企业招聘方案.docx

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企业招聘方案

企业招聘方案

企业招聘方案

　　招聘策略是招聘方案的具体表达，是为实现招聘方案而采取的具体策略，它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。

一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续开展。

一、企业在创业期的招聘策略

企业是新生儿，还没有得到社会成认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。

各方面均不成熟，制度根本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业开展战略的目标是求得生存与开展。

企业的开展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。

创业期高层团队依靠创业精神维系比拟稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。

对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，根本没有高层招聘。

对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业开展方向和目标比拟认同、年纪较轻的人员。

吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。

薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的鼓励方式。

由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。

企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。

用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。

二、企业在成长期的招聘策略

企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。

高层之间开始出现分歧，跟不上企业开展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。

人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。

对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。

要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的开展潜力，同时对变化的适应速度快。

吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的开展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。

有一定的招聘费用，由于招聘需求急迫，因此采用以招聘会为主，网络招聘为辅，在专业人才的招聘上开始引入猎头的建立广泛而灵活的招聘渠道。

企业已经设置了人力资源部，但专业性不强，甄选主要依赖用人部门的部门经理进行评判。

要推测业务的开展进行人力资源需求预测，用人开始有一定的方案性，对招聘时间和招聘效率的要求高。

三、企业在成熟期的招聘策略

成熟阶段的企业是企业开展的颠峰时期，在这个阶段规模大，业绩优秀，资金充盈，制度和结构也很完善，决策能得到有效实施，企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原那么，重视市场和公司形象，要求方案能得到不折不扣地执行，而如何使繁荣期延长并力争使企业进入到一个新的增长期成为制定企业开展战略的关键。

在企业的成熟期，晋升困难，各层面人员的流动率低，在人员规模上相对稳定。

企业的开展，主要是靠企业的整体实力和标准化的机制，企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退。

人才需求不多，外部招聘数量少，只在公司开拓新业务和新市场时才会产生大量的外部人才需求。

人员要求高，强调综合能力素质，尤其是创新意识、执行力和明确的职业开展方向。

吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象和领先于行业平均水平的薪酬。

招聘费用充裕，高级人才的招聘以猎头为主，辅以内部推荐、专场招聘会、网络招聘、校园招聘、平面媒体等丰富多样的招聘渠道。

人力资源部具备较好的专业性，开始使用评价中心技术对人才的能力素质进行评价，业务水平那么由用人部门的部门经理进行评判。

标准的招聘方案，对招聘时间和招聘效率有明确的规定。

四、企业在衰退期的招聘策略

这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占有率下降，整体竞争能力和获利能力全面下降，赢利能力全面下降，资金紧张，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企业重整和再造，使企业获得新生。

企业内部官僚风气浓厚，人浮于事，制度多却缺乏有效执行，员工做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定。

人心松散，核心人才流失严重，一般人员严重过剩，高层更替频繁，并涉及到中层。

对外部人才的需求集中在一把手上，其他层级根本以内部竞聘为主，无对外招聘。

要求高管具备改革意识、大局观、决策能力、战略眼光和驾驭企业的整体能力，尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经历最好。

吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。

招聘经费锐减，但由于招聘时间短，而且还是高级、稀缺人才，因此仍然以猎头为主要渠道。

一把手的招聘由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。

企业招聘方案〔二〕

一、成长型软件企业概述

当今社会是知识经济时代，诸多软件行业在厦门地区兴起，软件园一期、软件二期已经无法满足软件行业飞速开展的需求，随之而来的软件三期已在建设中，软件行业一般经过长时间的产品研发周期，一旦将产品推出市场，获得收益就可以爆炸式增长，所以软件企业从初创期进入成长期的速度十分迅速。

成长期是企业开展成长最快的阶段，这时企业的经营规模扩大、市场开拓需求、公司架构及制度标准化建立、企业经营理念以及企业文化逐步形成、部门之间协调合作越来越多，同时企业可能获得一些外部投资基金，人力资源方面出现的诸多问题将制约着企业快速开展的步调，所以管理方式的有效性和标准化以及相应的职能分工日益突显重要。

以此同时，对于人才的需求迫在眉睫，有效的人才招聘方能适应成长型软件企业爆炸式开展的需要，为软件企业抢占市场先机，爆炸式扩张提供保障，本文主要分析人力资源有效招聘对企业开展的影响。

二、成长型软件企业人才需求分析

进入成长期的软件企业对于各部门、各层次人员需求量较大，市场营销部门需要快速抢占产品市场份额，追求企业营业额最大化；产品部门需要对产品市场信息进行分析反应，制定品牌推广策略，提供售前售后效劳支持；研发部门需要引进高端人才，借以保证行业技术领先，以及新产品应用的研发；企业战略规划人员、财务管理人员、人力资源管理人员等需求也相应增加。

