属于子公司独立的法人财产法人财产。

组织结构随公司增长的演变过程组织结构随公司增长的演变过程举例：

福特公司的组织结构举例：

福特公司的组织结构。

福特汽车公司汽车集团1、北美汽车公司（NAAO）2、国际汽车公司（IAO）多样化产品公司（DPO）1、气候控制部门2、塑料产品部门3、Rouge钢铁部门4、铸造部门5、福特玻璃部门6、电子部门7、电工和燃料处理部门8、福特新荷兰有限公司9、福特太空技术公司10、福特微电子公司11、汽车地基开发公司12、赫兹公司金融服务公司1、福特汽车信贷公司2、国家第一金融公司3、美国国际租赁有限公司3.3.“结构服从战略结构服从战略”（11）正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，）正确分析企业目前组织结构的优势和劣势，设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。

设计开发出能够适应战略需求的组织结构模式。

（22）通过企业内部