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用友转型的代价
用友转型的代价
■本报记者孙小羽徐萍
用友从财政软件向治理软件厂商的转型必须乐成。
手握王文京“接力棒”的何经华如果能在现在放上一枚要害的“筹码”，在惯性力量和新势力之间猛烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向乐成的一边。
用友在这个时期袒露出的所有矛盾辩论，不但是推动企业向前生长的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标天性”问题被更多的人借鉴。
总要有企业来承载中国软件财产生长的历史。
作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感触荣幸。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的历程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
何经华的“融入术”
王文京侃侃而谈。
何经华心情波涛起伏。
用友今天的乐成，某种水平
上说也是用友股份公司
董事长王文京做人的乐成。
用友股份公司总裁何经华感觉
到自己正在向“渐入佳境”前进。
何经华感触一下子触摸到了走近总裁会的捷径。
就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华坦怀相待地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的阐发。
这些客观的阐发结果是王文京10多年来对每一小我私家的打仗中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。
何经华融入用友的历程并非一帆风顺。
尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不平”，尽管何经华已往有快要20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家差别类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然差别的运作与治理方法，僧人处于软件企业低级阶段的现状，照旧让何经华感觉到了强烈的震撼和打击。
“用友是一个很差别的企业啊！
”何经华神色庞大地说。
尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方法和行事习惯，是何经华首先面临的问题。
何经华刚来之时，发明每次总裁会都是自己一小我私家唱“独角戏”，讲完话问各人有没有问题，通常没有回声，然后就散会了。
王文京曾经以很委婉的方法提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华其时不太理解，现在追念起来自己简直与总裁会的成员有了距离。
而这些距离如不消除，将是何经华推进事情的最大障碍。
何经华接纳了另一个方法，他让一位副总裁做集会主持，自己开始不发言，慢慢各人发言多了。
在符合的所在做出符合的妥协，是何经华融入用友的要害。
已往何经华在美商企业形成了直接的相同方法，碰到问题不会含沙射影地发言，如今何经华改变了自己这种相同方法。
何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者大概原有团队有任何一方过于强势，其结果肯定双输。
已往的职业生涯让何经华明白了一个原理：
任何的企业呆板都市有一个惯性，如果逆惯性而行，呆板肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，呆板会转得更好。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的历程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
从2002年4月份方才进入用友时犹豫满志下的红光满面、声音嘹亮，到去年七八月份思想斗争猛烈时的头发稍乱、面孔惨白，再到今年3月份已磨砺为波涛不惊的神色，何经华经历了一个跌荡起伏的适应历程。
幸亏，何经华以自己极强的适应能力和计谋性的“融入术”快速地找到了“感觉”。
何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。
他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“情感牵绊的那种感觉”。
更重要的是，何经华不但对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的生长从系统上有了一个清晰的认识。
2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次公布的“施政大纲”：
推行五大工程和矩阵式治理。
他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调解。
”
然而，负担着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式治理给用友带来了什么样的波涛。
