完整版开源与截流试谈东安市场经营和管理方面的改革毕业论文设计.docx

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开源与截流

－－试谈东安市场经营和管理方面的改革

东安市场自去年9月25日第二次重装开业至今，已有近两个年的时间了。

在这段时间里，市场从经营和管理两个方面都较之过去（改建前的东安市场）取得了不同程度的提高和进展。

特别是从营销能力到管理手段都进行了一系列有益的尝试和探索，也取得了一定的效果和经验；人才的建设和管理层的人员配置也在井然有序中进行，其结果将对企业的发展和人员思想及认识上的统一，起到积极的、长远的影响。

然而，看到成绩的取得，隐患也逐渐凸显出来，而且越来越清晰地摆在东安人的面前。

其中最突出地问题就是：

业绩的提升愈发的艰难（有时甚至感到了“倒退”），面对京城雨后春笋般的大型MALL及大型超级市场的出现，面对竞争对手“疑似”同质化的竞争，在经营面积缩小了近25（同改建前的东安商场比较），且面积不足万米的状态下，如何掌握“在夹缝中生存”的哲学，如何正视自身的现实，如何进行商品结构的合理配置，如何利用适时的营销手段进行促销活动，以期达到销售任务，利润指标的“双赢”。

今年正逢集团又一个的管理年，对内挖潜、对外扩充，也正是改造后的东安市场继续夯实基础的又一年，利用这一契机，力求稳定中求生存、求发展。

正是基于上述的认识及在实践工作中的一点体会，我将从开源与截流的两个方面，谈一下自己对东安今后经营和管理改革方向的认识、见解和建议。

第一方面开源

开源本身对商业而言，应侧重于经营。

作为一个经营百货业态的传统企业而言，在经营方面积累了许多的经验，有许多的方式方法。

这些东西在某些特定的历史时期，曾取得了显著的成果。

而对东安的现实而言，则需要创新和开拓。

我认为，东安面临的困难，可以说是“内忧外患”，这绝非危言耸听。

“内忧”指的是东安市场在整个新东安大厦内的生存环境问题，由于新东安内部的经营思路的不确定性，对国内百货业态的认识方面欠缺趋向性，及东安自身由于经营面积缩小所带来的诸多不利因素，都将影响东安今后的发展；“外患”指的是，京城内百货业、零售业群雄并起，诸侯割据所引发的潜在的激烈竞争和优胜劣汰，也将影响东安今后的生存问题。

因此，强化自身的经营能力，抗击打能力、及应变能力，将是东安今后立足发展，站稳脚跟的先决条件。

下面我将从经营这个角度，谈上几点思路：

1、商品结构的合理性问题

去年重张开业之后，东安上层领导对商品结构进行了重新调整，动了“大手术”。

从现实的销售看，由于商品档次的提升，虽然交易的笔数下降，但商品的价格上升了，反而使销售额较过去有所提升。

但提升的幅度并不让人满意，特别是东安曾利用幅度较大的返券活动所获得的提升，尤其不能让人乐观。

因此，片面的追求销售额而牺牲利润率和利润的做法值得商榷，甚至产生恶性循环。

我认为，作为一个经营面积不足万米的百货门店，不能一味地追求商品结构地齐全和统一，要进行特色经营。

这里我有几点建议：

「建议一」继续追求商品档次的提升，力争把中档经营、提升为高档商品经营和精品经营。

这里所引发的问题就是提升：

既要看新东安调整经营后所获得的效果，又要看我们自身的经营能力对外界的感召力，就是要打造东安这棵“梧桐树”，去引来“金凤凰”。

「建议二」学习某些中小百货门店的成功之道，树立品牌效应。

如：

菜市口百货商店从一个地区性的中型百货门店，发展为全国闻名的“菜百黄金”，历经了十几年的不懈努力，打造了一个品牌发展连锁，拓宽了经营思路，并牢牢站稳市场。

这里有一个契机的问题：

不但需要企业的创新和探索，而且更需要被有准备的人去抓住。

「建议三」再次探讨一下东安经营超市的可能性：

前提是是否那够达到B1层现有的销售水平和利润指标，是否能带动整体销售的增长和客流的增加，是否能像新东安的“屈臣氏”超市一样打造出一个精品特色超市。

2、促销手段和宣传力度的创新问题

为了达到一定的销售额和抢占市场占有率，东安现今的促销手段和宣传力度较过去有很大提高，这是有目共睹的。

但是，这些手段和方式雷同性较强，缺乏新意。

我认为，目前东安在销售方面遇到最大的问题就是客流少，人气不足，用高额返券的方式促销，虽不得已但只能为之，而且从效果看是显著的。

在此。

我想对促销手段和宣传力度的创新方面提几点建议：

「建议一」促销手段要形成规律性和渐进性，即要让消费者在不同的时期享受不同的优惠。

在每一个重大节假日之前或商品季节性调整之后，先进行试探性的小规模的让利促销，并随时间的推进，逐步调整提高促销力度，从而积累足够的人气进行一次性的释放，达到事半功倍的效果。

