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组织行为学网考复习
工商管理专业
一、基本知识（可用于配对、判断、单选）
第一章
1．组织行为学的性质与层次P8-P10
2．权变理论观P42
3．组织行为学P7
4．帕森斯对组织的分类P4
5．艾桑尼对组织的分类P4
6．布劳对组织的分类P5
7．国内学术界按组织的性质对组织的分类P5
8．国内学术界按组织的形成方式对组织的分类P5-6
9．组织行为学的研究方法P21-23
10．模型P14
11．组织类型P4-6
12．组织的基本要素P4
13．霍桑试验P24
第二章
1、感觉P45
2、知觉P44
3、社会知觉P46
4、自我知觉P47
5、错觉P49
6、气质P63
7、能力P67
8、性格P70
9、态度P76
10、价值观P73
11、个性的概念和形成P51/P55-56
12、弗洛依德的个性理论P60
13、个体的行为反应（P64？
）
14、人性假设P38/39/40/41
第三章
1、内容型激励理论P100
2、需要层次论P101
3、双因素理论P103
4、奥德佛的ERG理论P105
5、麦克利兰的成就需要激励理论P106-107
6、过程型激励理论P100
7、期望理论P108-109
8、波特--劳勒的期望模式P109-110
9、亚当斯的公平理论P110-112
10、行为改造型激励理论P100
11、斯金纳的强化理论P113-114
12、惩罚P114
13、综合激励模式P123
14、豪斯—迪尔的公式P122
第四章
1、对群体行为的认识（群体行为的一般问题，也即影响群体行为的因素，P133，第一节）
2、正式组织与非正式组织P135
3、群体规模与工作绩效P138
4、群体结构：
同质与异质的群体结构P138/139
5、群体的凝聚力P146
6、凝聚力与生产率的关系P148
7、社会抑制作用P143
8、人际关系P152
9、冲突的处理方式P151-152
第五章
1．领导者的权力P196-197
2.领导特质论P200
3．民主的领导方式P206
4．领导的连续流理论P207
5．利克特的领导理论P209
6．四分图理论P209-210
7．管理方格图理论P211
8．菲德勒理论P213
9．弗鲁姆和耶顿领导模式P216
第六章
1、组织结构P267
2、工作设计P275
3、学习型组织P322、P323
4、企业文化P287、288、289
5、组织发展P308
6、敏感性训练.是使我们更多地认识自己及自己对他人影响的一种技术。
它跟传统的训练方式十分不同，传统方式强调的是对一套预定概念的学习。
敏感性训练的特点是选定一个特征组（经常被称为训练组或t组），其中没有预定的议程和中心。
训练人的作用仅仅是在这种非结构化环境中起促进作用。
t组鼓励参加者认识他们自己和组中的其它人。
7、直线与参谋P266
8、集权和分权P310
9、管理层次与管理幅度P265
10、组织设计及其理论P263
11、巴纳德的组织理论P259
12、凯恩的组织理论P262
13、系统组织理论P262
14、权变组织理论P263
15、组织生命周期理论P263
16、组织环境的影响P292-293
17、环境的特性与类型P293
18、勒温的组织变革理论P304-305
19、组织变革的基本内容P300-301
20、以人为中心的变革措施P307
二、多选题涉及原理
1．性格类型P71
2．赫兹伯格的双因素理论P103
3．个体与群体的关系P135
4．沟通类型P166
5．菲德勒的领导者理论P213
6．组织发展活动的基本价值观念P315
7．模型中的变量和关系P15、P16
8．人的行为特征P34
9．强化类型及其特点P113-114
10．人际关系的功能和发展趋势P157、P159（原则P160-161）
11．优秀的领导者的素质4P203-205
12．工作的重新设计的方法P278-279
13．决定人的心理活动动力特征P63-64
14．鲍莫尔对领导人提出的十大条件P202
15．工作设计的概念P275
16．领导规范模式P216
17．矩阵组织P269-270
18．事业部制组织结构的特点P269
19．勒温的变革程序模式P304-305
三、参考案例
1、尊重、理解、信赖（综合指导书P121）
2、研究所里的骨干为何留不住（综合指导书P152）
3、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长（综合指导书P71）
4、贾厂长的困惑（综合指导书P77）
5、爱通公司（综合指导书P86）
6、杨利平糯米美食厂（综合指导书P115）
7、大连三洋制冷公司的企业文化建设（综合指导书P73）
8、反思失误（参见附录）
9、怎样看待奖金与荣誉（综合指导书P117）
10、利民公司的发展变化（综合指导书P96）
案例分析涉及原理：
公平理论、认知不协调理论、气质类型理论、组织文化理论、成就激励理论、群体冲突理论、人际关系理论、领导理论、组织结构类型及优缺点、组织变革理论
附录：
反思失误（古井酒厂）
新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。
然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。
可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。
1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。
该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。
全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
1．你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。
他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对你有哪些的启示？
这个案例对我们有以下的启发：
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
附录：
概念（可用于配对）
组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整的有机体。
