企业危机管理的八大法则doc16.docx
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企业危机管理的八大法则doc16
迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--关于部分中外企业而言，2004诚可谓"多事之秋"--面对风波，有的企业谨言慎行、步步为营，有的企业处变不惊、应对果敢；因此，也有企业在危机来临时莫衷一是、进退失措……
事实上，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。
只要处置得宜，危机也能够是契机--甚至有期望转化为胜机。
2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业"遇险"的缘故和情形虽千差万别，但他们治理危机时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者期望通过评点本年度商业企业危机治理的典型案例，来阐释企业危机事件治理的差不多法那么，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的隐秘。
一、"24小时"法那么
兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机治理机制，并做好预备工作，如各方言论的搜集、差不多立场的确认、"官方"声明的拟定等，相关资源亦应和谐到位。
[案例：
三鹿阜阳考查]
4月22日，安徽阜阳«颖州晚报»刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。
当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。
就在«颖州晚报»错误地把三鹿奶粉列入"不合格产品"的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方专门快就"政府出面向三鹿道歉"一事达成了共识。
次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻公布会，前者公布声明、诚恳致歉；后者那么通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上"扼杀"了危机，还令后续的"正名"行动取得了事半功倍的传播成效。
[案例：
郑州煤电股市跌停]
10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严峻伤亡。
此事与上市公司郑州煤电股份无直截了当关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。
然而受此阻碍，郑州煤电股份股票放量下挫，盘中一度跌停。
10·20矿难本是一起"事故危机"，而非"公共关系危机"，但作为上市公司的郑州煤电却因为反应迟缓而遭波及--直至其股票连续跌停，有关方面才紧急公布通告：
郑州煤电有三个煤矿和一个电厂，它们分别是超化煤矿、米村煤矿、告成煤矿和东风电厂。
河南大平煤矿发生的矿难属于大股东郑煤集团，跟本公司没有关系。
尽管说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力预备的"资源"也随之各异，但由上述两个案例可见，就企业响应危机的速度来说，24小时确应是个极限--网络时代，"丑闻"是全球化、多介质、连坐式扩散的--企业危机事件可能被拿来作专题，下面附一堆相关链接，就像是为企业所作的详尽履历（但大多不是"光荣簿"）--信息传布的"菌殖效应"（犹如细菌繁育般呈几何级数激增）甚至有可能在极短暂的周期改变事态的趋向。
"24小时法那么"强调的是企业对危机作出反应的"速度"，不管这种反应是否针对外界--也有如此的案例，危机降临后，当事企业在相当长的时刻内保持缄默，"没有新消息提供给外界"，但这并不意味着该企业反应迟钝。
专门可能危机治理机制早已启动，只是"外松内紧"：
在对危机进行了审慎深入地查考评估后，企业认为"临时沉默"更符合自己的利益。
二、"核心立场"法那么
危机一旦爆发，企业便应在最短的时刻内针对事件的起因、可能趋向及阻碍（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的"核心立场"。
而在危机事件治理的过程中，各进展时期、各工作部门均不可偏离初期确定的这一立场。
换句话说，对"核心立场"的坚执应贯串危机事件处理的始终。
[案例：
杜邦特富龙遭疑]
7月8日，美国环保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。
随后，全球消费者谈"不粘锅而色变"。
7月13日，国家质检总局正式就特氟隆事件发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。
直至10月13日，国家质检总局宣布调查结果：
通过对占市场上份额90%的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的要紧使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，"百日疑案"终于水落石出。
美国环境爱护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也确实是墙外开花墙里"香"了。
只是，危机治理体会丰富的杜邦并未因此而声败名裂。
在备受质疑的三个多月里，杜邦中国的相关人士在所有对外信息公布活动中均坚称"特富龙"产品安全可靠。
