猫人国际岗位评价报告doc.docx
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猫人国际岗位评价报告doc
猫人国际（香港）股份有限公司
岗位评价报告
北大纵横管理咨询公司
二零零五年五月
目录
1.概述
北大纵横咨询项目组在猫人国际（香港）股份有限公司（以下称猫人公司）的大力支持和全力配合下，通过对猫人公司业务模式和管理模式的深入理解，配合猫人公司的总部搬迁，重新设计和强化了猫人公司（上海公司）的组织架构和岗位设置，并结合我们的专业经验和各部门的积极配合，对猫人公司（上海公司）的100个岗位编写了职位说明书，在此基础上于2005年5月14日与2005年5月15日完成了对90个岗位的评价工作。
本次岗位评价采用因素评分法。
岗位评价涉及岗位有90个，参加评估的专家14人，岗位评价阶段实际操作过程用时2天。
通过对评价结果的统计分析，此次岗位评价结果基本反映了猫人公司（上海公司）岗位间的相对价值。
为我们下一步薪酬体系设计奠定了坚实的基础。
2．我们对本次岗位评价的思维导向
Ø对事不对人
岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价是以岗位说明书中的职责范围和任职资格为基础，抛开现任职人的个人因素。
Ø评价因素保持一致性
所有岗位通过同一套评价因素进行评价,评价因素涵盖了所有岗位薪酬因素，但是对于不同的岗位来说，重要的薪酬因素有所不同。
Ø评价因素具备完备性
岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有遗漏的。
Ø个性化设计
根据猫人公司的业务性质和战略重点，确定符合实际的评价因素，并根据公司未来发展方向，在因素权重设计方面，重点考虑能够为公司带来高价值的岗位。
另外，在实际打分之前，对岗位评价专家小组成员进行培训。
在培训过程中，向专家们解释了新的组织架构和因素评价体系，力求使得每位专家能够从全面的角度和战略的高度来理解评价因素和岗位设置。
Ø专家独立评判
要求参加岗位评价的专家小组成员独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行有倾向性的引导，确保岗位评价工作的客观公正。
Ø结果相对保密
由于岗位评价的结果会对员工的薪酬产生一定的影响，所以员工会对评价结果十分敏感。
在薪酬设计方案没有完成前，岗位评价的工作程序及评价结果暂时保密，不予公开。
3．岗位评价的过程
岗位评价主要分为四个阶段，具体工作流程见图1。
3.1准备阶段
Ø进行猫人公司的组织结构诊断，并配合猫人公司总部搬迁所带来的组织和人事调整，充分考虑发展与稳定双方面的因素，设计完成近期组织调整方案
根据猫人公司的发展战略和业务模式，我们与公司中、高层领导进行了多次深入访谈和商讨，结合我们对公司战略和经营价值链的理解，并充分考虑到公司总部搬迁上海后能够稳定、快速的适应组织、人事变更，促进业务发展，最终确定了近期较为适用的组织构架。
设置了猫人公司（上海公司）的岗位共100个，编制总计277人（不含猫人终端导购）。
Ø撰写岗位说明书
岗位说明书是现代人力资源管理的基础和基本依据。
我们通过资料分析、同各部门领导和员工交流等方法确定了每个岗位的职责、任务、权限、协作关系任职资格和工作环境等基本内容。
总共完成上海公司100份岗位说明书终稿和武汉公司近70份岗位说明书初稿。
Ø确定岗位评价方法
目前常用的岗位评价方法有四种：
职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。
岗位评价方法的选择关系到岗位评价的最终结果。
根据不同方法的优缺点和适用条件并结合猫人公司的实际，本次评价选用了改进的要素计点法，即因素评分法。
因素评分法综合了因素比较法和要素计点法的优点，是北大纵横多年来为客户服务过程中独创的专有人力资源管理实用工具之一。
评分法的优点如下：
第一、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从业务人员、行政人员到管理人员等）的一整套要素。
第三、评分法的扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
（各种评价方法的比较如表1所示）
表1：
各种评价方法的比较
量化程度
评价对象
比较方法
非量化评价、对职位整体进行评价
量化的评价、对职位要素进行评价
在职位与职位之间进行比较
职位排序法
因素比较法
将职位与特定的级别标准进行比较
职位分类法
要素计点法
Ø确定评价因素
我们所使用的岗位评价因素定义表是参考国际通用的评价标准，充分利用北大纵横公司的知识库，整体上具备了科学性、完备性和系统性。
在评价因素的制定过程中，我们更注重的是符合猫人公司（上海公司）的实际需要，北大纵横项目组在充分与相关领导沟通意见的基础上，确定了四个主要因素：
