二次经营总结共16页.docx

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二次经营总结共16页

二次经营总结

[模版仅供参考，切勿通篇使用]

　　篇一：

二〇一三年上半年二次经营分析报告

　　二〇一三年上半年二次经营管理工作分析报告

　　投标竞争是施工企业的“第一次经营”，项目施工中的管理被称为“二次经营”。

二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，“一次经营抓任务，二次经营抓效益”，因此，二次经营是施工企业经营过程的一个有机环节，同时也是贯穿于工程施工全过程的重要经营行为。

　　为进一步了解公司的二次经营管理现状和存在的问题，加强二次经营管理工作，弄清公司在二次经营方面的优势和弱点，做到知已知彼，为企业在市场上开展竞争和制定发展战略服务，现将我公司20xx年上半年二次经营管理工作现状分析如下：

　　目前二公司未竣工项目共12个（哈大、沪昆、宁安、大西、长春市政、拉脊山、蓝周A3、西宝改扩建、巴基斯坦、三星电子、兰州北环、宝汉BP3标项目），其中，设局指项目5个，分别为：

哈大、沪昆、宁安、大西、长春市政项目；自管项目7个，分别为：

宝汉BP3标、拉脊山、蓝周A3、西宝改扩建、巴基斯坦、三星电子、兰州北环项目。

　　二〇一三年上半年二次经营管理工作情况：

　　上半年，我公司共批复变更索赔额万元，环比增长%，开累已批复变更索赔额共计万元，具体数据如下：

20xx年下半年、20xx年上半年变更索赔上报批复对比表二公司沪昆

　　宁安

　　大西

　　拉脊山

　　蓝周

　　西宝

　　三星

　　兰州北环

　　长春

　　哈大如图表所示，20xx年上半年，变更索赔上报比例环比下降个百分点，其中，大西项目环比下降个百分点（初步估计是由于上报金额不合理导致）；二次经营变更索赔效果最好的项目为蓝周A3项目，大西、巴基斯坦、西宝改扩建项目紧随其后；二次经营变更索赔工作较上一周期毫无进展的项目分别为沪昆、宁安项目、兰州北环、长春市政项目，其中，兰州北环、长春市政项目无进展是因为合同未签订，故变更工作无从谈起。

（一）总体目标实现情况

　　从上半年数据来看，预定的“经营总额≥施工合同投资额的6%”经营目标未能实现，经营总额比例仅为3,79%，分析数据，主要是由于沪昆、宁安、大西、三星、兰州北环、长春市政项目二次经营工作进展较慢，或者无进展引起的。

（二）净收益目标实现情况净收益暂未核定。

20xx年期末进行分析

　　（三）社会效益目标实现情况

　　本期内，三星电子快速干道顺利实现陕西省信用等级评价AA级，使得公司在陕西省的投标工作出现良好势头。

　　综合以上分析，我公司20xx年上半年二次经营成果不理想，经营总额完成比例为总体目标的%，部分项目的变更索赔工作陷入僵局，而且好多项目马上临近收尾，项目可依托的变更索赔项也在逐渐减少，此种情况之下，公司应该更加注重二次经营，努力开拓市场，二次经营不仅仅指的是变更索赔，更要注重打开市场，有了项目依托，才能创造出更高、更好的效益。

　　篇二：

二次经营知识

　　高速公路机电项目的二次经营浅谈

　　以中铁一局集团电务工程有限公司申嘉湖高速公路机电项目为例浅谈一下二次经营注意的要点和基本经验。

　　1、首先介绍一下两个基本概念：

（1）经营（Operation）：

　　a.在英文中，“经营”的英文词典中释义为：

torun;tooperate（abusiness）;tocarryon;toconduct;tomanage

　　b.经营在汉语词典中释义为：

①筹划并管理（企业等）②泛指计划和组织。

c.经营对于我们公司的工程项目来讲是指，在第一次经营成果基础上而进行的工程项目经营成果获得的执行过程，贯穿整个项目的过程。

（2）二次这个概念不用解释了，就是在第一次经营基础上进行的第二次经营。

　　2、浅谈一下作为我们施工企业在二次经营过程中的几点总结

　　近年来，随着国家对建筑行业立法强度和立法管理的逐步加大，对工程项目施工管理要求越来越规范化。

施工企业承建的工程项目基本是通过投标竞争（投标为第一次经营）才能得到，激烈的市场竞争使得利润空间越来越小，有时只能保本。

为此，对项目施工过程中的内部经营理管和对外经营（称为二次经营）就显得越来越重要，承包商只有在施工过程中更加有效地进行项目经营与管理，才能获得更高的利润。

同时，企业只有得到了一定的利润，才能继续生存。

经过竞争得到的工程项目，其单价一般较低，甚至有的工程项目的价格只能达到保本微利的水平。

这就迫使工程项目的管理者要在施工的整个过程中依照科学的态度进行二次经营，以达到预期盈利的目的。

我这里所讲到的二次经营，包括一个项目的内部经营和外部经营2个方面：

　　、关于工程项目内部的二次经营

（1）工程伊始的实施性施工组织和技术方案优化

　　由于时间紧凑，任何一项工程初期的招标踏勘，所能了解到的信息，都是较为肤浅的，所以一般中标后的工程在施工组织和技术方案总会有一些能够或需要改动的地方，在这些地方正是我们能够进行二次经营的关键。

