管理案例5160.docx
《管理案例5160.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理案例5160.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
管理案例5160
案例51：
美国A、C吉尔伯特公司破产的教训
美国A、C吉尔伯特公司的创始者艾尔弗雷德卡尔顿·吉尔伯特是一个富有想象力的人，他没有将创见卖给别人，而是开创了自己的事业。
从耶鲁大学毕业后，吉尔伯特于1909年创立了米斯脱制造公司，把他在积木玩具方面的创见付诸实践。
1916年公司改名为A•C•吉尔伯公司。
1961年，老吉尔伯特去世，他的儿子小吉尔伯特出任董事长。
在A•C•吉尔伯特公司的58年生产玩具的历史中，它的名字一直深受尊敬，并是优质玩具的象征。
整个50年代，它一直稳居玩具制造业的前10名，销售额超过1700万美元。
它特别擅长制作科学玩具，如化学仪器、显微镜和工程积木等。
在科学倍受重视的当时，吉尔伯特公司的玩具产品在质量上享有盛誉。
它的“美国快车”和大吊车玩具，曾为几代人带来了美妙的少年时光、进入60年代后，阴云笼罩了吉尔伯特公司。
玩具业的销售环境正在发生变化，持续的经济繁荣带来了玩具市场的迅速增长，但这与吉尔伯特公司过去所熟悉的市场已有所不同；电视这一新的手段对玩具推销越来越重要，正日益取代产品目录和橱窗陈列的方式；传统的玩具商店、趣味商店和百货商店正为自选式的超级市场和廉价商店所替代。
受新的经销商青睐的主要是那些包装美观、生动、定价低廉并且做过大量广告的玩具。
然而，吉尔伯特公司直到1961年底仍没有真正认识到市场的变化和问题的紧迫性，当时的销售额已从1960年的1260万美元下降到1160万美元。
1961年，该公司只获得20 011美元的利润。
显然，公司正面临着严重的危机。
1961年销售额的下降可归咎于两个原因：
缺乏新产品和缺乏广告宣传。
对此，公司匆忙制定出一套计划，试图通过增加新的“热门产品”把销售额提到2000万美元。
为此，公司花费了很大的精力来扩大产品的花色品种。
他们增加了50多个新品种，使产品种类达到了307种，创下了公司历史上的最高记录，且有史以来第一次开始向学龄前儿童提供玩具。
产品的包装也全部更新，为此多支出了100万美元。
同时，采取更为积极主动的推销活动，并与零售商进行更频繁的接触，为此，销售人员比原来增加了50％。
但后来证明，这些策略徒劳无功。
1962年，公司的销售额下降到1090万美元，亏损了281 000美元。
1963年的销售额仍在继续下跌，仅有1070万美元。
大约亏损了570万美元，这主要是由于以运往超级市场的低价玩具的大量退货，吉尔伯特公司未能卖出去的玩具存货已达350万美元。
1964年，A•C•小吉尔伯特去世，艾萨克森担任了总经理一职。
在前几年对销售人员和产品品种进行了极度扩充后，艾萨克森开始了一场声势浩大的节约运动。
他首先对销售机构作了重大变革。
在经销队伍上，艾萨克森起用了代理商来取代公司的专职销售人员。
在某种程度上，使用代理商要比使用公司自己的销售队伍成本低，并且他们能够接触更多的经销商，不过，吉尔伯特公司能对他们施加的控制减少了，他们对公司产品的用户所提供的服务也不太稳定。
除了这一销售机构的改革外，吉尔伯特公司还对生产人员进行了重大裁减。
结果，1964年管理费用和营业费用从1000万美元减少到470万美元。
鼓舞人心的是，公司在1964年的销售额上升了7％，达到1140万美元。
这一年公司本来是有利润的，但艾萨克森为了提高未来年份的利润，坚持把额外的库存品都倾销掉。
因此，账面亏损显示为190万美元。
此时，艾萨克森和吉尔伯特公司的希望都寄托在1965年入秋至圣诞节这一段销售旺季上。
这将是公司发生转折并跨入一个新起点的一年。
为此，他们对产品花色品种再一次进行改进，大规模的广告宣传计划和在销售点举办陈列展览的打算也都纳入了预算。
电视广告集中在黄金时间播出，为此花费了200万美元。
此外，吉尔伯特公司还为经销商免费装修了约65000个形象逼真的橱窗展览，此项又花费了100万美元。
大量的广告宣传确实使销售量达到了1490万美元，为50年代以来最好的一次，并比前一年提高了30％。
然而，亏损也增加到290万美元，主要原因是007玩具赛车的大量退货。
市场销售情况证明，这种玩具赛车无论在设计、制作上，还是在包装上，都很拙劣，而且定价过高。
公司的财务状况每况愈下，艾萨克森开始到外寻求维持公司生存所需的资金。
经过三个星期的努力，艾萨克森终于找到了资金援助。
通过抵押大部分还没有抵押出去的公司财产，他获得了625万美元的贷款，其中有25万美元是由他自己提供的，借以向债权人表明他对公司的信心，也以此显示出他对自己解决问题的能力充满了自信。
然而，贷款协议上有一条苛刻的条款，即：
贷款条件根据该公司1966年是否盈利而定。
如果吉伯特公司到时不能盈利，则会被要求立即偿还贷款，并且要清理财产来偿还负债。