责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素。
对每个主因素又划分若干子因素，共计29个子因素，对每个子因素及子因素级别进行了定义，这些设计使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。
在此基础上确定了岗位评价因素的权重。
本次岗位评价的总权重为1000分，四大因素的权重比例为400：
320：
220：
60，分别分布在不同的子因素上。
（因素的定义参见附表1，评分表参见附表2）
Ø确定专家组
专家组成员的素质及总体构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量，原因在于专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。
一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。
专家小组的成员在很大程度上决定岗位评价的结果，因而我们在选择专家组成员时，从以下几方面进行考虑：
首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题。
其次，要求所选的专家对猫人公司的情况有一个较为全面的了解，必须清楚知道企业的经营目标和日常活动，并且对各职位在企业中的作用及其相互关系有所了解
第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工，为了增强岗位评价结果的群众性，减少推行阻力，可以适当选取基层员工的代表作为专家组成员，基层员工的选择应该是在员工中比较有威望的，是非正式群体中的领导者。
在选拔岗位评价专家委员会的成员时，还要考虑的因素包括：
专家的学历、在本企业的工作年限。
岗位评价专家委员会的成员一经确定，就不能更改，并且这些组成成员必须自始至终参与整个职位评定过程。
本次确定的专家组成员共14人（具体名单见附表3），分别来自不同的专业领域，分属于不同的层级，拥有不同的经验背景：
猫人公司的全体高管人员，全部部门的正负责人，以及三名骨干员工。
其中，古纳斯事业部的总经理鞠家庆由于特殊原因，于第35个岗位开始参与评分。
为了遵照专家组成员不可更改的原则，我们在统计评分时，将鞠总的打分另做处理，经分析发现对总体岗位评价排名没有影响。
Ø确定标杆岗位
因为猫人公司参与本次岗位评价的的岗位总数为90个，分布在不同的业务职能领域，每个岗位的工作性质和内容又不完全相同，对岗位价值的衡量也就大不一样。
这时候，如何使每个岗位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要有一个参照系，而标杆就是这个参照系，也就是说标杆岗位是衡量其它一般岗位相对价值的尺子，我们在确定标杆岗位时特别慎重，既考虑到面上的全面性又考虑到点上的代表性，经过项目组内部的反复讨论，决定从职位的层次和各职能领域两个维度挑选标杆岗位，最终选定10个标杆岗位。
（标杆岗位清单参见附表4）
3.2培训阶段
Ø岗位评价培训
培训内容主要是介绍为什么要进行岗位评价、岗位评价的方法、为什么要选择评分法、岗位评价的流程、岗位评价常出现的问题及解决方法、岗位评价的结果与薪资结构的关系等。
培训时，我们反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。
强调这一理念的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：
一是在给某一岗位打分时，首先可能依据对某岗位上某个人的印象而不是岗位本身的客观情况来打分；二是专家可能会误以为岗位评价的分数直接与岗位的收入相对应，所以在打分时可能会倾向于某些岗位。
这两种思维定势在很大程度上都会影响岗位评价的客观性。
除此之外，我们还重点向专家解释了评价表的因素定义和权重，使各位专家清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。
Ø标杆岗位打分
专家组的成员虽然对大部分岗位比较了解，但所有的专家都没有评价经验。
因此，在培训后，专家组对标杆岗位进行了打分。
通过对标杆岗位的打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。
通过打分还可以发现问题并及时进行解释，消除专家组成员对评价表中各项指标理解的差异。
我们还对离差超过20%合理范围的21个因素以及标杆岗位五（猫人销售管理岗）进行了充分讨论和重打分。
通过讨论，统一了专家组成员对各因素打分的评判标准。
这为其余岗位的打分做好了充分的准备。
3.3评价阶段
在取得标杆岗位分值表后，专家们以标杆岗位的得分为标准对其他岗位进行了评价。