对核心立场的坚持让外界有关杜邦产品的质疑指斥之声逐步平息，同时企业贯穿危机始终的坚决态度亦令部分内外受众感受安心。
"核心立场"法那么强调企业对危机事件的差不多观点、态度不坚决。
这种立场不应是临时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。
不管危机的来势多么凶残，企业在危机处理之初都应向内外受众和盘托出自己的核心立场。
核心立场应简单（可不能产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机治理的人员都须深入明白得、始终贯彻这一立场。
三、"绝对领导"法那么
[案例：
朗科专利疑云]
4月11日，一篇题为«优芯变忧心：
朗科离职职员大曝造假内幕»的奇异文章显现在某IT个人网站。
文章作者自称是"前朗科职员"，对朗科的技术和"优芯一号"提出了质疑。
4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次"网络恐惧突击"--朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家要紧媒体，就事态的进展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。
朗科方面的说明明显没有起到澄清事实的作用。
一些媒体开始针对奇异文章的"爆料"和朗科言论的疑点寻求佐证。
有一种观点是：
此次"网络恐惧突击"乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇"恶意文章"而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。
这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多--朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有"绝对领导"，缺乏强有力的治理、约束--不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互"揭发"令整个事件弥散着"阴谋"的味道，以至于内外受众全然弄不清晰谁讲的是真话、谁说的是谎言。
缺失权威必定引发纷乱。
假如把企业危机事件治理"项目化"，那就需要任命项目的"负责人"--绝对领导者。
凡涉及危机事件治理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。
甚至有的时候，连企业最高领导者也应同意危机事件治理者的建议，为纾缓危机奉献心力。
"绝对领导"的实质确实是"集权治理"--以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而危机事件治理者那么为一军之将。
孙子谈"谋攻"时所列出的"取胜之道"中，"将能而君不御"（将帅能力强而君上不加掣肘）是专门重要的一条--由此可见，"绝对领导"准那么强调的是"事急集权"。
事故处理者需要的是绝对的操纵力，而不是"民主"。
企业领导者应在危机乍现之时便给予危机事件治理者充分的权柄。
只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员差不多上危机事件治理者能够调动的资源。
权力越大，责任越大。
危机事件治理者既为一军主将，自然也要对战争的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。
"主将"（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个"副将"--不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分--他们只对"主将"负责。
四、"单一口径"法那么
纾解危机需要"疏堵"结合--"疏"对外，"堵"对内。
关于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机治理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的"矛盾"，甚至可能由此引发新的危机。
因此对内，必须戒绝那种XX便擅自发声的情形；对外那么依照事前的部署，由危机事件治理者指定的发言人公布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业治理纷乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。
朗科因此是反例--新兴医院也是。
[案例：
新兴医院"危机秀"]
8月2日«瞭望东方周刊»质疑北京新兴医院以巨额广告打造"包治百病"神话，随后多家媒体剑指新兴医院"广告门"。
新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了"律师声明"，称媒体报道严峻失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的"恶意攻击"，院方将依法追究其法律责任。
8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻公布会，改在8月7日（北京新兴宾馆）举行。
在遭受舆论重击之后，新兴医院看起来想以"人海战术"来增强反击的气概。
在媒体见面会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，且"语气无不大方激昂"--"每个人的发言都各有侧重"，看上去新兴医院专门好地利用了这次与媒体沟通的机会，但古语云"言多必失"--更别说是这么多张嘴齐齐发声。
