战略联盟的灵魂修订稿.docx
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战略联盟的灵魂修订稿
集团档案编码：
[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
战略联盟的灵魂
战略--联盟的灵魂
公司常常为了各种各样的原因组成联盟但结果往往是事与愿违Benjamin
Gomes-Casseres剖析了个中缘由
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BenjaminGomes-CasseresisaprofessoratBrandeisUniversity'sGraduateSchoolof
InternationalEconomicsandFinance.
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十年前IBM和苹果公司推出了一项瞩目的战略联盟包括成立合资企业和投资研究
双方希望结盟后,能压倒英特尔及微软然而却不尽人意八年后联盟逐渐瓦解
只留下未圆的梦想破裂的关系和白费的努力
其它经常被冠以“战略性”头衔的深层联盟也同样以失败告终分析人士辩证各种联盟
失败的原因有些人归咎于自私和文化冲突有些人则认为是商业分歧和残酷竞争造
成的不过它们的失败却有一个共同点置身于高度宣传中把达成联盟看成终点
而不是作为迈向一个更大目标的手段这些失败给大家上了清楚的一课在交易背后
的战略才是重点而非交易本身
基于同样的道理目前许多的数字联盟也会失败在许多方面这场新经济下的“快速
壮大”的角逐已被重新诠释为“快速联盟”的竞争如果各个公司本身无法快速地占得市
场份额及战略优势它们就必须找到合作伙伴对于dotcom业务开发经理来说这意
味着要尽快找到最多生意但实践时它们忘记“草率行事追悔莫及”这个说法
联盟成功的公司将制定战略摆在首位而交易则退居次位例如太阳微系统令人印
象深刻有些联盟维持较长时间一些则较短有些联盟只针对某个目的有些联盟
目的较多太阳微系统的联盟伙伴包括富士东芝甲骨文网景/美国在线和IBM
但太阳微系统的成功并不是靠这些合作伙伴或那个联盟相反太阳微系统的做法是
把各种联盟整合在统一的战略之中,经过一段时间的管理,自然能在不同的合伙关系中
取得最大的收获
英特尔崛起的背后也有一个统一的联盟战略英特尔在与IBM联盟中取得突破在80
年代开发个人电脑之后英特尔机智地利用特许权来确立优势,又把第一代微处理器
的生产许可授予几个联盟伙伴后来,微处理器的生产技术则授予较少数的公司今天,
英特尔是其高端微处理器的唯一制造商英特尔的联盟好比梯子上的踏级其真正的
目标是制定和主导微处理器标准.
联盟战略
虽然每天都有公司宣布“战略联盟”但许多公司都缺乏“联盟战略”其中的差别远超字
眼上的不同一个缺乏战略的联盟是注定失败的一套统一的联盟战略具备四个要素
商业战略以规划联盟的逻辑及设计
动态理念以指导各联盟的管理
综合方案以协调各联盟
内部基础架构以充分发挥联盟的价值
在恰当的时机管理得当联盟就会创造出巨大的价值时机选择不当且管理不善联
盟的代价就会很高昂
背后的逻辑
原则上,大多数管理人员都会同意联盟需要商业战略作后盾与尽可能多的合作伙伴签
约不算是战略--更糟的是这会耗掉公司的精力
理想地说战略揭示出各合作伙伴及其结构比其它选择优越的原因公司的期望管
理风险以及新联盟与其它联盟相互协调的方法即使知道了这点许多公司进行联
盟时仍没有一个明确的战略原因何在
部分原因在于交易双方都倾向于将联盟本身视为目的通常联盟的机会突然降临--由一
次咨询竞争对手的行动或执行总裁与其搭档的谈话促成在还没有察觉之前公
司已在“交易”中而不是在决定哪一种交易是最好的花时间来思考似乎是很奢侈
但正因为人们倾向于只注重交易所以审视怎样使联盟适合商业战略才显得至关重要
联盟的众多目标皆取决于相应战略
能清楚认识联盟如何适应商业战略与评判其表现也同样重要任何联盟的真正价值通
常不会清楚地显现于成本和收入的夹缝中即使联盟是一个独立的合资企业因为联
盟是战略的一部分其影响必须从它对战略的贡献来衡量因此我们也必须考虑之
前放弃的选择本身的机会成本,以及联盟带给公司的质量上的利益
以富士施乐公司为例,这是由施乐和富士胶片组建的企业,以帮助施乐在日本销售复印
机施乐公司的战略及富士施乐的能力渐渐得到发展结果富士施乐成为施乐全球产
品供应商和技术开发的合作伙伴这赚钱合资企业逐渐壮大并把一定的红利分配给
施乐但其真正的价值是在于它在80年代帮助施乐公司击退了日本竞争对手制止了
施乐一直下滑的趋势更展开全球经营势头这联盟在公司战略上的角色远胜于联盟
的本身.
