企业管理案例他山之石企业知识管理案例分析.docx
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企业管理案例他山之石企业知识管理案例分析
他山之石——企业知识管理案例分析
案例１
安达信
安达信（ArthurAnderson,AA）公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5%基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。
公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。
该公司对知识管理的定义是:
“促进个人和组织学习的过程”。
在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括：
●知识与学习密切相关；
●在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中；
●知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。
目标
●帮助员工表达他们的思想；
●帮助知识经理们更好地组织知识；
●不断充实知识管理系统，使其内容更加丰富，鼓励员工使用它；
●力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。
计划的实施
安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。
每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。
同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60名，其中一些人全职负责知识管理工作。
●CIO与CKO的职责
前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。
但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。
在企业内部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。
●技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows、LotusNotes和PC机）。
所采用的三大技术是：
群件技术、Internet/Intranet、数据库和指示系统（Database&PointerSystem）。
其中使用最频繁的技术是以下三种：
①LotusNotes确保信息能够安全地在全球范围内传播；
②语音邮件允许人们能够在任何情况下进行交流；
③知识基地提供最佳实践数据库。
实践
安达信的知识管理项目获得了以下成果：
①全球最佳实践项目（GBP）
②网上安达信
所有员工都是内部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:
公告（例如，金融市场产业）、相关资源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。
③电子知识蓝图
④全球最佳实践基地（GlobalBestPracticeBase）
汇集了各类项目报告，共2万多页（同时有光盘版）。
在总部有25个人监督它的使用情况，并对内容进行整理。
该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。
⑤商务咨询顾问
提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50～100种工具，咨询人员可以将其作为辅助工具。
⑥专家向新手传递知识
知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。
经验教训
●引入LotusNotes时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。
●应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的作用。
●在部署知识管理计划的早期，应尽力将知识管理与用户所期望的短期利益结合起来，在知识管理项目与其受益者之间建立一种可见的联系，这种联系越显著，一线工作人员就越容易接受它。
●从某种意义上说，把知识管理引入企业类似于“器官移植”，有的肌体能很好地容纳它，有些则会发生排斥反应。
因此，应该预先考虑实施知识管理计划后可能出现的反应，并尽可能使它有更好的兼容性。
案例２
德州仪器公司
目标
德州仪器在实际运作中存在的主要问题是决策部门之间的衔接不够顺畅，生产的各个环节不够完善。
为此，公司已经花费了多年的时间来改善这种状况，并希望通过知识管理，减少信息传递时间，使资源能够被灵活地运用，员工能获得自己所拥有信息以外的更多知识，因为这些知识能够带来创新和新的业绩，并为客户创造更多的价值。
创新策略
德州仪器公司的知识创新主要针对4种知识：
●客户知识;
●商业竞争情报;
●经营过程;
●产品信息。
在其经营的每一个步骤中，都贯穿着商业性竞争情报，这些情报与相应的方法和组织结构结合起来，再加上有关市场、产业和竞争对手的信息，便能支持战略性决策。
计划的实施
德州仪器有112名知识管理工作者，负责管理全球最佳实践数据库和本地的最佳实践数据库。
对于知识管理的整个步骤，德州仪器有一整套评估过程，称为TI-BEST。
它包括以下4个步骤：
●明晰商业重点;
●确认经营优势;
●分析发展空间;
●部署最佳策略方案。
德州仪器公司的知识基础是最佳实践办公室，由知识管理工作者网络组成，每个办公室都可以分享整个工作进程的信息。
总体来说，知识管理系统是由最佳实践办公室、知识管理工作者网络和共享过程信息组成。
将该系统与TI-BEST4个步骤结合起来，就能评估公司的优势与企业发展目标之间的差距，从而找出正确的发展方向。
经验教训
德州仪器利用知识管理节省了信息交流时间、提高了生产力、加快了企业对客户需求的反应速度、不断缩小与目标之间的差距。
公司以分步骤的经营方式，将信息在不同的经营部门之间传递，这3个步骤包括:
①让所有部门都能了解其他部门的经验教训;
②集中精力关注一个经营过程，将该项目的信息通报所有的部门;
③鼓励不同的部门之间进行合作，在部门之间建立合作网，促使部门之间的信息交流，从而避免重复劳动，降低经营成本。
分阶段进行知识管理的模式取决于：
①员工的接受能力；
②员工需要了解整个过程；
③信息提供者/接收者之间信息交流的质量高低;
④接受者使用该系统的动机。
案例３
IBM（中国）公司
IBM公司的内部网上有公司新闻、公司季度收益、销售情况、公司新的市场战略、竞争对手战报、全球人力资源、员工职业计划等。
除此之外，内部网还开设了查找栏目，员工可以利用该栏目查找相关或感兴趣的公司资料。
内部网的蓝页（BluePage）按钮可以帮助员工查询有关公司员工的情况，例如，输入一个员工的名字、代码或分机号码，就可以查找到该员工在公司内的一些详细情况，如他的主管经理、职务职称、同一个团队中同级别的员工以及这些人的电子邮件和电话。
点击员工职业计划按钮，就会滚动显示有关职业计划的相关内容，介绍如何在IBM发展自己的职业计划?