从事后媒体对此次"见面会"的报道看，院方的态度和言词已然引起了"公愤"--直言医院答非所问、声东击西者有之，以揶揄之辞描摹院方"表演实况"者有之，引个别发言人不平复言语嘲笑戏谑者亦有之。
尽管时至今日新兴医院的诚信危机已告一段落，但院方在危机事件治理方面所表现出的颟顸却也是有目共睹。
安内攘外，实为一体。
"单一口径"法那么不仅包括了企业对外的言论公布，也涵盖了企业对内的说明说明。
危机事件治理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保证信息内容的一致性和信息公布形式的一贯性--即使借助强制手段也在所不惜。
尽量采纳单一发言人制度--倘假设因种种缘故，需要不同层次的企业人员扮演信息公布者角色，那么一定要事先审核并和谐统一对话口径。
五、"360度"法那么
企业围绕危机事件所作的一切治理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
"360度"法那么所考查的、所彰显的差不多上企业决策者、危机治理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。
此法那么旨在从危机"相关度"的层面"平稳"企业利益（包括投资人、职员和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。
[案例：
Intel迅驰惊魂]
随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔"迅驰"何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。
针对舆论界显现的迅驰与国标之争的质疑声音，Intel中国方面只是通过公关部经理表示"正在了解新标准的技术细节"，而Intel总部和Intel中国的高级官员那么保持着慎重的缄默。
这场危机随着"中国政府无限期延期执行WAPI标准"而终止。
Intel的确可说是算无遗策、打算周详。
在"WAPI风波"吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显著优势的跨国企业，Intel仅用了不到一年的时刻，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。
其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业，而差不多围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户更是直截了当成为了国产标准的"受害者"--这也正是纷争方起时，Intel低调以对，而重量级的国内企业（因为压货）、迅驰笔记本的用户却纷纷质疑WLAN国标的经济价值与技术意义的缘故所在。
政府方面尽管有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的"异议"却是谁也无法漠视的--合作伙伴和用户的直截了当"上阵"让Intel得以最大限度地躲开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的明白得和同情。
危机来袭，任何企业都期望尽快消弭"噪声"、平息事态，但通常愿望是一回事，现实又是另外一回事--可能阻碍危机进展趋向的各方因素都应思忖周详，在此基础上部署治理过程、确定治理方式。
六、"最高利益"法那么
"最高利益"法那么是指企业在治理危机事件时的"倾向性"。
和谐各方利益并不意味着"无原那么的平稳"--有所侧重本确实是合理的。
最高利益是不管如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。
黑云压城城欲摧--危机时刻，企业所承担的内外压力较平常倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝如缕。
随着危机的进一步进展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影、重获生气，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
[案例：
雀巢转基因诉讼]
10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案作出终审判决，消费者朱燕翎依旧败诉。
看起来连续近两年的雀巢"转基因"诉讼能够告一段落了。
事实上不然，中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争事实上是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。
当前，舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判定，一是雀巢无错，消费者在滥用诉权；二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采纳了"双重标准"。
危机隐患仍旧存在，"转基因"案件带给雀巢的阻碍还远未终止。
雀巢在"转基因诉讼"一事上所表现出的态度相当强硬，究其缘故，采纳转基因原料已成为该企业的既定产品战略--在他们看来，因为个别消费者的意见而阻碍"最高战略"是不合理的。
姑且不论雀巢与消费者两者孰是孰非--单从危机治理的角度看，雀巢的强硬是能够明白得的。
七、"信息对称"法那么
在危机处理过程中，应努力幸免信息不对称的情形。
理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
[案例：
杜邦与三鹿]