艾萨克森没有讨价还价的余地，只能接受这一条件。
尽管他确信，在他的管理之下这个条件不会带来什么灾难。
令人失望的是，公司在1966年仍然没有盈利，相反，宣布的亏损达12 872 000美元。
曾经叱咤一时的A.C.吉尔伯特公司终于在1967年2月宣布破产。
加布里埃尔工业公司以大约1700万美元买下了吉尔伯特公司的一些财产，包括积木和化学仪器的生产线。
这笔钱付给了拥有吉尔伯特公司债权的金融机构。
请根据案例提供的情况，回答下列问题：
1．吉尔伯特公司经营失败的伏笔是：
A．市场风云变换，玩具由走俏变滞销。
B．没有认识到经营环境的变化和问题的紧迫性。
C.人员严重流失。
D．企业内部管理者素质低下，基础管理落后。
2．吉尔伯特公司在一年内增加了50多个新品种，这么做的结果是：
A.给公司的工程技术和生产能力带来了很大压力，从而导致了玩具质量不过关8公司在制造高层次文教玩具方面质量优异的形象荡然无存。
C.以己之短攻敌之长，并使公司陷入竞争激烈的市场。
D．以上都是。
3．吉尔伯特公司经营上的最大失误在于：
A．没有经过慎重考虑的盲目决策与行动。
B．新产品开发的时机选择错误。
C没有确立明确的企业目标。
D．没有很好地开发和利用人才。
4．小吉尔伯特之所以失败，一个重要的原因是他缺少作为一个领导者所应具有的：
A.创新能力。
B.应变能力。
C.洞察能力。
D.自律能力。
5．吉尔伯特公司给我们的主要启示是：
A．重视基础管理。
B．企业在其经营活动中，应对经营环境给予高度重视，对环境变化应始终保持警觉并做出敏捷的反应。
C．当企业的经营环境发生变化时，经营管理者先要对问题进行仔细的研究，提出可能的解决方法和调整方案。
D．B＋C。
参考答案：
6.B 7.D 8.A 9.C 10.D
案例52:
雎大庆该做什么？
雎大庆在1986年自行筹资13.5万元，加上镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折资1.75万元，兴办了第一家乡镇企业——伟业铜带厂。
到今天，该厂已经发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工集团公司。
但是，深谋远虑的雎大庆并没有盲目乐观。
他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来不如以前那样得心应手，直觉告诉自己，潜在的危机越来越大，经过几天的苦思冥想之后，他请来新近才提任公司高级人事顾问的刘教授，讲述了他现在面临的三大难题。
一是集权与分权问题。
雎大庆觉得自己太累了，每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。
他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当刘教授听说公司采购员差旅费报销也要雎大庆亲自签字时，不禁惊讶地问：
其他副总和部门负责人怎么不分忧，不分权怎么能经营这种大型企业？
雎大庆解释：
我也懂得要分权，而且坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。
1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走980万元人民币，至今没有下落。
我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度分权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚、公司的创业元老。
我只好再度集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：
00一10：
00就成了审批资金报告的专门时间。
我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。
该怎么办，到底人家外国人怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题，公司越做越大，大小决策都集中在雎大庆身上。
“我总是胆战心惊的”，雎大庆恳切的说：
，‘过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万元、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。
我心理没底，但也得硬只头皮拍板；怎么会不紧张不惧怕呢？
我表面故作轻松，其实心理压力太大了。
这不，才40岁，头发几乎全白了。
三是控制问题。
在深入的交谈中，雎大庆向刘教授剖白了心迹：
外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。
其实我觉得要控制这家公司是越来越难。