「建议二」对宣传力度和手段进行创新，最大限度利用媒体的宣传，做好店内和店外的宣传。

利用媒体追逐新闻的特点，有意制造新闻让其报道，无论是正面的还是负面的，都能起到引人关注的效果。

对于店内的宣传，我只想谈一下视觉媒体的效应：

现在对其利用和开发不足、效果不佳，缺乏视觉冲击力，建议多增加动态广告；对于店外宣传，我认为也可拓宽思路，是否可在新东安各个入口或区域内设立指示牌和引导员，既可指示东安的方位、经营的类别和促销方式，也可发放宣传品和调查问卷，进行有奖问答，甚至可将这一手段推广到王府井地区；是否可在东安正门上方设立一个电子信息提示，既可做广告取得额外收益，也可进行促销提示、温馨提示、以及出行指南等。

总之，要运用不同的手段，调动一切可以调动的力量，吸引顾客的眼球，提高东安的人气和客流。

在上述两点思路和一系列建议的基础上，还可以在一些经营细节上做文章。

如：

在地下一层设立水吧，提高顾客对饮品的需求；在其他每一个楼层设立自动售卖机，主要售卖出行人急需的物品，并以低廉或平价出售；另外最后有专人看管（解决指路或换零款等多项服务）。

总之，要根据顾客的需求，应最大限度利用现有空间，这些也将对拓宽思路起到益处。

第二方面：

截流

截流本身对商业而言，应侧重于管理方面，截流对我们企业而言，不仅限于增产节约，增收节支，它应是人、财、物多元化的管理问题。

应该说，商场在第二次调整后，在截流这方面的工作有目共睹，无论是财务方面大到测算和促销预算，小到对厂方电费和信用卡费用的收取，还是从其他各个部室、卖场及买场对各类费用的细化和节省，都非常具体化了。

单一从我熟悉的收款工作看，所新出台的一系列管理办法，运用管理手段、信息手段，最大限度的防范了企业资产的流失，这里就不一一列举了。

以下我将从发展的角度说一下对管理方面的一些思路和建议：

1、人才的梯队建设与人才的截流问题。

众所周知，我商场的人才梯队建设始终是有计划、按步骤进行的，无论是中层和基层管理者的选拔和聘用制度，还是对外人才的招聘制度，都成效显著。

使人才的流动，人才资源的配置以及人才在各岗位的责、权、利都有明确的规定。

但我想重点提出的是由人才流失所引起的人才资源的相对不足问题：

随着集团对外连锁经营的扩张需求，商场外派人员增多，有些岗位出现暂时性断档现象。

同时，由于外界的诱惑，也使某些重要岗位的人才自然流失。

因此，如何通过各类聘用制度，通过自身培养，及对人才的合理使用，全面提升管理队伍的素质，提高对企业的忠诚度，真正做到既建设人才又截流人才，这里我有几点建议：

「建议一」继续坚持管理者的选拔聘用制度，形成规律性和制度性，同时也要不拘一格使用人才。

首先，我认为可否通过岗位轮换制度，在一定的周期内，进行人才的优化配置，同时也便于发现新问题，引出新思路；其次，对管理能力强、政绩突出的管理者可采用留任制度，进一步激发管理层的竞争意识和压力。