可以利用哪些资源?
分几步完成等。
与公司内部网的内容不同，IBM对外网站侧重于对公司产品和公司形象的介绍。
知识管理实践
这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。
IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。
新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。
随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。
接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。
选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。
电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。
此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。
案例４
施乐公司
施乐公司内部的知识管理起步较早，公司一方面密切注意和研究知识管理的发展趋势，同时实施“知识创新”研究工作，对美国其他机构的知识管理者进行了深入采访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
●对于知识和最佳业务经验的共享；
●对知识共享责任的宣传；
●积累和利用过去的经验；
●将知识融入产品、服务和生产过程；
●将知识作为产品进行生产；
●驱动以创新为目的的知识生产；
●建立专家网络；
●建立和挖掘客户的知识库；
●理解和计量知识的价值；
●利用知识资产。
知识主管的职责
施乐公司设立知识主管的目的是为了将公司的知识变成公司的效益，主要职责是：
●了解公司的环境和公司内部知识流向以及信息需求；
●建立和造就促进学习、积累知识和信息共享的文化环境；
●在企业内部宣传知识共享的价值观，负责公司知识库的建立；
●监督知识库内容的更新，保证知识库的质量、深度和风格；
●加强知识集成和新知识的创造。
企业内部网络
施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络，它包括6方面的内容：
工作空间、知识管理新闻、历史事件、研究资料、产品技术以及相关网点。
施乐公司内部的知识库包括以下内容：
●公司的人力资源管理、每个职位需要的技能和评价方法；
●公司内各部门的内部资料；
●公司历史上发生的重大事件；
●公司客户的所有信息、主要竞争对手及合作伙伴的详细资料；
●公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
人力资源管理
在人力资源管理方面，施乐公司采取了以下措施。
●将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。
公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。
●在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。
总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。
案例５
长天公司
长天公司是国内实施知识管理较早的IT企业，它的案例也许更加符合中国的国情，其经验主要通过以下方面体现出来。
充分利用企业内部网
在长天公司自己开发的办公管理系统中，每个员工一打开自己的电脑，就可以清楚地看到上级管理者分派给自己的工作及完成时间要求。
员工必须明确答复能否按时完成。
此外，每位员工每天都要填写规定格式的工作日程表，该表记录了员工与客户的联络情况、成果如何、每项工作进展及花费的时间。
建立完善的知识管理系统
长天试图做到当一个员工需要某方面的知识时，知识管理系统能快速将所需知识送达。
这一目标通过两个步骤实现:
首先建立一个知识资源库，告诉员工在有需求的时候应该找谁？
谁拥有你需要的知识;然后，逐步把每位员工头脑中的知识形成文档存放在知识库中。
目前，第一步工作正在小范围试验中，其售前数据库已经初具规模。
