管理学整理.docx
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管理学整理
1、管理活动
（1）管理的定义
管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
1．定义的要点：
灵活运用
（1）管理的载体——有界性
管理的载体是组织，对组织外资源没有调配权；管理是一个等级链，一般避免越级管理。
（2）管理的本质——有效性
若资源无限则不需要管理；管理可以提高效率。
（3）管理的对象——他人性[相关资源（理解资源这两个字）]
管理需要他人的努力；只会管理自己不叫管理；管理的原理也可以用来管理自己；指挥他人是管理的一大挑战。
（4）管理的职能活动——多样性
管理对象包括人财物。
；管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；管理部门包括生产，财务，销售，人事等；任何组织都有管理问题。
（5）管理的目的——目的性
任何没有目的的行为不能被称为管理行为。
没有目的就没有组织，没有方向；没有方向就不可能有效率。
2．补充：
管理具有二重性，即自然属性和社会属性。
管理的特性——科学性和艺术性。
（2）管理的职能
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
（3）
管理者的角色与技能（右图）
1．管理者角色
包括人际角色、信息角色、决策角色。
2．管理者的技能
包括技术技能、人际技能、概念技能。
2、中外早期管理思想
中：
管理实践活动存在了几千年（原始人共同打猎、修建万里长城、封建王朝体系）。
有孙子兵法、田忌赛马等思想经典。
由于缺乏经验与能人，没有形成学科。
外：
亚当斯密，著有《道德情操论》《国富论》，“看不见的手”、分工、经纪人等观点。
罗伯特·欧文——人事管理之父。
3、管理理论（知道代表人物）
1．古典管理理论
（1）科学管理理论（科学管理之父——泰罗）
1泰罗内容
1）工作定额：
时间的研究动作的研究
2）能力与工作相适应
3）标准化原理：
方法工具材料环境
4）差别计件工资
5）计划职能和执行职能相分离
2泰罗评价
1）贡献
泰罗在历史上第一次使管理从经验上升为科学;把科学的方法用到管理上。
后人尊称他为“科学管理之父”，讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
2）局限性
泰罗对工人的看法是错误的;“社会人”而不是“经济人”。
泰罗的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；“泰罗制”仅解决了个别的具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。
他自己认为科学管理的关键是劳资双方进行一场“精神革命”，这样其作用无穷。
泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面活动没有涉及。
3其他人物
吉尔布雷思夫妇——动作研究，管理第一夫人。
甘特——甘特图，工资收入有保证。
（2）组织管理理论
1法约尔的贡献——法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。
他的理论贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
（企业管理的五种职能，六种基本活动，管理的十四条基本原则）
（六种基本活动：
技术、商业、财务、安全、会计、管理。
基本原则：
分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
）
2韦伯的贡献——提出了“理想的行政组织体系”理论
韦伯的结论是，最有效的组织是机械式的，这个组织合理又无情地向前运行，它精确、快速、明确、谨慎、统一、具有持续性和较低的成本。
“官僚组织结构理论”的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。
官僚组织结构≠官僚主义。
（3）古典理论的局限性：
都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。
2．行为管理理论
（早期被称为人际关系学说，后发展为行为科学，即组织行为理论。
）
（1）霍桑试验中继电器装配实验的办法
改善了材料供应情况和工作方法；减少了工作天数，减轻了工人的疲劳；改变了休息时间从而缓和了单调性；产量增加了，奖金增加了；改善了监督方法，使工人改变了工作态度。
（2）主要结论
工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。
1评价