「建议二」要人尽其才，发挥潜能，并打造一个人才上升通道，让其看到发展和希望，从而提高对企业的忠诚度。

同时，还要打造商场内各个管理职能部门的团队意识，要体现协作性、和谐性和团结性；要减少“内耗”，要自上而下树立良好的风气，不给无事生非者以生存的空间。

这里恕我直言相谏，上层管理者的表率将起决定作用。

「建议三」应重视对新招的大学生的培养。

通过接触和比较既感自身能力的欠缺过多，又感大学生所体现出的潜质，吸收能力强、知识面广、应变能力快等诸多优势，所缺乏的就是实践经验的不足。

同时，要大胆使用，不拘一格予以重任，让其产生归属感和使命感，从而达到企业截留人才和储备人才的目的。

2、从物质刺激看人才潜能的发挥问题。

这点，我着重分析一下商场对一线员工的奖励办法，以及所引发的实效性。

现有的对一线员工的奖励办法，有星级和品牌两种形式体现。

由于一线员工的整体收入偏低，因而现有的奖励办法也会刺激员工的竞争意识。

但是，一线的销售问题是复杂的、多变的，有时，人员的能力得不到发挥，也会挫伤积极性。

另外，收入偏低，也会使商场现有的处罚力度下降，从而降低了某些制度的执行力。

因此，我认为在对一线的管理过程中，需要“赏罚并举”，要重点体会奖励形式的多样性和实效性。

「建议一」用物质手段奖励，促进员工潜能的发挥。

如为迎接2008年奥运会，商场着手英语普及，普及的方法仅通过口传心授的方式，力度不够，而且达不到实用效果，要设立英语等级制度，并通过日常服务去验证其实效性。

凡达标者给予额外补贴，这样利用物质刺激的方式，提高员工主动学习的积极性和普遍性，从而激发员工潜能的发挥。

我仅想通过“英语学习”举一个例子，其他方面，也可以举一反三。

总之，要力争把物质奖励用在刀刃上，避免平均主义的滋生，对先进性和标准性起到树立和保护的作用。

3、由让利促销所引发的一系列问题

通过让利促销活动提高商场销售的方式，不但成为许多商家必备的营销手段，并且也是我商场今后一段时期内必不可少的营销策略。

然而，在频繁的促销活动中，也衍生了许多漏洞和黑洞。

漏洞的产生可通过完善让利促销制度进行弥补，而黑洞的产生则需要从管理的角度去控握深层的原因。

由于本人参与收银工作，在让利促销活动中发现过一些疑点和痼疾，其中在一线销售方面有两个问题较严重，一个是手收货款，另一个是“黄牛”问题。

下面我将针对这两个问题进行分析和建议：

「问题一」手收货款

手收货款属内部现象的存在由来已久，由于东安的客源构成有许多外地顾客，他们对商场的促销方式不甚了解，而且即使了解也不愿花更多的时间去计算购物的最优效果。

有时，为了赶时间也无从有更多的考虑时间，为图便捷常要求打折，甚至让销售人员代交货款，而减少旅途的劳顿。

这种现象的产生，也就给了某些销售人员非法获利行为以可乘之机。

这里，还有一个重要环节，就是商场出台不允许代顾客交款的规定，也给有些人利用的借口将商品打折出售，并私留货款。

私留货款现象虽不普遍，但危害极大，销售人员可通过找熟人代交款的方式进行交易。

这其中，有可能利用顾客走后，用更低的折扣出售商品，从中赚取差价；有可能通过隐瞒让利分额的形式，将部分让利份额占为己有；有可能在促销活动结束后入机，从而减少厂家的扣点，使商品促销活动蒙受损失。

「问题二」“黄牛”问题

“黄牛”问题属外部现象其弊端是显而易见的，而且不止发生在让利促销期间。

常见的多是黄牛通过在社会上低价收取“特殊发卡机构”同商场联营的机商场发行的各种名目的“有价”抵现卡后；在顾客交款时，用小利诱惑顾客并在收取顾客现金后，用自己的卡付款；从中赚取差价。

表面上商场收取同等价值的货款，然而却不知这些卡的消费过程中，商家却要多掏手续费上交发卡机构；无形中商家会蒙受损失。

上述这些不择手段，打着为了销售、为了顾客利益的幌子，实际上满足了个人的私欲，让企业和供货商蒙受损失的行为，应严格杜绝。

――如何堵防黑洞，我有如下建议：

「建议一」对于手收货款应加强商场在促销期间的管理力度，加强基层管理者的责任心，加大巡视频率，尽量减少案头工作，把监管力度释放出来。

同时，建立促销时期的查账制度，用数据监控，如先保留专柜前期的盘点数，带活动中、后期突击盘点。

「建议二」加大对手收货款的处罚力度，不但对违规销售人员如此，而且对供货商也同样要求，从而刺激供应商对促销人员的监管力度，达到群防群治的作用。

「建议三」设立举报箱和举报电话，保护举报人员并给予奖励。

建议中，针对外地顾客的购物心理和特点，制定一系列有针对性的服务措施。

如尽量在促销活动期给每个专柜一个大类码，用于打折销售，同时，重点宣传顾客保存票据的重要性和必要性。

另外，甚至在每层设立一个促销活动问讯处，答疑解惑。

「建议四」虽然，法律上对于“黄牛”的倒卖行为没有明确的说法，可以说属于“盲区”；但是对于商家利润的掠夺及正常经营秩序的破坏还是显而易见的，具体防范措施有二：

第一企业内部人员避免和“黄牛”接触，要加强宣传和教育，也要监管力度。

第二派专人在货场及各个收银台附近，盯守一旦发现“黄牛”的举动，要向顾客及时讲明使用他人卡的危害性（有些卡不能开发票或由于付款方式的特殊性影响顾客的退货等），从而降低“黄牛”得手的积率。

虽然，上述两点有杯水车薪之嫌，不足以构成对“黄牛”的彻底打击，但维护商场及顾客的购物环境，避免企业利益受损的意识，要让每名员工树立。

综上所述，是本人对东安今后经营和管理改革方向，通过开源和截流两个方面的观点论述和一系列的建议。

在思考和观察方面有许多不全面、不成熟的地方，特别是某些观点和建议，带有个人主观色彩，因此，其合理性和实用性有诸多的缺乏。

只想借本次论文写作机会，一吐为快，以此来表达一个亲历和参与者，一个“东安人”的诚意。

2007年10月10日

王淳