过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。
近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄的变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。
我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～i5万元，还每人配备了专车、司机和秘书；但他们就是怪怪的，提不起劲。
现在公司上下公款消费和大手大脚浪费现象也开始蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也可能会发生类似事情。
我觉得我的公司正在全面地腐化堕落，更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力，我对前景感到可怕……”。
1．雎总经理分权后，造成两起携款外逃事件的主要原因是：
A.携款外逃人员受到了他人的唆使。
B.古总经理过于信任他人。
C.携款外逃人员对古总经理不满而进行的报复。
D.没有建立起有效的监督机制和控制机制。
2．“许多问题操作起来不如以前那么得心应手”，主要是由于：
A.雎大庆的社交活动太多，以至于没有充足的时间和精力来考虑企业的事情。
B.雎大庆的年龄偏大，精力下降
C.雎大庆自身的素质已经不能完全符合企业经营和发展的需要。
D.以上情况都有可能发生。
3．雎大庆总经理认为给予高层经理丰厚的物质待遇，就能调动他们的工作积极性，表明了雎大庆总经理视为：
A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人
4．雎大庆总经理给予高层经理的高年薪和专车属于：
A.激励因素 B.保健因素 C.既是激励因素，又是保健因素 D.既不是激励因素，又不是保健因素
5．上述案例中，我们可以得到以下启示，除了：
A.管理要学会用人，用人要讲求科学。
B.企业的发展要靠管理，企业发展壮大的过程，其实质是企业家个人素质的提高和企业管理层整体水平的提高。
C.民营企业也开始面临所有权和经营权分离的问题。
D.民营企业管理人员的素质大都不能适应企业发展的需要。
参考答案：
1.D 2.C 3.A 4.B 5.D
案例53:
丁玉华和他的动静目标管理法
透视三角集团的企业管理，不难发现，三角集团董事长兼总裁丁玉华的“动静目标管理法”贯穿其中。
所谓“动静目标管理法”，就是在企业经营中，根据企业外部环境、内部状态的变化，适时调整企业经营目标，并把它落实到企业的具体管理活动中，包括企业战略目标的调整、企业文化的再造、组织调整、部门和员工工作责任目标的调整，以此来调动公司一切资源，不断提升企业的管理效益。
这种管理方法，融合了中国人的智慧、唯物辩证法以及西方主流的目标管理理论，把目标管理和适时管理、动态管理紧密结合起来，融为一体，对目标管理理论有了一个新的发展和延伸。
在“静中思动”，在“动中寓静”。
一湾水，如果不经常甩个石头，让它动一动，就会成为一潭死水。
一个企业，如果不经常让它动一动，就会成为一个死企业。
最近十年来，三角集团转换的三个 “经营中心”，充分证明了“动静目标管理法”在企业管理中的巨大作用。
历史上的三角是“以产值为中心”，这是计划经济的需要和必然，但市场经济下企业关有产值不行，企业还必须获取利润，丁玉华总裁及时提出，一切经济管理“以利润为中心”对内实行“模拟市场化”管理，“利润”指标分解到每一个车间、部门、工序、班组，向管理要利润。
在企业内部设立内部银行和专门的价格管理机构，强化内部核算监督和价格监控，规范采购渠道和销售市场秩序，利用内部支票在上下工序之间实行严格的买卖关系，并将成本节约情况与利益分配挂钩，形成全员、全过程、全方位的目标成本管理网络。
1994年至1996年，因原材料、能源价格上涨、税率提高等因素的影响，国内许多轮胎生产厂家效益一度停滞,三角集团却凭借“以利润为中心”的经营机制，年生产效益保持了30%以上的强劲的递增速度，丁玉华的“以利润为中心” 的经营管理机制也获得了山东省管理创新成果奖。
随着企业的发展、员工素质的提高，丁玉华又提出“以效益为中心”。
这是因为，企业的持续发展需要积累，利润是短期的，资本增值才是持久的：
企业利润仅是对企业而言，而效益则包括企业效益、社会效益、员工个人发展和收益。
从此，三角集团在全行业率先通过了ISO14000环境管理体系认证。
在三角，没有一个员工下岗，员工培训搞得红红火火。
三个“经营中心”，凝聚了三角集团管理者的匠心。
九十年代初期，国外发达国家的子午胎普及率已达90%以上，放眼未来，在世界轮胎业发展的过程中，子午胎取代斜交胎发展的进程中，子午胎取代斜交胎乃大势所趋。
而国内轮胎业斜交胎仍占主导地位，子午胎尚处于萌芽阶段。
上任伊始， 丁玉华便在企业的规划中确立了“一大、二高、三外”（大规模，高起点、外向型）的指导思想，果断地将发展子午胎列为企业今后发展的重点。