1）贡献：
克服了古典管理理论的不足，承认人是社会人，而不是经纪人。
是管理的第二个里程碑；奠定了行为科学的基础；指明了管理方法变革的方向。
2）局限性：
方法不是太科学。
结论有些片面，过分强调非正式组织的作用；过分强调感情的作用；过分否定经济报酬的作用。
3．现代管理理论——管理理论丛林（孔茨）
（1）包括：
管理过程学派；人际关系学派；群体行为学派；经验学派（或案例学派）；社会协作系统学派；社会技术系统学派；系统学派；决策理论学派；数学学派或"管理科学"学派；权变学派；经理角色派等。
（2）演变过程：
从总结具体经验到阐述一般原理；从“机械人”、“经纪人”假设到“社会人”“决策人”“复等人”假设；从以定性分析为主，到把定性、定量分析相结合；从学派分化向百家争鸣、相互综合发展。
4．20世纪90年代的管理理论新发展
学习型组织；在电子企业领域中进行管理。
4、全球化管理
（1）国际化经营的内涵与主要方式
涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。
国际贸易；特许；劳务输出；国际间接投资；国际直接投资。
（2）国际化经营中的环境
1．PSET（宏观环境分析）
P:
PoliticalLegal税收政策，政局稳定性等等
E:
Economic利率政策、供求因素、竞争因素
S:
Socio-cultural人口、收入、生活方式、教育
T:
Technological研发（R&D）、新技术、创新
2．STEEPLE（宏观环境分析）
S:
Socio-cultural人口、收入、生活方式、教育
T:
Technological研发（R&D）、新技术、创新
E:
Economic利率政策、供求因素、竞争因素
E:
Environmental环境因素（污染、温室效应）
P:
Political政局稳定性等等
L:
Legal税收政策
E:
Ethical民族、道德
3．SWOT分析法（企业内部条件分析）
企业自身的优势（strenth）、劣势（weakness）以及所面临的机会（opportunity）和威胁（threats）。
它将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
5、决策与决策方法
（1）决策与决策理论
1．决策定义
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。
（1）决策主体是管理者
（2）决策的本质是过程（包含许多步骤）
（3）决策的目的是解决问题，利用机会
2．决策原则
（1）满意原则，不是最有原则
现实中，很难最优。
一般情况下，决策的底线是不能得到最差。
（2）决策和风险
罗宾斯：
如果你总是做你一直在做的事情，你就只能得到你曾经得到的东西！
如果你要改变你的人生，你就得冒风险。
3．决策理论
（1）古典决策理论
决策者是完全理性的；忽视非经济因素在决策中的作用，该理论不可能正确指导实际的决策活动。
（2）行为决策理论
决策者是有限理性的；以满意标准代替古典的最优化标准；决策者厌恶风险；重视决策者的作用。
（2）决策过程（遵循SMART原则）制定目标
1．SMART
Specific明确
Measurable可测量
Attainable可达到
Relevant相关的
Time-scoped有时间限度的
下属参与
2．企业目标提出
根据企业的经营理念，经营目标（利润、市场占有率、新产品数），遵循SMART原则。
（3）决策的影响因素
环境因素（环境稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位）、组织自身因素（运用SWOT分析法）、决策问题的性质（紧迫性VS重要性）。
（4）决策方法
1．定性决策方法
（1）集体决策方法
1头脑风暴法：
畅所欲言，对别人建议不做评论，建议越多越好。
2名义小组技术：
小组成员事先各自不通气，独自提出建议，然后召开会议，经行投票探讨，提交决策者作为参考。
3德尔菲技术：
从始至终，小组专家成员无不见面，建议经过反复多次提交与反馈。
（2）有关活动方向的决策方法
1
经营单位组合分析法（波士顿矩阵）
正确理解波士顿矩阵的用途：
适用于企业，也适用于各个行业。
各种类型之间相互转化（幼童企业和金牛企业间，金牛企业和瘦狗企业间等等）。
2政策指导矩阵
3*3网格，纵向为经营单位的竞争能力，横向为市场前景吸引力。
从上到下，从左往右，依次为1~9。
2．定量决策方法（注意计算）
（1）不确定型决策方法
1
小中取大法
决策者对未来持悲观态度，比较哪种方案最低收益最高。
本例中，为第三种方案。
2大中取大法
决策者对未来持乐观态度，比较哪种方案最高收益最高。
本例中，为第二种方案。
3
最小最大后悔值法
计算每个方案在每种情况下的后悔值，找出各方案的最大后悔值，选择最大后悔值最小的方案。