在正式评价的过程中，操作组6名成员（2名北大纵横项目组成员承担操作组织和统计分析工作，4名录入人员承担数据录入工作）并行进行数据录入和分析工作。
专家组用了一天半时间完成了全部90个岗位的评价，以及其中25个岗位中31个因素的重打分。
经修正，专家们所打分值离散程度全部在我们事先设定的合理离差范围之内，这说明专家们对各个岗位和评价因素的认识基本达成了统一认识。
3.4总结阶段
这一阶段主要对打分的结果进行排序和整理，以便进行综合分析。
至此，整个岗位评价工作结束。
4岗位评价结果分析
专家打分结束之后，北大纵横项目组对评价结果进行了深入分析，认为评价结果基本是良好的：
既评价出了岗位间的相对价值，又体现了各个部门的实际特点。
但是我们也发现丽乃馨事业部的部分岗位评价分值明显高于猫人事业部同类岗位，经北大纵横项目组与北大纵横管理咨询公司行业专家反复研讨后，我们认为造成这种现象的主要原因是：
专家打分的过程中，可能考虑到了猫人公司不同品牌业务发展的难度，并难以避免的将这种因素带入到岗位评价中，从而影响了最后的得分。
根据北大纵横多年来人力资源管理咨询积累的经验和项目组对猫人公司、行业的深入了解，以及与猫人公司人力行政部的深入沟通，项目组认为有必要对个别岗位进行微调。
这次微调对总体岗位评价结果的影响很小，但是使岗位职系的划分更加清晰、合理。
岗位评价的结果为我们下一步的薪酬设计和绩效考核设计提供了基本的依据。
4.1标杆岗位打分结果分析
标杆岗位打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，统一各因素评分的标准和尺度；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。
因此，标杆岗位的得分情况是岗位评价工作的关键。
在对标杆岗位打分统计结果进行分析后，发现专家们对重要因素的理解基本一致，但对个别岗位的部分子因素的判断有一定的差异，经对这些因素的定义进行充分的讨论，取得一致认识，进而对打分结果进行调整，取得一致标准。
（标杆岗位的总得分结果参见附表5）根据我们以往对其他公司的岗位评价经验，标杆岗位的评价结果基本良好，可以作为评价其它岗位的参照系。
4.2猫人公司（上海公司）岗位评价结果分析
在岗位评价结果中，得分最高的岗位是总经理岗位，分值为865分；其次为营销副总经理，分值为789分。
得分最低的岗位是储运部搬运队搬运工，分值为106分。
最高分是最低分的7.48倍。
整条曲线出现了6次拐点，多数集中在中高层管理岗位之间之间，分别是武汉公司总经理793分、财务审计总监610分、人力行政副总监427分、丽乃馨大区经理389分、市场营销规划348分、储运部储运队搬运工106。
其余分值分布曲线走势比较平滑，表现正常。
从猫人公司（上海公司）所有岗位得分的整体趋势图（图2见下页）来看，岗位样本的总体分值沿比较平滑的递减趋势分布。
从相对价值来看，岗位价值排序的分布符合营销型公司的一般规律：
基础岗位中的行政岗位价值相对偏低，销售、市场类岗位价值稍高；中层核心管理岗位属于高价值岗位。
同时我们也看到，猫人公司（上海公司）岗位中对销售、策划、设计技能、经验、素质要求高、对公司利润贡献大的普通员工的岗位评价结果，明显表现出和其他普通员工岗位得分结果不同，这说明各位评分专家认为这些岗位和其它岗位为公司所创造的价值不同，这为我们在下一步的薪酬设计中，调动核心基层员工的积极性，薪酬向这些岗位倾斜也提供了设计依据。
（猫人公司参加本次评价的所有岗位得分汇总排序参见附表6）
5岗位评价的收获和意义
Ø量化了岗位间的相对价值
岗位评价活动系统的衡量了猫人公司（上海公司）岗位间的相对价值，并以分值的形式表示出来，使每个岗位可以清晰的以量化的形式与其它岗位相比较，为薪酬设计提供了客观公正的数据。
Ø奠定了建立公平合理薪资结构的基础
岗位评价的最终目标是为建立一种公正、平等的工资结构提供数据基础，将员工在工作中体现的素质、能力、绩效与辛苦程度可以在收入上给以相应的回报。
以岗位评价衡量出各岗位的相对价值为基础，结合不同部门的职能定位和岗位的不同性质，设计不同的薪资结构，在体现岗位差别的基础上，体现出能力和绩效的差别。
Ø细化了组织结构
岗位评价以岗位说明书为基础进行评价，因此，在评价前的、组织结构设计和岗位设置的过程中，将组织结构进行调整，调整部分岗位职责，使得调整后的岗位更加细化，更具针对性和适用性。
6.岗位评价的后续工作
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性。
随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行。
当外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