人本管理：
指在管理的一切活动中，始终把人放在中心位置，在手段上，着眼于最充分地调动所有员工的工作积极性和人力资源的优化配置；在目地上，追求人的全面发展以及由此带来的组织效益的最大化。
气质是一种心理活动的动力性特点。
性格是个体对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
价值观是一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总看法。
态度是个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力指向行为的驱动力。
群体结构是指群体成员的组成成分。
群体规范是指群体成员的行为准则，是群体对其成员适当行为的共同期望。
在一些场合，有别人在场或与别人在一起工作，工作效率会有明显提高。
这种现象被称为“社会助长作用”。
在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会提高，反而会大大降低，这种想象被称为“社会抑制作用”
内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
冲突是指两个或两个以上的社会但愿在目标上互不相容或互相排斥，从而产生行为上的矛盾。
工作团队是由少数为到达共同目标、具有互补技能和整套工作指标及方法，并共同承担责任的人组成的人群集合。
弱势群体是指由于某些自然或社会原因而使得其权利处于不利地位的特定群体
权力是个体影响其他个体或群体行为的能力。
组织政治行为是那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利益分配的活动。
领导效能就是领导者在实施领导的过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率和效益的系统综合。
组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。
劳动分工是指按工作任务逐步进行分工和分解，最后把组织分成若干个不同的职位。
部门化是对所分工的工作的合理组合，也就是将工作和人员组编成可管理的单位。
管理层次就是组织的纵向等级数。
管理幅度，是一个上级管理者直接有效地管理的下级人数。
组织结构就是一个组织内部各构成要素以及它们之间确立的相关形态。
工作设计就是为了有效达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。
工作轮换就是将员工轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去工作的工作设计方法。
工作扩大化是一种横向扩展工作的设计方法，主要是扩展工作的种类，把多种属于或低于同一水平的不同工作任务结合在一起交给一个人操作。
工作丰富化是一种纵向的工作扩展。
它主要让工人有自主权、有机会参加工作计划与设计，获得信息反馈，估计和修正自己的工作，从而增加他们的责任感、成就感和对工作的兴趣。
组织文化就是组织成员在长期的实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及其具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。
组织变革就是对组织进行有计划、系统的长远的变革与开发，并形成了一整套开发和变革的策略。
组织发展是建立在人本主义的民主价值观基础上的有计划变革的干预措施的总和。
工作生活质量是由工会和管理部门共同合作，以改善职工生活福利和工作环境、增进参与决策为手段，达到提高生产效率和职工满意感的目的的一项根本措施。
1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121）
王安电脑公司曾是美国IT企业界的一颗闪亮的明星。
美籍华裔科学家、企业家王安先生在美国波士顿创办了一家驰名世界的“王安电脑公司”，他从600美元投资开始，经过40多年的艰苦奋斗，发展到拥有3万多名员工，30多亿美元资产，在大约60多个国家和地区设有250个分公司的世界性大企业。
成功给他带来了荣誉和地位，还给他带来了16亿美元的巨额资产。
当我们顺着王安的足迹，浏览他的人生的历程，寻找他的成功秘诀之时，不难发现，王安公司成功的决定因素就在于重视和拥有人才。
王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的积极性。
该公司人才济济，有善于经营的副经理拉克斯，有实业家、电子学专家朱传渠，有主管亚太地区销售工作的销售部经理庄家骏等等。
正因为如此，仅1952年至1983年间每年的营业额以40%~50%的速度增长，到了1982年经营额高达10亿美元之多。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
在具体工作中，他根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。
他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂，给他们特殊的礼遇以示尊重，甚至在用词上都特别讲究，从不用“雇佣”之类的词，只用“聘用”，以完全平等的态度对待他们，尊重他们。
而对一个有创造性的技术人才，即使他有令人难以容忍的错误和缺点，或是骄横自负，或是两个工程师相互对立，王安都能和他们搞好关系，从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。
公司经常会出现这种情况：
某个工程师正在做公司下达的一项设计或研制任务，而且做得很好，公司却因为某种原因突然决定停止这个项目的设计和研制。
为了不使这个工程师感到失望，避免挫伤他的积极性，王安总是亲自和这个工程师谈心，给予鼓励和安慰，同时，还千方百计安排他去完成另一件特别重要的项目，从而维护了这个工程师的自尊。
理解是一种欲望，是人天生具有的一种欲望，人一旦得到了理解会感到莫大的欣慰，更会随之不惜付出各种代价。
有一次，一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突。
王安听后当即表示，如果因为对数计算器问题打乱了他的个人计划，他可以用王安自己的别墅去度假。