动态的方案
富士施乐公司的例子也显示出采用一套动态管理联盟方案的价值正如广阔的战略较
单独的交易重要一样关系的发展比当初的交易更重要
各种联盟在本质上是无止境的及不断变化的如果两家公司在开始时就能确定所有合
作条件并达成协议也就没有必要建立联盟的了立一份合同就是了就此而言许
多数字“合伙关系”根本就算不上是联盟只不过是一些交换联系的协议真正的联盟
是一个组织体系藉此分担未来决策的控制权并开展连串的谈判—这印证了最初的协
议是不完整的这就解释了为什么联盟的成功是这样有赖于管理体系和公司之间的关
系,这还包括管理层之间的个人关系
这联盟的取向会随着时间而改变但这常被误认为是弱点管理人员在抱怨联盟的高
“离婚率”学者们也对其“不稳定性”进行统计这种理解忽视了一点一个联盟的目标
不在于其生存与否而是该联盟战略的成功与否有时战略会把各种联盟当作暂时
的机制来运用有时战略可能会同时组建几个联盟看看哪个值得进一步的投资
哪个应中止这样的战略就等于公司为防止损失而作出两面下注或同时以几个相似的
项目来开发产品联盟的灵活性多是一个长处而非弱点
个人数字助理（PDAs）的早期发展历史就是个例子在90年代初期许多电脑和电信公
司组建联盟来开发和销售这些手持式通讯产品1994年苹果开始销售Newton公司
个人数字助理美国电话电报公司开始销售EO公司个人数字助理莲花公司和惠普
公司推出了LX系列个人数字助理产品不到十年这些PDA产品全从市场上退出了
大多数联盟亦瓦解了这意味着失败吗我认为不是这些公司所进军的领域是变幻
莫测的且不断更新的这些联盟能让大家以较低的成本来试验市场这才是它们真
正的战略
联盟组合
这些个人数字助理战略也显示出对联盟组合进行精心策划和认真管理的价值个人数
字助理的生产要采用多家公司的元器件并通过许多渠道销售因而使各个联盟得以
互相支援联盟战略的果效性取决于战略是否超越单独交易
某几类的公司认识到联盟组合的重要性采用多种元器件的企业单位会依赖许多供应
联盟而在多个市场上销售的企业单位会通过多个联盟以接触不同的客户在国家级
航空公司间的联盟就是这类的例子同样当主流的“支持者”成为市场接受的重点时
联盟组合就大派用埸例如制定软件的标准
但是,只是参与多个联盟并不够公司必须将它们当作一个整体加以管理一家公司与
两个不同的伙伴建立了两个联盟或是相辅或是对立的在多个联盟的组合中也絶
对是一样的一个策划和管理糟糕的联盟组合会拖累公司及浪费管理层的时间相反
良好的联盟可以节约资源而有多种增长的选择公司如何面对这些挑战呢制药公司
EliLilly设有一个联盟管理办公室来帮助寻找适合的联盟伙伴评估交易价值和培训
对这个领域没经验的管理人员这个做法与采取一个较随意方案的公司相比应会为
公司带来较大成功率的联盟
内部支持
EliLilly的系统不只是对于协调各个联盟组合才显得重要它对于提升管理联盟的能力
也很重要经过一个又一个的案例可以清楚地看出公司的内部组织结构对于合伙企
业的成功是很重要的没有一个支持基础任何联盟都会失败不管外部交易是多么
的绝妙
然而联盟时常被视为是“核心”以外的业务因而所取得的资源也较少实际上依
靠别人来实施你的战略的一隅,所需要的是更多而不是更少的管理精力虽然公司通常
把自己无法实现或没有时间作内部开发的职能转交由联盟去完成但建立并管理这种
关系是需要资源的公司或许会忽略这点而未能提供联盟的成功所需要的资源
因此良好的联盟战略从公司开始公司必须为自己的联盟确定商业逻辑放眼未来发
展及把合作集团妥善管理还有必须使之与组织步调一致并对此战略投入资源
一些奉行此道的公司（如康宁施乐惠普甲骨文和太阳微系统）经常因“联盟能力”
而备受推举这种能力的精神在于联盟能成为公司日常运行的一部分而是一些交由
联盟专家处理的特殊交易
培养能力
一种联盟战略因此比战略联盟更广泛管理层需要制定一套程序来把联盟植根于战略
之中并承认联盟是为某些特定目的而设而不是其它然后则需要有一套管理的方法
联盟的发展史指出你不会尽得你想要的所有但你或许能得到许多意想不到的关键
在于抓住变化不要忽视它
具备这些要素之后交易的数目就会增加而且需要加以管理这需要分辨联盟的先后
次序设立一个机构来优化联盟的组合,而支持性的内部基础架构的重要性也会日益显
现突然间联盟将大大增加资源的需求其中特别重要的是高层管理人员的关注程
度
孤军奋战的公司是无法存活的但如果它们轻率地开始很多笔交易也不会有好结果
只有一个真正的联盟战略才会提供给它们一个奋斗的机会
参考资料
Doz,Y.andHamel,G.（1998）AllianceAdvantage,Boston,MA:
HarvardBusinessSchool
Press.
Gomes-Casseres,B.（1996）TheAllianceRevolution:
TheNewShapeofBusinessRivalry,
Cambridge,MA:
HarvardUniversityPress.B.（1994）"GroupVersusGroup:
HowAllianceNetworksCompete",
HarvardBusinessReview,July-August,pp.62-74.
Kanter,RosabethMoss（1994）"CollaborativeAdvantage:
TheArtofAlliances,"Harvard
BusinessReview,July-August,pp.96-108.
Articlesandlinksatand
摘要*********************************
针对许多公司进行的联盟都未能达到它们预期的目标作者剖析了其中原因并指出
了一些具体的指导建议提出了要建立一套连贯的联盟战略并将战略始终贯穿于联
盟之中这个观点
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