鉴于此，虽然这套评价体系是固定的，但是我们建议猫人公司根据实际的情况进行不断调整。
北大纵横猫人项目组
2019年6月29日
7．附表
附表1猫人公司（上海公司）岗位评价因素定义与分级表
因素类别
总序
分序
评估因素
等级
因素权重
分值范围
小计
百分比
责任因素
1
1.1
风险控制的责任
5
80
0－80
400
40.00%
2
1.2
经营损失责任
6
60
0－60
3
1.3
决策的层次
5
60
0－60
4
1.4
指导监督责任
4
40
0－40
5
1.5
内部协调责任
5
40
0－40
6
1.6
外部协调的责任
4
30
0－30
7
1.7
工作责任范围
5
40
4－40
8
1.8
组织人事的责任
5
30
0－30
9
1.9
法律上的责任
5
20
0－20
知识技能因素
10
2.1
最低学历要求
4
20
0－20
320
32.00%
11
2.2
知识多样性
4
20
2－20
12
2.3
胜任工作时间
5
20
0－20
13
2.4
工作复杂性
4
40
4－40
14
2.5
工作的灵活性
5
20
0－20
15
2.6
语言文字应用能力
4
20
2－20
16
2.7
计算机能力
4
30
0－30
17
2.8
专业技术知识技能
4
30
0－30
18
2.9
管理知识技能
4
40
5－40
19
2.10
公关能力
4
20
2－20
20
2.11
沟通能力
4
30
0－30
21
2.12
综合能力
4
30
5－30
岗位性质因素
22
3.1
工作压力
4
40
8－40
220
22.00%
23
3.2
精力集中程度
5
30
6－30
24
3.3
创新与开拓
4
50
5－50
25
3.4
工作紧张程度
4
40
4－40
26
3.5
工作方式
4
30
7－30
27
3.6
工作时间特性
7
30
0－30
工作环境因素
28
4.1
办公环境的舒适性
5
30
8－30
60
6.00%
29
4.2
工作场所特征
4
30
0－30
注意：
推荐各位专家最好不要打5、10、15等整分，以便在更大程度上避免分值偏差超标而重新打分。
1、责任因素（430）
1.1风险控制的责任
80
因素定义：
指在不确定的条件下，为保证营销、采购、资金及其他工作顺利进行，并维护猫人合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。
1
无任何风险。
0
2
仅有一些小的风险。
一旦发生问题，不会给猫人造成多大影响。
8
3
有一定的风险。
一旦发生问题，给猫人所造成的影响能明显感觉到。
24
4
有较大的风险。
一旦发生问题，会给猫人带来较严重的损害。
56
5
有极大风险。
一旦发生问题，对猫人造成的影响不仅不可挽回，而且会致使猫人经营危机。
80
1.2经营损失责任
60
因素定义：
指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小有可能造成损失的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。
1
不可能造成成本费用等方面的损失。
0
2
损失金额在5,000元以下。
6
3
损失金额在5,000元以上，10,000元以下。
12
4
损失金额在10,000元以上，100,000元以下。
24
5
损失金额在100,000元以上，1,000,000元以下。
42
6
损失金额在1,000,000元以上。
60
1.3决策的层次
60
因素定义：
指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。
1
工作中没有任何的决定权
0
2
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
6
3
工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系部分的一般员工。
12
4
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。
24
5
工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。
42
6
工作中需要参加最高层次决策。
60
1.4指导监督责任
40
因素定义：
指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督。
其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
1
不监督指导任何人，只对自己负责。
0
2
监督指导下属5人以下。
10
3
监督指导下属5-15人。
20
4
监督指导下属15-35人。
30
5
监督指导下属35人以上。