这件事使这个工程师倍受感动，为了研究课题项目，他不仅没有去别墅，反倒把自己整个的假期都搭上了。
信赖是王安对部下的信条，是王安公司得以生存的基础。
随着公司的不断扩大发展，王安作为公司的总经理，把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员，努力发挥他们的才干。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面，就是公司开会，他也很少主持。
会上，除非某个重要的事情或方面仍没有被引起重视时，他才站起来说几句，一般都是听而不言。
王安公司有一条热线电话，不管是谁，凡是自认为有好主意的人，都可以通过热线和王安直接交谈。
这就使每一个好的建议不会因为上司让它躺在文件筐里面被埋没。
王安公司在发展过程中，有一套越级联系制度，使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。
此外，王安公司很少解雇员工，只有在公司处于最严重的困境时，才会解雇少量的人员，而一旦形势好转，王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。
王安公司就是这样在发展着，并以此丰富自己的成功经验。
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：
王安属于自我实现人性假设的一种。
这种人性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。
第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。
第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答：
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ
“Ｍ”：
表示积极性的高低，动机的激发力量。
在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。
“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。
“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。
在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：
Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。
Ｅ代表目标。
即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。
调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。
同时注意处理好三方面的关系：
个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
请在认真阅读完该案例后，对下列问题做出单项选择：
1、请你根据西方人性假设理论来判断，王安把公司中的员工看作是（C）。
A．理性的经纪人B．社会人C．自我实现的人D．复杂人
2、王安公司和员工之间劳动关系问题上只用哪一类词？
（B）
A．雇佣B．聘用C．使用D．录用
3、当一个研究对数计算器的工程师告诉王安，公司的工作计划同他在几个月前达成的夏季度假租房协议发生冲突时，王安是如何处理的？
（D）
A．交给拉克斯去解决B．满足该工程师的需要让其立即度假
C．交给朱传渠去解决D．该工程师完成工作后可用王安私人别墅度假
4、“社会人假设”是在美国哪一位大师提出的理论基础上形成的？
（A）
A.梅约B.马洛斯C.薛恩D.亚当斯密
5、如果用M（积极性的高低）=E（期望值）·V（效价）来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中的变量和关系是什么？
（D）
A.M是目标、E是变量、V是关系B.M是目标、E是变量、E·V是关系
C.M、E、V都是变量、E·V是关系D.M、E、V都是变量、M=E·V是关系
2、研究所里来了个老费（综合指导书P152）
鲍尔敦一个人在自己的办公室里坐着。
下班了，屋里静悄悄的，人全走光了。
老鲍把坐姿调整一下，使自己坐得更舒服点，眼睛得意地瞅着桌子上那套光子元件头一轮测试结果的记录。
他就是喜欢在人家全走光了以后独自留下来。
他被任命为新的课题组组长这件事至今对他还挺新鲜，仍能使他深深地体验到一种快感。
他的目光盯背跟前的图表，可是脑海里回响的，却是他这研究所副所长，德高望重的老学者季澜德多次对他说到的一段话：
“在咱们所，如今你满可以指望能有大展宏图的机会，你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥，没什么能限制你才能的发挥的。
”想到这，老鲍就又一次感到既高兴又为难的复杂的兴奋心情。
他自言自语地说：
“好，这下子老子总算搞出些名堂来了，可不是开玩笑的。
”他是五年前调到应用物理研究所来的．有一回，他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中，忽然灵机触动，想到了光子辆合器的主意。
季副所长知道后，很重视也很热心，很快拨出了人成立了一个新课题组，专门负责这项目的研究，想进一步开发这种装置；他荣任这个课题组长，就是理所当然，众望所归的事了。
对老鲍来说，这接着发生的一连串的事，都有点像奇迹那样。
“看来，我老鲍是时来运转了。
”
他终于不再胡思乱想，静下心来，想埋头查阅手头的实验记录，好好地思索一番了。
就在这时，他听见有谁进了屋来，而且站到他身后了。
他带着期望扭头一看，满心以为准是季副所长。
因为季老也常呆到很晚才走，有时会折进他的屋里来跟他聊上几句，每回遇上这种情况，总使老鲍觉得那天过得特别愉快。
可是这回却不是老季，而是一位陌生人。
他三十刚出头吧，个子高高瘦瘦的，脸庞黑中透红，似乎曾经风吹日晒像个农民，但却戴了一副知识分子常戴的那种秀郎框架的眼镜。
他穿一件旧的部队的草绿上衣，脏脏的显得不太修边幅。
最古怪而显眼的是他挎着一个土黄色布包，下边带有穗子的那种。
后来老鲍爱人小杨曾说，这准是朝山拜佛的香客才挎的那种。
总之，有点不伦不类。
这位陌生人微笑了一下，就自我介绍说，“我是费士廷。
请问您是鲍尔敦同志吗?