工程项目中标后，项目经理部的经营技术、管理人员在进驻施工现场后，面临的第一个问题就是依据施工现场的实际环境，按照施工图纸、工期要求以及自身资源的配置状况，做出切合实际的实施性施工组织设计。

同时一个工程项目的工程量清单所包含的工程量的最终经营结果与这时提出的施工方案有着非常重要的关系。

拿申嘉湖项目来说，签订合同后，经过我们现场勘查、对照图纸、核实工程量清单，发现多处可以优化的地方：

　　a.原计划施工组织安排3个施工队伍，分别是：

基础施工队伍、外场照明施工队伍、隧道施工队伍；进场后发现，如果按照这样的配置，会导致基础施工进度远远不能满足施工要求，而且外场照明由于土建和房间原因，只能部分施工；经过研究、讨论，最终重新配置了一下施工方案：

湖州段基础施工队伍、嘉兴段施工队伍、供电照明施工队伍。

经过这样的配置调整，使工程量大的基础施工进度加快了1倍，同时又满足了多处外场互通供电照明不能饱满施工的问题，既解决了施工进度问题，又节省了人员开资，更减少了因窝工和机械施工而引起的成本增加。

　　b.由于在合同单价中，整个电缆报价偏低，同时施工的时候又赶上电缆价格上涨，致使原合同内型号的YJV电缆价格远远低于采购价格，该种电缆在外场为穿刚管敷设，鉴于这种情况，我们项目部积极会同监理方、设计方、指挥部、业主方争取变更方案：

去掉钢管，电缆型号变更为铠装电缆直埋敷设，核算下来，既减少了业主投资，又把报价偏低的电缆型号变更，重新报价，规避了亏损风险。

以上举例只是一个很小的部分，希望能给大家抛砖引玉。

　　大凡一个项目中标后，只要用心去经营、去发现，细微之处即可能是扭转项目成败的关键。

在考虑到项目的可行性实施方案和资源配置的同时，一定不能忽略业主的需求和业主对

　　整个项目的喜好，因为这些正是我们一个项目二次经营的关键的第一步。

（2）要提高整个项目部人员的合同管理意识

　　在工程项目的二次经营管理中，提高全员的合同管理意识是一项艰巨的而又要必须做好的重要工作，它是一个施工企业在生产经营管理中至关重要的、必不可少的重要环节。

由于企业内部的管理水平不同，员工在合同管理意识上参差不齐。

因此，必须从以下2个方面需要进一步加强改进。

　　a.加强技术部门内部与其他相关部门之间的协调按照目前一般建筑市场的投标规则，招标文件中的工程量清单向投标商提供的工程量是一个暂定的工程量，工程竣工的工程总价，是按照施工图纸的变更、施工现场新增工程数量签认等一切施工过程中所发生的工程量总和为基础汇总的。

除了工程量在施工过程中有变化，还可能会涉及到设备型号、材料等变化。

项目经理部的技术部门是掌握这些变化的第一个环节，负责不同专业的技术人员首先沟通要到位、思路要统一，相互之间的协作意识要强，同时还会设计到与物资设备部门、合同部、财务部等相关部门的协调，这就要求所有人员要围绕一个核心，求同存异，同心同力地去做好整个项目的变更。

有不少工程项目最后由于变更没有及时上报书面变更资料，只是业主和监理口头同意便进行施工，到最后在工程索赔中出现失误的案例，大部分都是由于技术部门内部以及与相关部门沟通延误或者合同意识不够所致。

　　b.合约部门管理人员的业务素质亟待提高

　　近些年来，由于国内建筑市场日趋活跃，建筑企业都不同程度地加大了做大、做强的力度。

　　同时各行业的业主也都逐渐加强和规范了合同管理，而企业内部没有适应这种形势及时地加快人才培训。

当企业快速跻身于市场之后意识到合同管理人才的极度短缺。

尤其是在目前企业所处的建筑市场竞争日趋激烈的环境中，合约部门在工程施工二次经营中的作用就显得更为重要。

合约部门不但要按合同进行月度工程计量，还要制定、管理与施工外协队伍的劳务协议以及按期对其进行结算，密切注视施工现场进展，收集工程变更资料，编制预算文件，并及时呈报业主、监理。