售前照料的专业水准，决定着ERP公司销售的本钱范围和利润范围。
“火车头”先行
2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。
然而，用友来自总部、大区和分、子公司到场首期售前支持培训班的数百名业务主干却感触心里暖洋洋的。
在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试得到了结业证书。
何经华正在让用友的销售模式产生深刻的厘革。
卖财政软件比如卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。
但是，卖治理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程庞大、变数也多，既需要非常高的能力与本领，又需要庞大的团队协同攻关。
SAP公司员工的名片上经常印有“生产照料”、“财政照料”等标识，这一般是从事纵向研究的实施照料专业人员。
SAP另有大批行业专家是从事横向研究的售前照料，他们同时拥有产物与企业治理知识，用户通常会透过售前照料来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资偏向。
何经华推出五大工程中有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和体系。
这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规矩”。
从某种意义上说，售前照料的专业水准，决定着ERP公司销售的本钱范围和利润范围。
已往海内ERP厂商面临的用度上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有创建范例运转的售前体系。
台湾省最大的软件供给商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：
“把教诲客户的任务交给竞争敌手”，言外之意是指当竞争敌手把事情做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。
在何经华到来之前，用友产物市场部分有专门做售前支持的步队，但售前事情做得既不专业，更不成体系。
“其时我们的认识照旧不敷，”何经华的前任郭新平无限感触地说。
用友正在马不绝蹄地推进售前工程。
这些筹划包罗：
创建企业大客户部卖力组建专业的售前团队；创建ERP行业解决方案中心;今年第一季度完成售前团队治理措施、认证制度创建与会合培训事情；第二季度使全国售前团队建立初具范围。
尽管当前用友的售前能力和建立与国际ERP巨头们比力起来仅仅是“低级班”，要过的难关还许多，但用友野心勃勃的行动却让敌手们感触了少许寒意。
实施照料团队是ERP“保命”的底子，也是已往用友的“软肋”。
何经华推出的五大工程无一不指向用友的单薄环节。
“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个要害人物就是实施人员”，何经华要组建一个快要600人的实施照料的团队，并在用友全面启动创建ERP行业的知识库和实施要领论。
何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。
当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了许多公司的路牌告白。
何经华将这些信息记载了下来。
两年之后，这些企业全成了何经华的客户。
销售本领炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、偏向对了，它就能牵动火车“轰轰”前行。
销售能力的提高，动员用友走上了已往从来没有走过的“擂台”。
但更深条理的转型，却要从用友的焦点地带开始。
由于渠道能力滞后于产物生长，使得用友ERP软件的知识和能力在通报中出现了不应该出现的衰竭历程。
结构多面体渠道
渠道能力不敷是用友转型历程中面临的另一个困境。
用友已往14年在财政软件上取得的乐成，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售办事渠道。
然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的生长却有些滞后了。
这也是许多海内企业面临的配合问题。
由于渠道能力滞后于产物生长，使得用友ERP软件的知识和能力在通报中出现了不应该出现的衰竭历程。
这就是何经华在2003年专门创建渠道与互助同伴部、推动“渠道工程”运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。
”何经华说。
从卖财政软件到卖ERP软件，渠道与互助同伴部分新任总监蒋蜀革要凭据差别的业务机构开展差别业务内容的方法，对整个渠道进行重新筹划。
ERP产物自己已经非常庞大，所以与之对应的渠道体系通常也异常庞大（见下图）。
目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道署理商，既有直销渠道，也有分销渠道。
其中，组成直销渠道的细胞就是用友多年来经营生长起来的各个分、子公司。
这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”，对整体业务起到了巨大的推行动用。