假设长天的一位销售人员想开拓银行领域，那么他可以从数据库中得到长天以前在其他行业的售前方案。
知识挖掘
关于知识挖掘，长天进行了许多有益的尝试。
知识管理人员首先进行分析:
每个员工在工作中究竟需要哪些知识？
再根据员工的知识需求进行知识的采集、加工和传输。
许多时候，知识的需求者总以为他需要的知识并不存在，这就需要系统不仅是被动工作，还要主动发布和强调那些员工可能用到的知识。
长天公司即将开展的工作是对每位员工进行评测，请每位员工把自己所具备的可能对公司创造价值的知识列举出来，然后对这些知识进行加工重组，产生新的知识资源库，供全体员工共享。
设立首席经营官负责知识管理工作
长天公司没有设立“知识主管”而是以“首席经营官”代替，其工作内容与CKO的很相似，如负责成果积累、知识积累、问题发现等。
只不过这些知识管理工作没有集中到一个人身上。
建立氛围相对宽松的公告牌系统
长天公司的热点讨论区的话题不受限制，从对公司的建议到公司门口橘子质量的好坏都有涉猎。
这种公告牌的优点是可以充分调动员工的积极性，缺点是公告牌内容良莠不齐，不易整理。
长天公司在实现知识共享和建立学习性组织等方面下了比较大的功夫，但由于国内企业的资金和人力有限，不大可能像施乐、IBM等公司一样投入大量的资金和精力建立完善的知识库，因而采用了更便宜的方法:
建立公司内部的公告牌。
图1为某大型外资企业的全员培训系统的示意图，它主要包括有培训对象与内容、教材与讲师、制度与管理，以及培训执行体系等方面。
一、教育培训对象、目标和主要内容
企业培训的精髓在于学以致用，不同的培训对象有不同的学习目的和培训需求，因而应有不同的培训内容。
本案例的培训对象、目标和主要内容可以用表1来说明。
二、企业在职人员培训的内容
对企业在职人员培训的主要内容就是其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。
具体地说就是要依据企业的资职位体系（或称职位分类体系），为每一个由职系和资位（职级）切分出来的“资职位”建立一张资能规范表，详细规定每一个任此资职位的人必须具有的一系列知识和技能的要求。
企业中每一位员工必然有一个确定的资职位。
那么，通过学习掌握这些知识和技能就是其能够继任本职位的必要条件。
若想晋升或调动就必须通过学习，掌握相应新职位所必须具备的知识和技能。
本案例中每个资职位的知识和技能结构分为三大类，其一是专业知识和技能，这是本职系人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。
其二是相关知识与技能，这是指本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。
其三是基础知识，这是本职系人员应该了解的背景知识。
同样的知识二或技能对于不同的职系可能属于不同的大类，如机械制图，对于机械设计类职系属于专业知识，对于机加工类职系属于相关知识，而对于行政类职系则属于基础知识；又如刀具材料，对于机械设计类职系属于相关知识，对于机加工类职系属于专业知识，而对于行政类职系则不作要求。
同一类知识对于同一职系的不同资位有不同的深度要求，资位越高，要求技艺越精，知识越深越广。
每一大类的知识技能还需再细分为中类，小类，具体知识条目等等。
这些具体知识技能条目就构成了对企业员工教育培训的主要内容。
经过如此归纳、切分、整合出来的教育培训内容，是员工和企业实用的知识和技能，能够满足员工不断提升自我，获取升迁的需求，能够满足企业培养实用人才，提升生产品质和效率的要求，可以调动两个方面的积极性，保证企业教育培训工作持续深入的开展。
新产品、高新技术的引进，新的管理方法、理念的导人，以及一般由生产、销售厂家来进行的新材料、新设备的原理、使用、维护方法培训等是全员教育培训的另一项重要内容。
企业班组的技术研讨会是全员教育培训的一种很好的形式。
员工们针对生产中出现的问题，或请专家讲解，或大家一起讨论，分析原因所在，提出解决办法，总结经验，既能提高员工技能，又能解决实际问题，起到立竿见影的效果。
企业培训的另一项重要内容是持续不断地对员工进行企业文化教育、品质意识教育和安全生产教育。
另外，教育培训部门还时常开设一些音乐，美术，摄影，舞蹈、棋类等课程，员工可以自愿参加，但不计人员工的年应受训时数。