他及时组织人员制定了子午胎的长远发展战略，并付诸实施。
同时充分利用国家50万套子午胎工程的批复条件，把50万套子午胎工程建成可以生产60万套全钢子午胎和100万套半钢子午胎的厂房规模，为以后子午胎大规模生产、企业的可持续发展奠定了坚实基础。
1996年，国内轮胎市场切胶轮胎销售疲软，子午胎却不断走俏。
当国内许多厂家为此而手足无措是，超前的发展眼光与决策使“三角”轮胎在市场上大放异彩，为企业赢得了可观的效益。
至1999年末，三角集团已形成了年产子午胎350万套的规模。
“三角”牌子午胎自1999年下半年开始就处于供不应求的状态，客户即使是持现款也没有现货可提，成为我国轮胎行业近年来一道独特的风景线。
当同行业的人为丁玉华的决策与取得的成绩啧啧称奇时，丁玉华的心头却未有一丝轻松感。
他清楚地知道，市场永远钟情于那些勇于自我否定、自我超越、不断创新的企业，有一时的赢家，却无永世的安逸。
随着企业之间的竞争越来越激烈，若想抵御市场的风浪，除了科学的管理外，企业必须有足够的规模。
怎么办？
丁玉华又陷入了深深地沉思。
不久，“外统内分”的资本运营战略在丁玉华的头脑中成形了。
外统，即兼并一些衰弱的企业，利用三角的管理使用其缘由资本盘活；内分，即将集团公司内部的配套产业及服务行予以剥离，推向市场，培养新的经济增长点。
首先，将内部剥离的产业采用与外来资本融合的方式组建了以山轮运输有限公司为代表的7个子公司，接着三角公司又成功地“零值”收购了已经破产的内蒙古呼和浩特橡胶厂，并且当年恢复生产，当年实现盈利，从而以低成本扩张的方式，扩大企业的规模，增加企业的效益。
1995年，“三角”牌轮胎在国内同行业中率先通过中国方圆委质量体系认证。
随后，三角集团又记连通过了美国DOT，欧洲E-MARK认证和ISO9001质量体系认证。
1999年，三角集团再次率先在国内同行业中一次性通过QS-9000质量体系、ISO14001环境管理体系和ISO10012计量确认体系认证。
这一切为中国加入WTO后“三角”牌轮胎打入国际市场开辟了绿色通道，丁玉华带领下的三角集团将在国际市场掀起又一股“金三角”旋风。
1．三角集团提出静中思动，动中寓静的哲理，在本案例中，主要是用来比喻：
A.在组织管理中，要注意不断地提升和淡化人际冲突B.企业的战略目标要不断地调整和修改
C.组织变革是连续的，不可间断D.根据组织内外环境的变化，适时调整目标并保持适度稳定性
2.在以下的管理方式和方法中，哪一项不属于西方主流的目标管理理论所涵蕴的内容：
A.目标层层分解，落实到每一个职工B.根据环境的变化，对目标进行调整与修正
C.在目标执行过程中，重视员工的自我控制D.强调过程反馈，注重成果，不图虚名
3．三角集团将经营管理“以利润为中心”调整为“以效益为中心”这种转变表现在：
A.更加强调企业的资本增值B.不仅重视企业效益，同时重视社会效益和员工利益
C.突出质量管理和员工的培训D.A＋B
4.九十年代初丁玉华果断的提出，将发展子午胎作为企业今后发展的重点，从产品的生命周期理论分析，这种产品在国内和发达国家正处于：
A.开发期与成熟其 B.开发期与成长期 C.开发期与哀退期 D.同处于开发期
5．1999年以后，三角集团实行“内统外分”的做法，从战略的角度看它是属于：
A.多种经营战略 B.扩张型战略 C.防御型战略 D.难以做出结论
参考答案：
1-5 DBDAB
案例54:
1BM公司的兴衰
1BM公司是在托马斯·沃森的领导下，从20世纪50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10％的研究开发投人，很快地超越先行者（雷明顿兰德公司）占领了工商界电子计算机市场。
20世纪60年代，1BM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。
到1969年，1BM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70％的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。
进入20世纪70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使1BM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。
与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了1BM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。