本例中，为第一种方案。
（2）风险型决策方法
1最大期望收益准则
假设：
情况如上左图，且出现销路好、销路一般、销路差的概率分别为0.3、0.45、0.25。
则三种方案的期望收益分别为：
改进生产线：
180*0.3+120*0.45-40*0.25=98
新建生产线：
240*0.3+100*0.45-80*0.25=97
外包生产：
100*0.3+70*0.45+16*0.25=65.5
因为第一种方案的最大期望收益最大，因此选择第一种方案。
2多阶段决策问题与决策树
假设：
明年产品销路有两种可能：
销路好（市场需求大增）与销路一般（市场需求与去年持平），各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。
具体情况如下图：
求解的次序是从决策树的末端开始，求解的基本步骤如下：
1）先遇到决策点B，去从该决策点出发的方案值中的最大值，作为该决策点的值。
决策节点B的值=max（1500,2000）=2000
2）遇到状态点，依照各种状态的概率计算期望收益。
状态点1的期望收益E=0.7*3000-200*0.3=2040
状态点2的期望收益E=0.7*2000+500*0.3=1550
3）在决策点A比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益。
状态节点1大，则最后得到的方案是，今年采取方案1。
（注意图示）
6、计划与计划工作
（1）计划的概念、性质以及与决策的关系
1．计划概念
从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
2．计划性质
计划工作为实现组织目标服务；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；计划工作具有普遍性和秩序性；计划工作要追求效率。
计划指明了方向，建立了协调；降低了不确定性；减少了活动的重叠和浪费；计划设定目标和标准，可以用于控制。
3．计划与决策
法约尔、西斯克认为计划包含决策；西蒙认为管理就是决策，决策包含计划；本书认为两者相互区别，相互联系。
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，两者相互渗透，有时不可分割。
（2）计划的类型
1．基本类型
依照时间长短可分为：
长期计划与短期计划；依照职能空间可分为：
业务计划、财务计划与人事计划；依照综合性程度可分为：
战略性计划与战术性计划；依照明确性可分为：
具体性计划与指导性计划；依照程序化程度可分为程序化计划与非程序化计划。
2．孔茨和韦里克的计划分类
（从下往上，为从具体至抽象的过程）
使命（目的）：
决定组织的性质。
抽象。
目标：
具体组织一定时期的目标和各部门的目标。
战略：
为达到组织总目标二采取的行动和利用资源的总计划。
并不具体
政策：
知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。
允许酌情处理。
程序：
制定处理未来活动的必需方法的计划（与战略不同；与政策不同。
）
规则：
没有酌情处理的余地。
详细阐明行动是否必需。
不同于程序（规则无时间顺序）
方案：
综合性的计划
预算：
用数字表示预期结果的报表。
（3）计划过程
确定目标（SMART原则）?
认清现在（SWOT分析）?
研究过去（演绎法与归纳法）?
预测并有效确定计划重要前提条件?
拟定和选择可行性行动计划?
制定主要计划（5W1H）?
指定派生计划?
制定预算，使计划数字化。
附：
5W1H
What——做什么？
目标与内容
Why——为什么做？
原因。
Who——谁去做？
人员。
Where——何地做？
地点。
When——何时做？
时间
How——怎样做？
方式、手段。
7、组织与组织设计
（1）组织
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。
（2）组织设计
组织设计涉及两个方面的工作内容：
在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。
组织设计关键词如下：
1．工作专门化（WorkSpecialization）
分工的优点：
熟练程度提高；减少时间损失；发明新机器；节约劳动成本；提高质量；人尽其材。
分工的缺点：
工作单调；能力畸形；官僚机构；人浮于事。
2．部门化（Departmentation）（能画出组织结构图，各种有缺点、更适用于哪类性组织）
指将若干职位组合在一起的依据和方式
（1）职能部门化：
同类专家和拥有相同技能、只是、观念的人组合在一起，提高了效率；职能领域内部协调，深度专门化；职能部门间沟通不良；缺乏对组织整体目标的认识。
例：
总裁?