此外，还要收集掌握政府相关部门有关调价、索赔的法律及法规。

　　参加工程投保后与保险公司的理赔交往等等，这一系列工作的每一项都与工程施工效益有着密切的关系。

只有解决好合约管理人员业务素质提高的瓶颈，才能切实提高施工企业二次经营工作的成效。

　　、工程项目的外部二次经营

　　一个在建工程项目干的好坏，可以影响到后期的二次经营，一个工程项目干得好，完全可能给公司带来更多的后续项目，但是一个管理失败、工程质量差、进度慢的项目一定不能带来后续的工程项目。

所以干好一个既有项目，就是最好的对外经营手段。

如何做好对外的二次经营，我个人认为除了做好上层领导的工作和高效、高质量的施工工作，还要具备在干好既有项目的同时抓住大部分建设者的心理：

（1）在施工过程中能为业主分忧，能啃硬骨头，要表现出对工程的自信，能以细微处感动业主、雪中送炭。

（2）以最优惠的价格干出最好的活，并能带来业绩和创意。

　　做好以上两点说起来容易，做起来其实很难，由于个人经验有限，好多人在对外经营方面都可能有更高的独到之处，具体也期望能与大家能在今后的实际工程施工中体会、摸索、相互讨论。

　　篇三：

二次经营与二次营收

　　二次经营与成本管理

　　一、成立二次经营组织体系，明确职责分工。

　　二、投标价与施工图个别概算对比分析

　　项目前期首先找到投标报价与施工图个别概算的对比，挖掘和找到变更索赔方向和贴入点。

　　三、施工阶段的成本控制与二次经营

　　【以路基工程为例】：

　　调整土源供应点及运距，合理调整（挖）填料工程量，增加取、弃土场征地亩数量；大面积地基加固工程因地质情况与现场不符而发生的变更，增加软基处理数量；注意塑料排水板施工后路基工中及工后下沉明显，长期实施监控量测，并完善相关资料.

　　增加附属工程数量，路基附属工程中垫层（填砂、填碎石、填砂砾石）作为渗水层变更为填江砂（湖砂）；变更边坡防护形式，路基边坡浆砌石（202元/m3）变更为浆砌预制块（561元/m3）；完善区间集水排水，增加设计不足的蓄水排水系统。

　　四、合同履行阶段索赔策划

　　合同索赔，是承包商在合同实施过程中，根据合同及法律规定，对并非由于自己的过错且应由业主或第三方承担责任的情况所造成的实际损失，凭有关证据向业主或第三方提出给予赔偿的要求。

索赔的主要突破点：

（1）材料差价（甲供物资的运杂费与价差，地材价差），差外差；电价差，自发电成本增加费用；

（2）地方和既有线施工干扰费；

　　（3）停工、窝工费（供图滞后，征地拆迁影响，既有线施工停工）；

　　（4）工期拖延、工程终止索赔；

　　（5）涉及铁路、公路、电力、水利（务）等部门的配合协调费及有关的过渡工程费用；

　　（6）非施工方原因增加的施工费用或引起的废弃工程；

　　（7）地方政府收费项目：

高速公路交通配合费；施工排水、污水及雨水管道改移及恢复费用；国道损坏赔偿费、道路爆破安全防护费；航道、海事费用；通航安全维护及航道维护费；占用公路补偿费；河道管理费；卫生防疫费；乡村环保补偿费；材料进场的过路过桥费；施工安全监护费、河道采砂管理费、水土保持设施补偿费、防洪治理费、防汛费；