但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的笼罩和增补力量同样非常重要。
蒋蜀革认为，在低端市场用友将接纳产物渠道化战略。
用友U8／ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC／ERP面向高端则势肯定位在某些行业市场。
在渠道的筹划上，用友的署理渠道漫衍广、数量多，U8中某些业务尺度化的产物通过署理渠道去推广，具有很强的本钱优势，容易产生范围效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给署理商去做。
中端市场用友将接纳产物行业化的战略。
中端是相比拟力庞大的市场，又是目前生长性最大的市场，竞争非常猛烈。
这个市场上最焦点的问题是，产物虽然应当是通用产物，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产物，由一系列的互助同伴去做二次开发。
从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和署理商配合去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在署理和分公司相互抢“单”的情况。
所以用友在这一区间上的渠道计谋必须进行行业差别化，分公司和署理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。
高端市场用友将接纳产物项目化的战略。
这个市场行业化特征明显，项目化的产物因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。
从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司互助去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等互助同伴的力量销售软件。
渠道的转型深入到了用友的中枢。
然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从底子上转型乐成。
用友今天的乐成，某种水平上说也是王文京做人的乐成。
做“大生意”的结构
用友股公司副董事长郭渐平
今天的心态已经复兴平静，
并负担起开拓用友另一块
要害业务的重任。
用友股份公司副总裁、US事
业部总经理高少义率领的
UB事业部一直是用友厘革
的“急先锋”。
用友股份公司副总裁、
NC事业部总经理李友认为，
NC事业部必须尽快聚集在
焦点能力上。
2003年年初，用友的决策机构“两会”——董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常猛烈，许多人拍了桌子。
当何经华逐步找到“感觉”之时，他的厘革每深入用友焦点一步，他感觉到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。
2003年，凭据何经华的摆设，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的治理模式。
一批焦点中高治理层要轮换，包罗原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道同伴部总监等等。
何经华要把用友的高管训练为底部“丰富”、顶部“专精”的“金字塔”，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于起风就倒的“竹竿”。
产物、渠道、售前、实施、人才五大工程的焦点是人才工程。
而人才工程的焦点又是人才气力的提升。
何经华认为，海内ERP软件厂商的能力普遍滞后于市场的要求，用友员工的能力还不敷以支撑公司向治理软件厂商转型，这是决定未来用友能够吃多大一块“市场”的要害问题。
虽然目前在中国做生意对干系的依赖水平比外洋愈甚，但是厂商的专业知识对决策的影响力亦越来越重要。
“任何一家伟大的公司，都有一个伟大的产物，而这个伟大产物的背后就是能力的到位。
”何经华说。
何经华正在为用友输入严厉的考核体系，尽管这与用友传统文化有抵触。
已往用友并不是没有严格的绩效考核体系，但用友来源于王文京等首创人的行事气势派头而形成的温厚、敦和的企业文化，使用友用人一向宽厚。
用友历史上有一个优秀开发人员钟焕勇，他在离开用友独立开办公司不久后身患重病，掏不出做手术的钱，王文京曾经亲自开车去为他交了5万元的手术费。
毫无疑问，用友今天的乐成，某种水平上说也是王文京做人的乐成。
企业运转历程中不可能每一小我私家都能时时得到公平的报酬，王文京宽容和仁厚的人品让许多忍受委屈的用友高层治理人员和员工不计代价地留在了用友，这是用友传统文化对用友生长所起到的正向驱行动用。
这样的用人机制在用友刚强地向ERP转型，即将与国际ERP巨头们同台竞争的今天，却带来了一些挑战。
然而，不管改革的历程有何等的痛苦，用友都必须走完。
用友正在果断执行包罗各级经理在内的末位淘汰制。
“我们是一个和蔼的公司，但是对事情的要求是绝对黑是黑、白是白，”何经华甚至对峙末位淘汰制不能比及年底才执行，他相信企业用人亦存在“劣币逐良币”的现象。
何经华对所有的员工常讲的一句话是：
用友的转型是员工职场生涯里第一次大概仅有的频频压力，每一人都要在这样的压力之下考虑去与留的问题。