工程经理、会计经理、制造经理、人事经理、采购经理
（2）地区部门化：
更有效地处理特定区域所产生的问题；更好地满足区域市场的独特需要；职能的重负配置；与组织其他领域的隔离。
例：
销售副总裁?
西部经理、南部经理、北方经理、华东经理
（3）产品部门化：
促进特定产品或服务的专门化经营；经理人员成为所在产业的专家；贴近顾客；职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。
例：
公司?
运输事业部、娱乐设施事业部、钢轨产品事业部
娱乐设施事业部?
娱乐产品事业部、物流设备事业部、工业设备事业部
（4）过程部门化：
过做活动的更有效流动；只适用于某些类别的产品的生产。
例：
生产部?
燃煤供应部、锅炉部、汽轮机部、发电机部、送配电部
（5）顾客部门化：
由专家来满足和处理顾客的需要和问题；职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识。
例：
市场经理部?
零售商部、批发商部、法人团体部
（6）矩阵型结构：
为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。
其特点是：
既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。
员工有两个上司——所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。
双重指挥链，对“统一指挥”原则的违背。
3．指挥链（ChainofCommand）
从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，界定了谁向谁报告工作。
相关概念：
（1）职权：
管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。
（2）职责：
在管理者和协调和整合雇员的工作时，这些下属员工也被认为负有执行任务的义务。
这种对完成任务的期待或义务就是职责。
（3）统一指挥
4．
管理跨度（SpanofControl）
管理跨度决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。
管理跨度的主要影响因素有：
管理者与被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。
（1）扁平式组织（右）
优点：
信息沟通快；控制灵活；节约成本。
缺点：
过大的管理幅度增加了主管的管理难度；职员上升空间小。
（2）锥型式组织（左）
优点：
方便每一级管理者的管理；升职机会多。
缺点：
信息失真；管理成本高；管理工作复杂。
（3）N=n（2n-1+n-1）
n表示直接向一位上级报告的下级人数；N表示需要协调的人际关系数。
（4）
假设A有两个下属，B和C
直接的单一关系为：
A?
B，A?
C；直接的组合关系为：
A?
B和C，A?
C和B；
交叉关系为：
C?
B，B?
C。
5．集权与分权（CentralizationvsDecentralization）
集权与分权的区别在于决策指挥权是仅在组织层级系统中较高管理层次上的集中还是在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
6．正规化（Formalization）
指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
即使在同一组织内，正规化程度也有所不同。
8、领导概论
（1）领导内涵
1．领导概念
“领导”有两种词性含义。
一是名词属性的“领导”，即“领导者”；二是动词属性的“领导”，即“领导行为”的简称，指“领导者”所从事的活动。
从理论上说，所有的管理者都应该是领导者，但未必所有领导都必须具备有效管理者应具备的能力或技能。
领导者：
能够影响他人并拥有管理职权的人。
领导：
影响群体成功地实现目标的过程。
2．领导权力的来源
弱：
法定性权利；奖赏性全力；惩罚性全力；
强：
感召性权力；专长性权力
（2）领导理论
1．领导特性论
一种最古老的传统理论，认为伟大的领导者都具有某些共同特性，个人特性的差异形成了各自不同的领导风格。
与领导有关的六项特质包括：
内在驱动力（积极进取，渴望成功）；权利欲望（强烈的领导欲望，乐于统帅别人，乐于承担责任）；诚实与正直；智慧；工作相关知识。
2．领导行为论
（1）密歇根大学的研究：
工作（生产）导向型领导行为，员工导向型领导行为。
（2）俄亥俄州大学的研究：
关怀维度，定规维度。
（3）
管理方格论（英文解释也要会）
1（1,9）：
乡村俱乐部型管理
2（1,1）贫乏型管理
3（5,5）中庸之道型管理
4（9,1）任务型管理
5（9,9）团队向管理
3．领导情景论
（1）菲德勒权变理论S=f（L,F,E）
1菲德勒的权变模型指出：
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情绪的程度。
2该模型的前提假设包括在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效；领导者不改变自己的领导风格。
3影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。