三、培训教材与讲师
以各资职位要求掌握的知识技能为基础，组织各职系的技术、管理专家将其归纳成标准课程，并编写出讲义、教材，这是一项浩繁但却非常重要的工程。
当然也可以直接在市面上选购一些相应的通用教材，但自编的教材往往更能贴近企业的实际，更实用易懂。
一个企业自编教材的数量与质量往往体现了该企业教育培训工作开展的力度。
企业依据IS09000系列质量体系编写的系统文件，系统涵盖了企业各方面、各环节的管理体系、运作程序和主要的生产工艺，甚至还包括了各工艺流程详细的操作规范（SOP），是企业员工培训中非常好的教材。
企业各部门在自己组织培训或召开技术研讨会时，往往使用针对性很强的临时讲义或powerpoint图片，这些讲义或会议记录应由培训部门收集、分类，并组织相关的技术人员将其整理成合适的教材，供后续的培训使用。
企业培训的讲师主要来自企业内部。
对于企业集团或公司举办的培训课程，应打破部门和职系的界限，请企业内相关行业的专家讲课，以确保讲课内容的水准和正确性。
对于公司内各部门或班组自办的培训课程，则可以能者为师，请在该方面有一技之长的能者上台，但仍要注意尽量请资历高者授课。
企业内部的讲师更熟悉企业的情况，往往讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，但这些人往往缺乏授课经验，需对其进行适当的讲师培训和认证。
对于新的管理方法、理念和新产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。
对优秀老员工的素质、学历教育一般采用与高校联合办学的方式。
四、培训管理机构与制度
负责企业培训的组织机构分层设立，本案例中在集团一级设教育培训处，主要工作分为两方面：
一是管理集团的培训基地。
集中优势资源，举办一些各分公司所力不能及的专项培训，如管理干部轮训中心、网络技术培训认证中心、行政人员电脑培训中心等，并负责处理大型涉外培训项目。
二是指导督促各分公司的教育培训工作，包括制定统一的政策原则和要求，辅导、监督执行，进行年度评比，奖优罚劣。
各公司设教育培训部，下设几个课，分管职前培训，在职培训，专项培训等。
公司内各部门和班组设培训专员，专员一般由行政副主管或品管人员兼任，负责本部门的教育培训工作。
员工培训是IS09000系列质量保证体系中必备要素之一，因此，有关教育培训工作的管理制度也是IS09000系统文件的一个重要组成部分。
本案例中的相关文件包括教育培训管理总则、培训需求与对象的管理、培训内容与课程管理、讲师团管理、教材与题库管理、培训程序与授规范管理、培训工作检讨与评比管理等。
其中，有关督促与激励员工参与培训的条例主要有：
1.受训与讲课学时的规定
企业所有员工，依其资位不同，每年要完成一定量的受训或讲课学时。
资位越高，学时越多，高层主管也不得例外。
从较高级别的技术员起，可以用讲课来代替听课学时。
为鼓励高资位的技术专家上台授艺，讲课学时可依资位不同乘以从2至4的替代系数，并有适当的讲课酬金。
2.考核规定
员工参训的所有课程都必须通过考试，成绩不合格者不得计算受训学时。
年度受训学时不达标者，按比例扣除年终奖金的1/3-2/3，并会影响其升迁和加薪的机会。
年度人均受训学时不达标的部门，会影响到其年度评优的成绩和主要主管的绩效奖金。
公司定期进行技能检定，凡不能通过本资位考核者，降级使用。
对于所有晋升资位和要求调动者，通过上一级资能规范要求或相应工作岗位要求的技能检定是一个必要条件。
3.奖励规定
集团和各公司在年底评比中设立优秀学员、优秀讲师和最佳教育培训工作推动部门等奖项，其中前两项获奖面较宽。
获奖者可得到荣誉奖励和颇丰的奖金，并有可能获得专项外派深造或晋升的机会。
五、教育培训执行运作系统
大型外资现代企业的全员教育培训执行运作系统大多自编成作业流程软件，在公司内部的局域网上运行。
本案例中软件系统的基本流程如下图表示：
教育培训需求调查是年度教育培训工作的起点，一般在上一年度的最后一个季度进行。
调查在网上进行，不同层面的人可从自己的角度提出不同的培训需求。
员工多从自己的兴趣，工作中遇到的问题及个人的发展出发，提出需求。
用人部门一般从保证产品质量，提高生产效率和推动技术进步上考虑。
而培训部门则往往从提高员工的整体素质上提出课程。