别的，突破目前薪资结构、实施专项人才引进、专项投入以实现人员结构质变等都是用友人才工程的重要举措。
用友的高管正在掀起一场EMBA学习热，何经华希望自己在用友的5年任期中能够培养出一批治理人才，“我的下一任不一定是空降兵”！
另一个大挑战是推行矩阵式治理模式，“种种声音多着呐”，何经华说。
简朴地说，用友的矩阵式治理就是通过对市场、渠道、售前、实施等主要业务领域实行垂直治理，并赋予矩阵式治理业务线主管对业务线成员有部分考评权与任免权，实现以业务能力建立和业务流程尺度化为中心创建二维的矩阵式治理模式。
在治理界中，矩阵式治理是最适合于企业从单一业务演变为高度庞大业务的治理模型，被无数的跨国企业充实演绎乐成，但中国本土企业却鲜见被彻底执行乐成。
一个要害点是矩阵式治理意味着“削权”，意味着分身“专业化”和“灵活性”，每个分公司主管从什么都管变为只管50%，同时还要与业务线主管紧密协作。
显然，矩阵式治理模式的推行对用友每小我私家的看法和意识都产生了巨大的挑战。
如果这种看法和意识转变不到位，用友的矩阵式治理就会形同虚设。
如果看法和意识转变到位，用友就能够彻底拥有做“大市场、大生意”的结构和模式。
何经华的目标不但于此。
以矩阵式治理为起跑点，他正在试图为用友创建起范例的运作治理体系。
这种范例的治理体系一旦树立，用友就能像IBM、GE等跨国企业那样，企业的运转不再依赖于CEO是谁，是去照旧留。
企业能力的转型是一个方面，摆在用友面前的业务转型之路越发艰巨。
高少义领导的U8事业部，正在实验着抛弃机构膨胀之后如影随行的“权要”毛病，重回用友初创时的创新、灵活、卖力任的文化。
U8抛弃“权要”
高少义将一个被“炒”员工与自己的对话贴在了U8事业部的通告栏上，引来了众多员工的驻足存眷和议论。
坐在办公室里的高少义心情颇有些极重。
高少义正在U8事业部推行一场特殊的战前“演练”。
U8在2002年年中取得了优秀的结果，对用友团体营业额的孝敬率到达了70％～80%，在这样漂亮的结果单下，总经理高少义似乎没有理由不兴奋。
但是，为了重塑厘革和组织调解，也为了U8事业部能够在2003年赢得更大范畴的胜利，高少义在新年到来之时给U8事业部的所有市场人员和产物经理都留下了“作业”：
就是小我私家定位清晰后的“岗亭东西”，会合在新品东西和推广筹划层面。
结果问题百出，U8事业部200多人的团队，22人没有通过这次战前“演练”，面临“下岗”。
这险些是用友首次主动“炒”员工。
这些被“炒”掉的员工没有一个是因为事情态度欠好而离开的，但是，“今天U8对员工的要求不是听话就好，能力不敷的人，不能在U8继承做下去。
”高少义正在以能力建立为中心对U8事业部进行改革，包罗制定细致的销售东西，邀请一位曾在中国本土最大咨询公司任职的知识总监加盟用友，卖力用友U8的知识治理和东西库创建。
“我希望手下人拿到的薪水能跟我持平，大概比我高。
”高少义说。
实际上，高少义率领的U8事业部一直是用友厘革的“急先锋”。
几年前U8事业部方才创建之时，高少义对峙让U8事业部搬离用友大厦，在目前的办公所在彩虹大厦会合办公，他甚至没有在用友大厦留下自己单独的办公室。
“最原始的相同要领才最有效”，高少义清楚，影响一个团队的因素不是正式组织，而是非正式组织，高少义希望在U8创建初期通过主动利用一些非正式组织促使团队进步，但是如果U8留在用友大厦本部，这些非正式组织行为一定与正式组织和用友的主体文化产生碰撞，“我不希望在不可掌控的范畴之内造成大的辩论。
”高少义的方法是乐成的，U8事业部险些年年创造了快速生长。
从2003年1月1日到现在，高少义一直没敢出差。
他不但需要盯紧U8事业部在新一年中系列计谋的制定，也正在推动产物研发模式产生改变。
“已往我们产物的形成历程通常是先找用户聊一聊，然后用户说什么我们就做什么，”现在高少义组建了产物经理团队，专门卖力研究产物的生命周期、定位和代价阐发，重要的一点是凭据客户当期的需求把边际功效设计好，“在这个范畴内你去把客户的感觉酿成具体的需求阐发和产物原型，然后交给研发人员写代码。
”高少义甚至想把代码开发全部外包，因为没有得到各人的支持最终放弃了，但高少义明白，这绝对是未来的偏向。
高少义领导的U8事业部，正在实验着抛弃机构膨胀之后如影随行的“权要”毛病，重回用友初创时的创新、灵活、卖力任的文化。
在每个U8新版本面世之前，高少义给研发人员发证书以塑造U8员工对产物质量的荣誉感。
高少义提倡突破层级看法，“1991年时的用友就是这样子”，高少义在那个时候当经理的第一个决定就是为一个小问题把开发经理当月的奖金全扣了，“任何人可以马上跟总经理直接对话，每一小我私家都有可能在事件中负担主要责任。
”U8事业部自动取消了星期六的休息日，高少义要求员工们在事情时间内的心情只许有一个：
微笑。
U8／ERP是用友针对中小企业市场的尺度化产物，而运作尺度化产物一直是用友的强项，但高少义认为，如果说计谋更恰当、能力建立更到位、与一线销售的配合更紧密的话，U8事业部已往的业绩至少还能到达25%的增长。
然而，在U8／ERP上得到阶段性胜利并不意味着用友走完了转型的门路。
只有在面对高端ERP市场的NC上得到乐成，才气意味着用友已经彻底攻陷了向治理软件厂商转型的“高地”。
如果说已往的NC产物事业部经常会跑到“前线”去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给“前线”。
NC重塑焦点
王文京与李友谈话的时间长达数小时。
李友心里很清楚，他即将挑头率领的部分，将面临太多的艰巨和坎坷。