与对小型机的迟缓反应（1BM直到1986年才研制出As/400小型机参与市场竞争）不同，1BM公司任职已7年，即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，做出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果机的1BM一PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。
到1984年，1BM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使1BM个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于1BM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。
从市场占有率来看，1BM个人电脑在1985年占据了工商界市场80％的份额。
可是，好景不长。
1BM的瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购（如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片），不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。
这是使1BM个人电脑业务逐渐丧失竞争优势的一大原因。
另一原因是该个人电脑业务从1985年开始改由忠于1BM传统的、来自大型机产品分部的经理人员负责，慢慢地，1BM的形象也就由营销者、创新者变成了组织者、守业者，公司集中统一管理的市场营销力量和高达17个层次的金字塔型结构及繁杂琐碎的新产品开发审批窒息了冒险和创业精神，而后起于1BM的对手们则以其一波紧接一波的创新浪潮，推动着计算机市场的发展、变化。
1986年康柏公司首先采用英特尔公司发明的奔腾386机芯开发出便携式计算机，向1BM发出了一个有力的挑战。
接着，德尔计算机公司以其独特的邮递销售方式使个人电脑售价大幅削减，之后康柏和盖特韦2000公司又加入了新一轮竞争战。
面对日益严峻的市场形势，1BM的个人电脑业务在1992年发生了10亿美元的亏损，在1992年9月机构改组而成为独立企业后，情况虽有所好转，但也只获得微利。
1992年，美国各大计算机公司绩效如下表。
1BM及其他美国计算机企业1992年经营绩效对比
企业名称 销售额$亿 销售利润率% 资金利润率%
1BM公司 645 - -6
数据设备公司 140 - -25
苹果计算机公司 71 13
康柏计算机公司 41 7
盖特韦2000公司 11 26
太阳微系统公司 37 -0．8 0．6
王安公司 19 - -33
德尔计算机公司 9 9
行业平均水平 -0．8 0．6
1BM公司在20世纪80年代的二度兴起，到1984年时实际上已达到了顶点。
那一年，1BM以高达12％的销售增长率创得65．8亿美元利润，这是所有公司历史上最高的盈利记录，也代表着1BM发展的高峰。
在1985年略有下降赚得65．6亿美元的盈利后，IBM走向了似乎无可阻挡的衰落。
公司接替卡里之后的臭佩尔任首席执行董事及董事会主席的约翰·埃克斯在8年的当政时间内，尽管采取了万人规模的大幅精简人员、重组组织机构（允许各分部之间相互竞争和自主地向市场购售商品，并试图将包括9个新产品制造商和4个地区营销部的13个事业分部先后改组为像个人电脑业务部那样的独立机构）以及增强销售力量（进一步给本已相当强大的销售队伍增加5000名国内销售人员）等措施，可经营绩效并没有因此而改进。
1BM从1986一1990年间，销售额的年增幅只保持在3％～6％的水平，而盈利在1986年降低了27％，此后连年下降，到1988年盈利只有57．4亿美元，1989年进一步降到37．2亿美元。
虽然1990年在销售额增加5％的情况下取得了59．7亿美元的盈余，但这笔收益的很大部分是来自于诸如4年前投放市场的As/400小型机的销售余力，大型机分部在1990年初为促进现有机型销售而采取的允诺现货购买者可得到下一年度新推出机型“可观价格优惠”的促销手法，以及不久前开始的簿记方式调整使1989年吸收了本应由1990年度注销的上亿美元开支等短期不稳定因素的作用。
1BM的高层领导没有意识到1990年业绩回升中潜在的不持久性，反而判定这是因为前几年推行的“改革”初见效果。
也许受这种认识的误导，证券分析家也乐观地预测1BM公司1991年将盈利70亿美元，埃克斯董事长本人也向查事会许诺股票分红将提高35％。
1991年2月底，埃斯还向董事会报告一切进展顺利，可忽然在半个月后不得不宣布1BM第一季度发生了17亿美元的亏损，并将原因归咎于海湾战争冲击和美国经济萧条。
1992年初，证券分析家再次预测1BM本年度将取得40亿美元盈余，可结果完全出乎人们的预料。
1BM在1991年亏损28．6亿美元后，1992年继续恶化，出现了商界不见的49．7亿美元的大亏损。
1993年1月，1BM股标价格跌至每股40美元以下，达到17年来最低价，从而构成了对公司高层领导改组的压力。
1993年1月26日，埃
升级会员 