双汇商务谈判计划书.docx

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双汇集团

商务谈判计划书

第一组

组长：

1309024216郑 鑫组员：

1309024205原麒璧1309024211史丹丹

1309024212乔云凤

1309024245于树辉

1309024247郭 靖

1309024248唐少波

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目 录

前言

一、谈判主题二、谈判时间三、谈判地点

四、谈判人员及分工五、谈判背景分析六、谈判内容

七、谈判目标

八、谈判形势分析

九、谈判的方法及策略

十、谈判预期结果及可能面临的困难分析

前言

双汇集团是中国最大的肉类加工基地，集团连续十一年在中国肉类食品企业中排名第一位。

双汇发展（SZ000985）是双汇集团旗下主营肉类加工的上市公司，是其主要利润来源。

近些年来，双汇集团良好的发展势头是其坚决参与国际竞争，积极海外并购的基础。

双汇目前产品收入来源较单一，生猪主要外购。

2011年，双汇遭遇的瘦肉精事件，基本上可以归结为养殖环节问题对规模企业的牵连。

当前肉市企业“三巨头”中，双汇在高温肉制品市场是当之无愧的第一，雨润的传统优势在于低温肉制品和冷鲜肉，而金锣在上游的生猪规模养殖、屠宰加工和生鲜冻品业务上有一定优势。

普通消费者往往只能看到猪肉价格的波动。

其实，碎片化养殖带来的直接问题是疫病防治力度问题，以及由此带来的食品安全问题。

2007年的猪肉价格的飙升，是由于2006年的猪蓝耳病导致数百万生猪被屠宰。

超过一半的养殖户处于非专业化状态，这给免疫、动检和后边的一系列规范提出了挑战。

个体的无品牌让农民在养殖与销售等管理环节直接关注成本与利润，也让相关部门的监管也往往事倍功半，一些地区的监管甚至出现因倦怠而流于形式。

2011年的瘦肉精事件也让双汇吸取教训，加快对上游产业的整合。

双汇的短板恰恰是史密斯菲尔德的长处，史密斯菲尔德在鲜品处理上的技术和经验都很成熟。

借此，双汇可以在上游产业得到技术和原料的保证。

美国土地密集型农产品和生猪相对于中国并无成本优势，但是中国的人力成本上升速度大大快于美国，决定了美国土地密集型农产品和生猪迟早会取得相对于中国产品的成本优势，人民币升值等因素还会加快这一进程。

将美国在饲料粮种植、生猪养殖环节日益凸显的成本优势纳入本企业囊中，与母国在加工、消费环节的稳固优势相结合，有利于在较长时期内稳定原料成本，甚至将有助于稳定猪肉原料来源。

双汇集团商务谈判计划书

主谈方：

双汇集团

客谈方：

美国史密斯菲尔德公司一、谈判主题

洽谈关于我方收购美国史密斯菲尔德食品公司事宜。

二、谈判时间

2016年5月23日—2016年5月27日

三、谈判地点

教学楼D209

四、谈判人员及分工

总经理（主谈）：

……郑 鑫，负责主要的谈判工作

财务总监：

原麒璧，负责谈判中的价格核算，结算货币等财务

销售总监：

于树辉，负责经济贸易对外联络工作

法律顾问：

…………郭 靖，负责合同条款的合法性等法律相关的问题技术总监：

唐少波，负责生产技术质量标准等问题

语言翻译：

乔云凤，负责语言与文字翻译，沟通双方意图

文秘人员：

史丹丹，负责记录会议内容，整理会议资料

5、谈判背景分析

双汇是国内最大的肉制品行业，以肉制品为基础，而SFD拥有Smithfield,John Morrell等12个核心品牌，业务遍及十余个国家和地区，通过并购双汇可以借鉴SFD成熟市场经验可以进一步丰富产品，同时拓展海外市场。

双汇计划在战略上实现转变：

一是产品由高中低档向中高档转变；二是由过去速度效益型向安全规模型转变；三是把双汇集团做

成国际化大公司，努力使双汇早日进入国际肉类行业前三强，把双汇打造成为具有国际竞争力的国际大双汇。

美国土地密集型农产品和生猪相对于中国并无成本优势，但是中国的人力成本上升速度大大快于美国，决定了美国土地密集型农产品和生猪迟早会取得相对于中国产品的成本优势，人民币升值等因素还会加快这一进程。

将美国在饲料粮种植、生猪养殖环节日益凸显的成本优势纳入本企业囊中，与母国在加工、消费环节的稳固优势相结合，有利于在较长时期内稳定原料成本，甚至将有助于稳定猪肉原料来源。