之所以选择李友担当NC事业部新一任总经理，是因为李友已往率领的网络分销事业部的目标客户和运作模式与NC事业部相似度最高。
已往3年NC事业部在产物、市场、客户上奠基了非常良好的底子，但是仍然存在着许多庞大和棘手的问题。
特别是，至今NC事业部尚未走出投入期，正处于恒久和短期利益都得分身的状态，要解决这些转型门路上的20％的问题，需要用友再花上80％的精力。
在企业转型的门路上，已往最大的优势往往会成为今天最大的包袱，用友也逃脱不了这个纪律。
用友卖惯了财政软件，这对用友来说轻车熟路；但是，NC这样的ERP软件要想在高端市场上扎根，必须走行业路线，提供行业解决方案。
但现实是，受原先的惯性作用力的影响，已往NC事业部并没有彻底走近自己本该走进的目标客户。
另一方面，在种种市场压力和诱惑力的作用下，虽然NC事业部抢夺了不少战略客户资源，但却距离用友转型战略越来越远。
如安在短期利益和恒久利益之间找到平衡，让转型计谋执行到位，是每一个面临转型挑战的厂商必须要面对的问题。
NC事业部必须尽快聚焦在焦点能力上。
“高端ERP的运作正在趋向于一种范例化的模式，NC事业部的底子事情是会合精力筹划好NC产物生长计谋，把研发事情做好，找准产物卖点做市场推广，然后，通过能力转移的方法来提供销售支持，而不是通过到场的方法来销售和实施支持，这是一个很重要的变革。
”李友说。
今年NC事业部最重要的事情就是要做好凭据目标行业分别的营销东西这一底子性事情，同时要教会整个销售办事平台顺利地使用营销东西。
在实施方面，NC事业部创建了产物支持部，专门卖力将实施能力直接转移给互助同伴的咨询师和照料，同时在每个大区都建有NC的专职开发人员。
如果说已往的NC产物事业部经常会跑到“前线”去扔手榴弹，现在的NC事业部则专心留在后方制造弹药送给“前线”。
如何与营销办事平台实现高偶合度的协作也是NC事业部面临的巨大挑战。
NC是一个高难度的业务，产物事业部只是整个NC业务链条上的一个环节，要执行整体业务转型计谋，最重要的就是产物事业部跟整个售前、销售、实施交付业务线和咨询办事平台紧密协作，才气形成整体“战斗力”。
别的，着力塑造“样板”用户是NC事业部的今年重要的运作理念。
用友的NC将越来越有国际ERP产物的“模样”。
何经华请来了台湾鼎新公司的高级架构师黄义璋任用友的首席架构师，黄的参加“可以领导整个团队朝着既定目标筹划产物，制止在应用架构上再出错误。
”李友说。
但是，黄义璋如何尽快融入用友的高管团队也是一个难关。
如果NC/ERP具备U8/ERP的功效细致性和稳定性，而U8/ERP又具备NC/ERP的治理理念和技能先进性，两种产物的竞争力就会更强。
在何经华筹划的产物工程中，未来用友的所有新产物都将统一于UAP应用平台生长。
别的，连续增强对U8的投入，塑造质量稳定、流程优化、可范围交付的中端治理软件精品，加快NC细致度与功效性的完善等等，都是用友的产物工程要到达的重要目标。
王文京希望用友的转型在2003年彻底完成，这在一定水平上意味着用友NC必须在今年完成实质性的奔腾和转变。
不知道用友预期的这一“盛宴”能否准时到来？
点评
转型是一场硬仗
用友在转型的门路上一共遇到三道“坎”。
尽管郭新平坦承用友在1998年大范围推进从财政软件供给商向治理软件供给商转型的行动有些“操之过急”，但王文京认为，用友没有1998年至2000年为转型做下的诸多准备，就没有2001年之后出现的实质性的进步。
简朴地看，在何经华来用友之前，用友在推动转型上的作用力主要会合在一点：
实现产物的转型。
ERP软件可不是那么轻轻松松就能开发出来的！
王文京通过三条途径解决了这一问题：
自行研发、利用资本手段直吸收购成熟产物、通过与国际厂商合资得到技能能力。
用友在研发方面的投入已经凌驾了1亿元。
在这个历程中，用友蒙受了焦点研发人员出走等种种痛苦，幸亏，这一道“坎”用友已走过泰半。
从企业能力上看，产物的转型乐成尚属“外功”领域，用友的第二道“坎”是要在“内功”——企业的运作机制上转型乐成。
一个乐成企业的“DNA”首先是要具备财政能力、技能能力和计谋能力等“外功”，然而，要让“外功”发挥出最大效应另有赖于企业的“内功”：
组织能力强不强，组织能力便是员工的能力、员工的治理方法和员工的思维方法。
在这个问题上，王文京智慧地认识到用自己的手抓住自己的头发无法离开地面，而何经华的带来，就是为了加快推动用友在商业模式上的转型乐成，彻底改变和提升用友员工的治理方法和能力。
不外，改变企业员工的思维方法和文化，却是“内功”中的焦点，亦是企业转型面临的第三道“坎”和终极目标。
让用友人的“脑子”从做惯了尺度化软件产物转变为做解决方案，这一问题的解决，又必须以企业的高层焦点治理人员的更替为底子。
把用友股份公司总经理的位置交给何经华，心理的落差曾经让郭新平难以在短时间内找到平衡。
一次用友高层治理人员的集会上，郭新平潸然泪下，向昔日的部下鞠了躬。
从创业团队到职业化团队的过渡对民营企业而言不亚于脱胎换骨的历程，这一步无论有多难,那些怀有远大理想的企业家们都必须走完。
今天郭新平的心态已经复兴了平静，并负担起开拓用友另一块要害业务的重任。
用友较好地解决了产权和利益干系，这使得用友在趟过这个“地雷阵”时显得比别的企业游刃有余。
“体格健全是用友未来最大的资本。
”何经华说。
转型是用友的一定之选，这是一场硬仗，用友肯定要支付厘革
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