杜邦和三鹿在"信息对称"层面的做法可圈可点--两者均通过主动、积极、大量的沟通来尝试解决问题。
[案例：
立邦漆广告"盘龙滑落"]
«国际广告»杂志9月刊第48页刊登了一那么名叫"龙篇"的立邦漆广告作品--画面上中国古典亭台的两根盘龙立柱对比强烈，左柱色彩黯然，但龙紧紧紧攀附在柱子上；右柱色彩光艳，龙却滑落于地。
随后网络上关于立邦漆"龙篇"广告的争议和指责层出不穷。
10月，«国际广告»杂志社通过北京某报发表声明，表示期望透过该媒体向宽敞读者道歉。
声明中说明说，"盘龙滑落"并非杂志刊登的商业广告，而只是被杂志中的一篇文章提及，发表的初衷仅仅是期望业界能够参考和评判。
10月24日，立邦涂料廊坊市场部负责人方才出面回应该事件，称广告是立邦公司广告代理公司的一篇"创意练习稿"，从未经立邦涂料授权作为商业广告在媒体上发表过。
2003年末"丰田霸道令中国石狮敬礼鞠躬"的广告也曾备受抨击，但在"保证内外信息对称"这一点上，丰田应该说棋高一着--在意识到事件的严峻性之后，不管丰田公司，依旧公布广告的媒体，或是创作该广告的盛世长城，都一致对外"表示诚恳的歉意"，而公众在不断接触到责任方所开释的"歉意"之后，也体察到事件确属丰田的"无心之恶"，危机因此而逐步化解。
而在"处理"盘龙滑落的广告危机时，立邦漆却显得既稚嫩、又傲慢。
无可否认，"盘龙滑落"的广告创意遭贬斥有着政治和民族情结的背景，但既然事涉自身，便理应给关注此事的内外受众一个中意的交代。
但立邦漆方面的处理态度却是拖延、敷衍、淡化，没有就这起被80%的网民（据TOM调查）认定为"挑战中华民族感情"的事件公布任何有益其挽回形象的信息--当事人仅以"XX发表"为由来塞责。
联想起两年前立邦漆在遭鳄鱼漆指责其产品VOC超标时也是模糊其辞，不由得令人疑问，那个知名涂料品牌是确实"轻视中国消费者"，依旧在危机治理方面毫无体会？
从操作的层面看，信息对称法那么的操作要诀有四：
第一，谨记"有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好"。
其次，不管如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱推测--三人成虎，谎言、谣言和妄言扩散对企业的负面作用是不言而喻的。
放任不实信息流传，等同于"往伤口上撒盐"，危机后期，企业还不得不担负起向内外受众说明清白的义务，靡费资源且事倍功半。
其三，保证对内、对外公布的所有信息差不多上通过精心预备、严格审核的--泰山崩于前，即便是聪辩之才亦不该信口开河、即兴发挥。
其四，不仅是对外--对内也应保持信息对称。
"兵之五事"第一条便是"道"：
"令民与上同意，可与之死，可与之生，而不危也。
"信息不对称易使内部受众无法领会企业领导者、危机治理者的意图，因此高估危机的阻碍--即便危机顺利解决，上下之间产生的隔膜也可能长期存在，这有损于企业的长远利益。
八、"留白"法那么
国画讲究"计白当黑"--虚与实、亏与盈、疏与密之间事实上表达某种深刻的人一辈子哲学。
国画大抵留白甚多，而在留白之处，又每每有人以书法、诗词、印章等来补白，因此一张古画通常都记载了历史的遗泽、朝代的变迁……只是，说到企业危机事件治理的"留白"，那么是指在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易舍弃自己的回旋余地。
"留白"法那么对应于"危机处理资源预备"和"危机阻碍操纵"两大层面--只有留出一定的空间，企业才能在莫测的危机中闪转腾挪。
一方面，企业不应仅按照危机阻碍评估的"最低限"进行资源（例如团队、物力支持、方案等）预备--另一方面，企业也不可从自己所能承担的"最高限"来尝试操纵在危机的阻碍（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。
在对外沟通时，"留白"法那么尤显重要。
必须安排足够的空间，为不可测度的事态、无法预言的前景预留进退趋避的余地--也确实是说，对外留白意味着"缓冲"。
[案例：
Intel迅驰惊魂]
在WAPI风波的全过程中，Intel的资源预备可谓"丰富至极"，业界专家、美国高官、合作者乃至用户都成为Intel的棋子，但另一方面，Intel对自身言论公布却极为慎重。
对外沟通时，代表Intel出面表态的差不多上职位相对较低的Intel中国专门公关部经理，而Intel总部和Intel中国的高级官员均保持着耐人寻味的缄默。
这不啻为以后WAPI风波的妥善解决预留了足够的转圜空间。
另一方面，在应对舆论的指摘时，Intel中国显示出了对国情的深彻了解和对公关技巧的稔熟把握。
低调的、有足够弹性的表态的确在一定程度上缓解了舆论的压力。
本文立即截稿之时，又传来了巨能钙含有害成分的消息--企业陷入困局并不可怕，可怕的是，企业自身确实存在着难以疗治的"隐疾"。
对奥美的"品牌总管"理论加以引申，我们会发觉，"品牌六大资产"（产品、形象、消费者、渠道、视觉、商业信誉）中的任何一项显现问题，都可能波及到其他的"资产项目"，都可能演化为商业企业所须应对的"危机"，并最终削弱品牌的价值。
«孙子兵法»有云：
"（善战者）先为不可胜，以待敌之可胜。
不可胜在己，可胜在敌。
"某种意义上，这句话足以成为现代企业治理危机事件时所须遵循的"总诀"--不管是带领士卒打赢战争，依旧引领企业安渡难关，第一都应营造出不被敌人战胜的条件，并在此基础上等待战胜敌人的时机。
对企业来说，能否营造出"不可战胜"的条件，这取决于自身；而竞争对手之因此可胜，大抵也在于其为我方提供了可乘之机。
然而，"不可胜"并非意味着可不能遭遇危机。
作为企业的领导者，只有坚持诚信、洞悉"规那么"、严守藩篱，才能使企业在八方风雨来袭之时岿然屹立。
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