　　（8）不可预见的外部障碍或条件索赔；

　　（9）其他索赔：

如政策法令变化、业主推迟支付工程款、合同文件缺陷、其他承包商或第三方干扰索赔、额外勘探及检测、为其他承包商提供方便等原因引起的索赔；

　　（10）工程保险索赔（建筑工程一切险、第三方责任险、人身意外伤害险等）。

　　五、清概阶段

　　施工便道贯通尽可能利用当地地理条件，例如乡村道路，跨渠、沟、河、库房土著设施等。

相关费用施工过程中要签订协议，资料收集齐全，争取清概时纳入一章梳理；

　　三电迁改（超合同部分）、管道改移（超合同部分）及铁路排水设施与当地水系的结合等费用的梳理；

　　混凝土集中拌合站及混凝土成品预制场的临时租地、青苗补偿、复垦及其他所有与土地有关的费用的梳理。

　　六、全面研究合同、依法合规、有理有据

　　依法合规，用足政策，争取理解与支持；所有上报的基础资料要有理、有据、有节、有度；坚持实际与扩大相结合，在实际的基础上进行扩大化，不能不着边际、无限放大。

形成全员共同研究合同的氛围，把合同内容（条款、计量规则、清单单价、技术标准、个别概算）了解清楚，分析透彻。

　　七、做好施工技术与工程计划紧密结合。

　　选派技术全面、优秀的技术人员参与二次经营工作，了解设计标准、认真审图并做好现场核查工作；发挥各自的专业优势，相互密切配合。

　　八、工程数量做到全面、系统地增加。

　　重点是增加隐蔽工程和缺单价项目工程数量。

　　综合单价项目尽量减少其所包含子项工程数量或做好限额设计。

　　对于清单中以“元”为单位的综合单价，尽可能减少细目所包含的工作内容及所含工程量，提高其含金量。

　　九、找准有利突破口。

　　重点是本工区的个性问题、新增工程、合同中无单价项目。

结合工程项目特点，在无法进蓝图的情况下，提前进行Ⅰ类变更设计策划。

　　十、建立施工图量差预警机制。

　　阶段性清理工程量，及时调整进图策略，防止标段内出现大量的正负量差。

　　当出现正量差时，要通过沟通要求设计院进行限额设计，不能让正量差越来越大，重点核减单价亏损项目的工程量；

　　当出现负量差时，就要加大未出施工图的工程数量，最好是加大隐蔽工程、有利润项目的工程数量，逐渐消化掉负量差。

　　十一、实行项目经理负责制。

　　项目经理为本工程项目效益策划工作的第一责任人，项目总工程师、项目总经济师为项目效益策划工作的第二责任人。

　　在实施二次经营过程中，涉及数量的签认资料应由项目总工程师、总经济师牵头，技术部门负责完成，涉及费用的资料由计划合同部牵头，相关部门配合完成。

　　按项目职责分工宜由其他部门签证的资料，项目经理应指定其他部门完成签证。

所有签证完成的资料应全部及时移交计划部门处理并安排专人负责公关、跟踪、签认等完成后续全部工作。

　　十二、做好项目施工，确保项目工期、安全、质量、环水保达标。

　　确保工期满足合同工期要求，让业主放心。

　　确保安全工作始终受控，无重大隐患，无重大伤亡和责任事故。

　　确保现场环水保工作达标，严格按照标准化管理的要求，做好现场管理和环水保工作。

十三、经营好业主、监理、设计单位、地方政府、当地村民和供应商等相关方的关系，形成从我要变更到为我变更的氛围。

　　协调好设计院工作。

　　搞好同业主的关系，从现场标准化和六位一体方面，创建业主满意工程、放心工程。

处理好与监理工程师的关系。

　　处理好与地方政府、水利部门（管理委员会）等关系，发挥好、利用好这些资源的作用，广泛借力，多方位、多层次开展二次经营工作。

　　十四、提高项目的二次经营业务水平

　　尽量保持主管领导、项目总工、项目总经和变更、索赔管理人员的稳定，不随意更换，以保证各项工作的连续性。

　　加强业务人员的业务技能。

先造声势，做好现场，准备资料，主抓个性，规避审计，利用好地方和政府力量，争取利用设计出图和设计变更做好索赔费用的转化等工作。

充分利用集团公司二次经营专家组、公司二次经营专家组的业务优势、经验优势和人脉资源，做好变更的策划和外围关系工作。

　　十五、定期召开二次经营会议，总结经验，分析形势，改进思路，形成精诚团结的工作机制。

　　二次经营工作小组成员每月召开一次或多次二次经营专题会议，通报二次经营进展情况，协调和督促各部室的配合及相关资料的完善和收集。

结合工地形势和监理、业主新的指令和文件，分析形势，调整思路，分析对策，并积极寻找新的变更点和项目。

通过各部室人员的定期沟通和配合，形成团结协作的工作机制。

　　二次经营策划应形成书面的策划报告、方案或纪要。

项目二次经营策划工作应实行动态管理，遇有合同关键条款修订、施组调整、重大技术方案的变更等情况，均应进行项目效益补充策划。

　　十六、实行积极的二次经营奖励制度

　　按《项目二次经营实施细则》计算并提取二次经营奖励基金，每半年兑现一次，由项目二次经营领导小组根据贡献大小制订分配办法。

　　二次经营工作是一项全员性的工作，要动员全体员工寻找变更点，每提出一个合理化建议并能变更立项，“四方”会议通过并签字后，实行“一事一奖”的原则，费用从二次经营奖励基金中支付，根据变更项目情况，按照一定标准实施奖励，以激励全员参与变更，集思广益、群策群力，共同为企业创效增收做出自己应有的贡献。

　　于FPI.