工厂内部物流管理与控制.ppt
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1工厂内部物流管理与控制操作实务工厂内部物流管理与控制操作实务讲师：
翟光明讲师：
翟光明2第一部分第一部分如何构建高效的工厂内部物流管理体系如何构建高效的工厂内部物流管理体系解决跨部门协作问题的关键解决跨部门协作问题的关键课程详询电话：
0755-33048388QQ：
9306174813v全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降全球金融危机，产品销售不畅，价格竞争激烈，企业面临空前的降低成本压力。
低成本压力。
v市市场需求多变与营销预测不准，场需求多变与营销预测不准，PMCPMC业务操作难度大。
业务操作难度大。
v部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。
部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。
v技术更新快，库存风险大，控制难度高。
技术更新快，库存风险大，控制难度高。
v进口长周期、国产化质量不理想。
进口长周期、国产化质量不理想。
v多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。
v流程不够合理和操作不够规范。
流程不够合理和操作不够规范。
v跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。
v采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。
影响生产。
v没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
没有成熟或有理论基础的物流相关算法。
v缺乏有效统一的物流评估体系。
缺乏有效统一的物流评估体系。
顾客是上帝顾客是上帝特殊要求特殊要求一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战一、目前工厂内部物流管理面临机遇与挑战4跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！
51、建立独立的物流部的重要意义、建立独立的物流部的重要意义l加强供应商到货控制加强供应商到货控制l提高采购、提高采购、PMC、仓储业务操作的配合能力、仓储业务操作的配合能力l强化强化PMC在销售、采购与生产中的协调力度在销售、采购与生产中的协调力度l有效控制物料库存和在制品库存有效控制物料库存和在制品库存l提高仓储与物流配送服务水平提高仓储与物流配送服务水平如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系如何构建高效的物流控制与管理体系6建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标建立高效的物流控制与管理体系的四大目标l加强供应商到货控制加强供应商到货控制,强化采购、物料计划、生产计强化采购、物料计划、生产计划协调力度划协调力度l有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体有效控制生产进度，实现主生产计划与作业计划一体化管理化管理l有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生有效控制物料库存和在制品库存，实现仓库库存与生产现场库存一体化管理产现场库存一体化管理l提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产提高仓储与物流配送服务水平，实现仓储物流与生产现场物流一体化管理现场物流一体化管理7采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判采购部应将主要精力放在同供应商谈判,签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供签订框架协议上，对供应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来应商供货质量和服务水平的监控通过实施详细的采购框架协议来保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体保障（包括供货问题具体处理办法、责任追究与处罚等），具体讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物讲，就是将采购框架协议（同供应商签定的游戏规则）移交给物流中心执行。
流中心执行。
流中心执行。
流中心执行。
qq计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单计划部门的订单员根据物料计划下订单，并催货（新产品除，并催货（新产品除，并催货（新产品除，并催货（新产品除外）。
外）。
外）。
外）。
qq计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，计划、质量、技术等部门依据框架协议同供应商横向联系，提高处理问题的效率。
提高处理问题的效率。
提高处理问题的效率。
提高处理问题的效率。
qq整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行整合供应商供应物流资源，推行VMIVMIVMIVMI，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本，降低供应链中的成本qq将质量检验前推将质量检验前推将质量检验前推将质量检验前推采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作采购与物流分离的构架下的物流运作8第二部分第二部分产销协调与物料控制产销协调与物料控制9一、如何推进二十一世纪的最新生产方式一、如何推进二十一世纪的最新生产方式批量客户化生产批量客户化生产1.批量客户化生产的内涵批量客户化生产的内涵2.销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案企业降低成本的解决方案3.设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始成本设计开始4.PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本降低生产成本10二、如何搞好产销协调与订单处理二、如何搞好产销协调与订单处理1、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措、构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措l高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。