六、谈判内容

（一）收购价格

根据拟定目标尽量以最低价格收购。

（二）收购条件

通过销售渠道将产品卖到中国来，获得高质优价安全的美国商品，被收购方若提供虚假陈述，不实财务资料以及不揭露负债，我方可以要求赔偿。

（三）相关法律问题

此次收购在正常情况下不会违背中国相关法律以及美国反垄断法。

并且在员工的保留与善待、企业化的保留与尊重的基础上，此次收购就不会与和工会、CFIUS相关的法律发生冲突。

七、谈判目标

（一）战略目标

1、我方以60亿美元收购对方100%股权并偿还债务。

2、我方获得对方所有加工技术、养殖技术以及食品安全管理体系。

3、我方派遣我方人员在对方公司决策、监督、管理等关键职位任职。

4、派遣我方管理、技术人员赴史密斯菲尔德公司学习工作，史密斯方派遣其对应人员对我方员工进行深入指导、培训。

（二）底线目标

1、我方以71亿美元收购对方100%股权并偿还债务。

2、我方获得对方部分养殖技术、加工技术以及食品安全管理体系。

3、我方派遣我方人员在对方公司决策、监督、管理等关键职位任职。

4、史密斯方派遣其对应人员对我方员工进行深入的指导、

培训。

（三）可接受目标

1、我方以66亿美元收购对方100%股权并偿还债务。

2、我方获得对方所有养殖技术，部分加工技术以及食品安全管理体系。

3、我方派遣我方人员在对方公司决策、监督、管理等关键职位任职。

4、派遣我方管理、技术人员赴史密斯菲尔德公司学习工作，史密斯方派遣其对应人员对我方员工进行深入的指导、培训。

八、谈判形势分析

（一）美方优势

1、品牌优良，实力雄厚。

2、饲料粮种植、生猪养殖环节日益凸显的成本优势。

3、优质的管理团队和经营理。

4、拥有高质高产的猪肉。

（二）美方劣势

1、对方业务略偏重于生猪产业链前端的养殖和屠宰环节，资产回报率不高。

2、美国猪肉消费连年下滑，且我方近年有较大负债。

（三）本方优势

1、双汇国际背后有国际银行支持，拥有雄厚的经济实力。

双汇国际全名双汇国际控股有限公司，位于香港，主要从事投资、国际贸易及多元化业务。

是中国最大的肉类加工企业和中国最大的肉类上市公司双汇发展的控股股东，也是双汇发展第一大股东双汇集团的控股股东。

在此次并购中，有摩根斯坦利等机构的鼎力相助，双汇不用担心收购资金的充足问题。

2、中国猪肉市场巨大的需求。

中国是全球最大的猪肉消费市场，承担了世界猪肉50%的消费量。

在过去的15年，中国人均猪肉消费量增长了25%，美国人均消费却缩水了10%，中国猪肉市场已是美国市场的两倍。

3、完善的销售渠道。

双会在中国肉制品市场占有大约1/3的市场份额，不管是在销售渠道还是销售能力方面已经有了一定的经验。

（四）我方劣势

1、双汇集团品牌效应不好，质量问题频发。

2、双汇集团产业链存在缺口，缺乏养殖环节。

3、双汇集团在跨国管理上经验缺乏。

作为土生土长的企业，双汇集团还缺乏国际企业管理的人才和经验。

中国的管理团队与西方员工在文化上拥有巨大差异，这也导致了中西方员工的理念差异。

对于国际市场的了解并不深入，要管理史密斯菲尔德这样一个美国企业，其难度之大，可想而知。

而企业管理的失误很可能会导致并购案例的失败。

4、产品结构单一，主打的高温肉制品在中国市场难以突破。

双汇目前竞争力较强的产品依然是处于中低端水平的火腿肠，虽然

近几年引进了冷鲜肉的加工环节，但在市场中却始终面临着雨润等实力相当的对手。

九、谈判的方法及策略

（一）开局阶段

1、开场寒暄

我方应提及谈判后共飨我公司双汇火腿肠的提议，强调我公司对质量的严格把关，国家政策对行业内质量提升的帮助，企业去年的良好成绩，消费者的信心与青睐等。

以攻为守，通过此

举展现我方自信、乐观的态度，并为我方的主动权造势。

2、策略选择

一致式开局策略：

使对方产生好感，建立起对谈判的一致感觉，从而使谈判双方在愉快友好的气氛中不断将谈判引向深入。

进攻式开局策略：

若对方在刻意制造低调气氛，而这种气氛对己方的讨价还价十分不利，采用这种策略从而扭转局势，使之走向自然气氛或高调气氛。

（二）报价阶段

1、策略选择：

我方先报价

报价起点策略：

报价起点要低，出最低价。

报价时机策略：

待对方了解实际利益后，交易欲望被调动起来时。

报价表达策略：

口头表达肯定干脆，没有疑虑。

（三）磋商阶段

1、我方应强调己方优势与对方劣势，以压低价格，并在适当时机进行还价。

2、我方应在要求提出上与对方针锋相对，以有利于双方对于中间价格的接近。

3、我方在让步时应注意以下两点：

（1）清楚自己让步的意义。

我方不应无原则让步。

确保每次让步均能换取对方在某些要求上的让步。

（2）让步应为递减式。

每次的让步金额由大到小，渐次下降，以免使对方误解还价空间的大小，从而使谈判难以进行。

（四）结束阶段

1、在坚守底线要求的基础上，在作出一些最后策略性让步的同时，尽量争取最后几点分歧上利益的最大化。

2、根据双方谈判的交易条件拟定收购合同，确定无误后双方代表签字。

3、谈判结束后双方握手，祝贺合作成功，以友好的方式结束谈判。

十、谈判预期结果及可能面临的困难分析

（一）预期结果

收购成功，但在谈判过程中会遇到许多困难！

（二）谈判过程中面临的困难及应对方案

1、在对方对我方定价方式质疑的情况下，若对方采用方式包括在我方预备方式中，我方应在为对方进行分析解释的基础上征求对方意见，并尽力使双方达成这种共识。

若对方所采用方式我方并未预料，我方应请对方解释并进行讨论质疑。

2、若对方因我方公司对其员工、企业文化等的保留与尊重

而未重视我方的诚意，并得寸进尺，我方应指出保留所有员工对我方成本的损耗，我方另有裁减员工并派遣我方人员进行顶替的计划，结合对对方的分析，迫使对方让步。

3、若在时间将到时双方依旧未能达成协议，我方应总结双

方此次谈判中达成的主要共识以及仍然存在的主要分歧，约定日期后续谈判，并感谢对方对此次谈判的重视。