40
1.5内部协调责任
40
因素定义：
指在正常工作中，与内部单位协调共同开展业务活动所需要承担的责任。
其协调责任的大小以协调结果对猫人的影响程度作为判断基准。
1
不需要与其他部门员工进行工作协调，偶尔与本部门的一般员工协调。
0
2
仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力对猫人很少有影响。
10
3
与本部门和其他部门员工有密切的工作联系，协调不力对猫人有较少影响。
20
4
几乎与猫人所有一般员工有密切工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要。
协调不力对猫人有较大的影响。
30
5
与各部门的负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对猫人有重大影响。
40
1.6外部协调的责任
30
因素定义：
指在正常工作中需要对外维持密切工作关系所负有的责任，其责任大小以联系的频率和重要性对公司形象的影响程度作为判断标准。
1
不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。
0
2
需要与外界保持日常性、常规性联系，联系的结果对公司的形象或工作有一定的影响。
8
3
需要与外界发生特别性联系，联系的结果对公司的形象或工作有较大的影响。
18
4
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的结果往往涉及重大问题或影响决策，对公司的形象或工作有重大影响。
30
1.7工作责任范围
40
因素定义：
指对工作结果承担责任的范围。
以工作结果对猫人影响的大小作为判断责任大小的基准。
1
只对自己的工作结果负责。
4
2
需要对自己和所领导员工的工作结果负责。
10
3
对整个部门的工作结果负责。
18
4
对猫人的多个部门工作结果负责。
28
5
对猫人整体的工作结果负责。
40
1.8组织人事的责任
30
因素定义：
指在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、激励等具有法定的权力。
1
不负有组织人事的责任。
0
2
对一般员工具有分配工作任务、考核和激励的责任。
4
3
对部门副职具有分配工作任务、考核和激励的责任。
12
4
对部门负责人有分配工作任务、考核和激励的责任。
18
5
对公司副总级领导具有分配工作任务、考核和激励的责任。
30
1.9法律上的责任
20
因素定义：
指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。
1
不参与有关法律合同的制定和签约。
0
2
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。
4
3
工作经常需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。
12
4
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，并对其结果负有全部的责任。
20
2、知识技能因素（300）
2.1最低学历要求
20
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。
1
高中、职业高中或中专。
0
2
专科。
4
3
大学本科。
12
4
硕士及以上。
20
2.2知识多样性
20
因素定义：
指在顺利履行工作职责时，学历学科知识之外需要使用多种学科、专业领域的知识。
判断基准在于广博不在精深。
1
不需要使用其它学科的知识。
2
2
需要了解相近的专业知识。
6
3
需要掌握两门以内跨专业知识。
12
4
需要掌握两门以上跨专业知识。
20
2.3胜任工作时间
20
因素定义：
指达到最低资格条件的毕业学生需多长时间才能基本胜任本职工作。
1
2年之内。
0
2
2-5年。
2
3
5-8年。
6
4
8-10年。
12
5
10年以上。
20
2.4工作复杂性
40
因素定义：
指在工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判断、分析、计划等水平而定。
1
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己对别人的妨碍。
4
2
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技术，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑
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