高阶主管扮演着仲裁与决策之角色，使产销配合密切。
l产销计划与出货计划由产销计划与出货计划由PMC与销售两部门共同拟定并与销售两部门共同拟定并遵行。
遵行。
l规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺规定紧急订单、特殊规格的接受范围，使产销配合更顺利。
利。
lPMC应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及应充分预计产能和物料供应变化的可能性，并及时与销售部门沟通。
时与销售部门沟通。
l销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及销售部门应深度了解客户需求计划变化的可能性，并及时与时与PMC沟通。
沟通。
112、有效的产销链接方式、有效的产销链接方式
（1）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致）销售计划、生产计划、出货计划如何协调一致l销售计划变动幅度的控制销售计划变动幅度的控制l产能分析定量化产能分析定量化l品质水平分析定量化品质水平分析定量化l设备故障率分析及修复周期定量化设备故障率分析及修复周期定量化l瓶颈物料采购周期标准化瓶颈物料采购周期标准化l库存水平标准化库存水平标准化l最小批量标准化最小批量标准化122、不可处理紧急订单应对技巧、不可处理紧急订单应对技巧产能无法达到产能无法达到物料采购周期不够物料采购周期不够特殊技术要求特殊技术要求技巧：
引导客户推迟交货或分批交货技巧：
引导客户推迟交货或分批交货3、可处理紧急订单应对技巧、可处理紧急订单应对技巧检讨避免组织不协调造成的紧急订单检讨避免组织不协调造成的紧急订单确立确立“期间内生产计划不变更期间内生产计划不变更”之插单原则。
之插单原则。
预留预留35的产能以应付急需。
的产能以应付急需。
利用半成品、成品修改。
利用半成品、成品修改。
利用加班支援等内部协调方式处理。
利用加班支援等内部协调方式处理。
利用外包、调货等外部资源。
利用外包、调货等外部资源。
采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
采用分批交货、产品修改等客户协调方式。
13四、如何解决交期延误的问题四、如何解决交期延误的问题预测不准，生产计划变动频繁预测不准，生产计划变动频繁物料质量不稳定物料质量不稳定设备故障设备故障产品不合格产品不合格BOM更改频繁更改频繁过多切换，产能未得到最好利用过多切换，产能未得到最好利用产品品种过多，缺乏标准化产品品种过多，缺乏标准化质量缺乏标准，验收工作不顺利质量缺乏标准，验收工作不顺利部分产品缺货部分产品缺货库存数据不准确库存数据不准确1、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题、目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题14（11）源自研发设计部门的原因：
）源自研发设计部门的原因：
l出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：
出图计划拖后，后序工作的安排也跟着迟延：
l图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期；图纸不齐全，使材料零件的准备存在缺失，影响交期；l突然更改修订设计，导致生产混乱：
突然更改修订设计，导致生产混乱：
l小量试制尚未完成，即开始批量投产。
小量试制尚未完成，即开始批量投产。
（22）改善对策：
）改善对策：
l编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进编制设计工作的日程进度管理表，透过会议或日常督导进行进度控制：
度控制：
l当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制当无法如期提供正式齐全的设计图纸资料时，可预先编制初期制程需要的图纸资料，初期制程需要的图纸资料，以便先准备材料等，防止制程延以便先准备材料等，防止制程延迟：
迟：
l对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、对设计图纸资料的审核应认真负责，尽量避免中途的更改、修订；修订；l推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量：
工作量：
l明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。
明确质量标准和检测手段，提供检测工装，避免质量分歧。
22、研发设计部门的改善对策、研发设计部门的改善对策15（11）源自采购部门的原因：
）源自采购部门的原因：
）源自采购部门的原因：
）源自采购部门的原因：
l所采购的材料零件，滞后入库；所采购的材料零件，滞后入库；l物料到货不配套；物料到货不配套；l材料品质不良不均，加工麻烦；材料品质不良不均，加工麻烦；l物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；物料计划不完善，需要的物料不够，不需要的物料库存一大堆；l外协的产品品质不良率高，数量不足。
外协的产品品质不良率高，数量不足。
（22）改善对策：
）改善对策：
）改善对策：
）改善对策：
l进一步加强采购、外协管理、采用进一步加强采购、外协管理、采用ABC分析，实行重点管理方分析，实行重点管理方式：
式：
l以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点以统计方法调查供应商，外协厂商不良品发生状况，确定重点
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