公司的技术部门和有关领导也会从公司的发展方向上提出一些前瞻性的重要课程。
各用人部门根据调查的意见，经过整理、筛选，制定出本部门下一年度的教育培训计划，培训部门直接从网上汇整各部门的计划，并依此制定出全公司的年度、月度计划和排课表。
培训计划按月、周在网上公布，参训员工在网上报名，经本部门主管核准后生效。
对于各部门临时安排的课程，相关部门必须提前通知培训部门，以便其提前公告、安排教学资源和适时检查。
培训部门将培训资料录入系统后，软件可自动生成各种统计报表，实时显示评比状态，供所有员工和部门随时查询。
教育培训的年度工作总结和评比工作一般在每年的最后两个月进行，这时恰好在进行下一年度的培训需求调查和年度计划工作，正好可以把本年度的工作经验和改善措施融入下一年度的教育培训计划。
建立了一整套完善的员工培训系统并不等于就一定能够把企业的内部培训工作卓有成效地持；续进行下去。
要使这套系统有效地运作起来，首先是必须有企业主要领导真正的重视和支持，其次是企业培训部门必须认真贯彻、落实培训系统的每一个环节。
目前，企业的员工培训工作已受到了相当广泛的重视，其实学校、科研院所、政府机关、医院等这样一些知识和人才高度密集的事业单位同样需要系统的内部职工再培训。
在当今这样一种知识爆炸的时代，知识老化随时都在发生，不断地更新知识的内容，拓展知识的涵盖面，再培训对于以知识作为生存工具的人来说尤为重要。
在全国所有企、事业单位内建立并执行一整套科学、系统、有效的员工培训制度，不仅对于员工个人、企事业集体，甚至对于整个国家的进步与发展都是非常必要和非常有益的。
战略管理：
TCL的成功奥秘
TCL是集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。
2001年，TCL以629万台“王牌”彩电的销量登上了心仪已久的国产彩电业老大的位置，并后来居上意外战胜波导获得国产手机销量第一的霸主地位，实现销售额211亿元，利润7.1亿元，成为中国家电行业少有的亮点。
探究TCL成功的奥秘可以发现，成功的战略管理是其中最重要的因素，而公司采取的战略联盟手段则是其成功的关键。
战略管理不仅对企业涉及全局的重大问题具有决定性意义，而且对企业的局部问题和日常性管理工作具有牵动、指导和规范的作用。
战略管理的广泛作用对现代企业家有着强烈的吸引力。
战略联盟则是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，共享彼此的资源以创造竞争优势。
一、引入战略管理可以使企业顺利快速成长
制定战略规划可以使企业经营者对企业当前和长远发展的经营环境、经营方向和经营能力，有一个全面正确的认识，全面了解企业自身的优势和劣势、机会和威胁，做到知己知彼，采取相应办法，从而不失时机地把握和利用机会、扬长避短，求得生存和发展。
早在TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。
1990年，TCL公司投入上百万元做了CI设计，“TCL王牌”由此诞生。
在掌握了品牌及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL完全具备了虚拟经营的基本优势，它甚至可以像NIKE那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方式经营，只赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市场变化及时进行产品转向。
结果，TCL选择了相对稳健的战略联盟。
其联盟的伙伴就是香港长城公司。
设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。
由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。
1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。
长城和TCL的合作对于双方都十分必要。
1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹
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