菲德勒开发出LPC问卷来测量领导者风格，分别为关系取向型（高LPC）与任务取向型（低LPC）。
4评估情境的三项权变维度
上下级关系：
下属乐于追随的程度
任务结构：
任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度
职位权力：
领导者所处的职位具有的权威和权力的大小
5菲德勒模型的意义和局限性
对该模型的效度进行考察发现有相当多的证据支持这一模型；但该模型假定“个体不可能改变自己的领导风格以适应环境”不符合实际情况；模型中过多的权变变量对实践者来说过于复杂。
（2）领导生命周期理论
该理论使用的两个领导维度与费德勒的分类相同（任务行为和关系行为）。
与此同时，该理论关注下属的成熟度（个体能够并愿意完成某项具体任务的程度）。
（图很重要）
（3）
路径—目标理论
1理论内容：
领导者的工作是帮助下属达到她们的目标。
领导主要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。
2路径—目标：
指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
3豪斯确定了四种领导行为：
指导型领导者；支持型领导者；参与型领导者；成就导向型领导者。
4理论提出了两大类情境变量作为领导行为－结果关的中间变量：
其一是下属可控范围之外的环境变量（任务结构、正式权力系统、工作群体等）；其二是下属个人特点中的一部分内容（控制点、过去经验、知觉能力等）。
控制点可分为内向控制点与外向控制点。
5假设范例：
1）相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导有利于产生更高的满意度。
2）当下属执行结构化任务时，支持型领导有利于促成员工高绩效和高满意度。
3）指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。
4）组织中的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。
5）内向性控制点的下属，比较满意与指导型风格。
6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
9、激励
（1）激励与动机
1．激励概念
激励是由动机推动的一种精神状态。
对人的行动起激发、推动和加强的作用。
2．动机概念
动机：
个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某些需要。
动机可以看作是需要获得满足的过程。
（2）
激励的需要理论
1．马斯洛的需要层次理论（按顺序说）（三角形的图很重要）
自我实现需要（Self-actualizationNeeds）
尊重需要（EsteemNeeds）
社交需要（SocialNeeds）
安全需要（SafetyNeeds）
生理需要（PhysiologicalNeeds）
（1）人都有五个层次的需要
在满足高层次需要之前要先满足低层次的需要；已经满足的需要不需要激励作用；激励个体之前必须知道其所处的需求层次。
（2）需求的等级
低级需要：
生理需要和安全需要；较高级的需要：
社会需要、尊重需要和自我实现需要。
2．双因素理论
工作满意和工作不满意是由不同因素造成的：
保健因素（产生工作不满意的外部因素）；激励因素（使员工感觉满意的内部因素）。
保健因素得到改善，人们便没有了不满意感，但也不会因此感到满意。
赫茨伯格观点：
“满意”的对立面是“没有满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”。
激励因素：
成就；认可；工作本身；责任；进步；成长。
保健因素：
监督；公司政策；与主管的关系；工作条件；薪水；与同伴的关系；个人生活；与下属的关系；地位；稳定与保障。
3．成就需要论（麦克利兰）
麦克利兰的三种需要理论：
成就需要；权力需要；依附需要。
有权力需要的人，更可能随着时间的推移晋升；有成就需要的人，更容易登上职业生涯的顶峰。
4．X理论与Y理论（麦格雷戈）贡献局限
X理论；假设工人没有抱负，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须要严格监控
Y理论；工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，把工作视为一项自然而然的活动
麦格雷戈认为员工的集体决策、有挑战性的工作和团队工作可以使激励发挥最大作用。
麦格雷戈坚信Y理论优于X理论，但没有证据显示Y理论比X理论更好地调动员工的积极性。
（3）激励的过程理论
1．激励的强化理论
该理论认为行为是结果的函数；行为的原因来自外部。
该理论关注个体采取某种行动后会带来什么后果。
强化分为两个类型：
正强化；负强化。
不经行负强化也是一种正强化。
2．公平理论
该理论两个核心点：
纵向比较，横向比较。
=参照对象是公平理论中十分重要的变量。
3．期望理论
该理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
三种联系：
努力－绩效的联系；绩效－奖赏的联系；奖赏－个人目
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