”老鲍说正是，于是相互握了握手。
“季副所长说我可能在这间屋子里找到您。
我刚跟他谈到您这个课题，我对您这里搞的这项研究很感兴趣。
”老鲍于是向旁边一张椅子摆了摆手，示意请坐。
这会老费看来不像是来访者中任何一种典型类型的人：
不像大学或兄弟研究所来的，也不像是仪器仪表公司来的，更不像上级部门来的。
老鲍指指桌上那堆纸说：
“喽，这是我们搞的试验的初步结果。
我们是发现了一种新玩意的苗头，可还没弄懂是怎么回事。
还没搞完，不过我可以把正在试验的那一节给你翻翻。
”
老费于是接过那堆材料，专心致意地看那些图表。
过了一会，他抬起头来，嘴上挂着有点古怪的笑意，微微露着牙齿，说：
“这看起来有点像是詹宁斯函数曲面的一段嘛，是不是?
我一直在搞曲面自动相关函数之类的名堂，你想必准是懂得这些的喏。
”老鲍有点发懵，他对老费说的那些东西其实根本一无所知，可是他却未置可否地以含糊地一笑作答。
但他随即感到有点不安，就说：
“来，让我给你看看咱们正在搞的那个宝贝吧。
”说着就领头向实验室走去。
老费终于走了．鲍尔敦把桌上的图表、材料往边上一推，心里感到一种莫名其妙的烦恼。
然后，就像突然拿定了什么主意似的，他赶忙把房门锁上了，故意绕了一圈路，好打季副所长办公室门前走过。
可是那办公室已经锁上了。
老鲍有点怅然若失，心里在算计着季老会不会是跟那个姓费的家伙一块走的。
第二天上午，老鲍就上副所长办公室去找季老，想了解谈老费昨天作为不速之客来谈话的事，还想问问这老费究竟是何许人也。
季副所长说：
“采，先坐下。
我正想找你谈谈费士廷的情况。
你觉得他这个人怎么样?
”老鲍如实谈了自己的印象说，他觉得老费好像很聪明，可能工作能力也挺强。
季老听他这么说，看来也挺高兴。
他说“我们正在调他来这里，基本没啥问题了。
他在好几个研究所干过，底子相当好。
对于咱们正在搞的课题，他好像有些新点子．”老鲍听了点点头，但心里却在说，可千万别把他安排到我这个组里来呀。
季老接着说：
“我们还没定下来他最后放在哪个组比较好，不过他好像对你们组搞的题目很感兴趣．我想可以让他先跟你们一块干上一阵子。
要是他挺合适干这活，再正式算你们组里的人．怎么样?
”老鲍心思重重地点了点头，说：
“那好吧，他好象肚子里事先就藏丁些点子了。
我们希望他能呆下去；有了他，我们挺高兴。
”鲍尔敦朝实验室回头走时，心境复杂矛盾，可以说是酸甜苦辣，百味俱全．他对自己说：
老费来，对我们组是有好处的；他是个能干的人，准能帮我们组搞出些名堂来的。
可是，他马上又想季老上回说到过的一段话；他说：
“谁在这个课题攻关里能搞出好成果，走到最前头．所吧就提拔谁。
”这话如今听起来，好像就有点像威胁了。
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
答：
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；
从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；
季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
答：
季老对老鲍的管理应是：
（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。
在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：
（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；
（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3
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