由此可见，招聘工作的有效性和快速性与企业的高速开展息息相关，制定有效招聘策略为成长型软件企业开展提供优质人才资源，是这个时期人力资源体系构建的关键环节。

三、成长型软件企业招聘工作存在的问题

1、缺乏合理的人力资源规划

大局部成长型软件企业在初创期的整理管理水平远远低于企业高速扩张开展的速度，工作重心集中在研发部门产品开发工作和市场营销部门业绩扩展上，对于人力资源管理部门的重视缺乏，软件企业初期人力资源管理人员普遍素质不高，大多只负责事务性工作，缺乏人力资源整体战略规划，初创期企业组织架构无法适应企业中长期经营开展战略需要，整体人才需求规划的缺失，对于岗位分析、岗位工作说明书、人才供需情况以及长期招聘体系规划的建立科学合理的分析，招聘体系的整体缺失滞后严重制约企业开展的速度。

2、岗位用人需求分析不标准

岗位需求分析包括岗位的的使命，成果，能力，企业文化，企业战略，价值观，团队风格等全方面分析工作。

成长型软件企业缺乏完善的岗位需求分析，导致招聘人员对于岗位胜任力素质和人岗匹配缺乏把握标准，只能凭借主观工作经验去评判，很难实现人岗匹配，同时人员流失率也大大增加。

3、招聘渠道单一

大局部软件企业招聘渠道主要通过网络招聘为主，网络招聘渠道具有传播范围广、传播速度快、本钱较低、不受时间和地域限制等特点，日渐成为软件企业主要的招聘渠道。

对于初创期软件企业人才需求较小，网络招聘渠道根本能满足企业招聘工作的需求，随着软件企业进入高速开展的成长阶段，网络招聘对高端人才和紧缺性人才〔如急缺数量较大的软件销售人员〕到岗率将大打折扣，招聘有效性远远无法满足企业当前的人才需求。

4、招聘人员缺乏培训

招聘人员对于招聘岗位需求分析的缺乏，导致招聘人员缺乏对岗位胜任力理解的缺乏，没有完善招聘程序和招聘面试操作技巧，更甚者，有的招聘人员连自己岗位的职责都不清楚。

招聘人员缺乏企业招聘工作前的系统培训，直接影响企业招聘的质量，从而导致招聘效率低下，人员流失率增大。

5、缺乏完善的招聘体系

很多成长型软件企业管理者，认为只要通过网络渠道搜索大量简历，不断通过人员面试筛选，将人员招聘到相应空缺岗位即可，忽略招聘工作的前期准备和招聘工作的评估反应，人员招聘工作只是招聘体系中的一个环节，缺乏完整的招聘体系建立，一味追求人员面试的数量，而不是重视人岗匹配和人才综合素质的评估，可能导致招聘人员招聘压力过大，进而直接影响招聘的人才的质量，降低招聘的有效性。

6、招聘工作缺乏总结

大多数成长型软件企业没有意识到招聘结果的本钱核算以及招聘效果评估的重要性，没有合理有效的招聘本钱控制，无法对于各个招聘渠道的优缺点进行科学分析判断。

对于招聘整体工作中的得失没有进行及时的总结，这样就无法对招聘工作的改良提供有效的参考经验

四、成长型企业有效招聘的策略

〔一〕建立合理的人力资源规划

跟据软件企业的成长经营战略，确定公司组织架构，制订部门定编及岗位工作说明书，明确人才需求；制订出年度招聘方案和费用，将年度招聘方案，分解到月度，形成月度招聘方案，月度招聘方案包括：

招聘岗位的岗位分析，缺编岗位人数，岗位任职要求，招聘费用，招聘渠道的选择，人才到岗时间确实认。

保证整体力资源部门工作系统有效进行，为企业高速开展提供有效的支撑。

〔二〕岗位需求分析标准化。

a〕明确岗位使命，使命是工作核心目标的执行概要。

它归结出工作的实质，让大家明白你为何需要聘请某人。

b〕描述岗位成果，描述了一个人在岗位上必须干出什么。

多数岗位需要3-8项成果，人们常用的工作描述没什么用，因为它们写的全是工作活动，或者是人员入职后将要做到的事情。

〔例：

每一年的销售额为100万元〕

c〕提出岗位胜任能力，能力排在前两个因素之后，使命清晰无误地定义了工作的实质，成果描述了必须完成的任务，能力那么规定了你期望新人如何做以胜任工作，创造成果。

d〕企业文化建设，不能融入企业文化的人即便再有才干，也做不好工作。

聘人失误的一大关键就是忽略了简单的事情。

把企业文化和价值观转化成每个岗位需要的能力。

就能防止犯不考察应聘者文化适应性的大错误。

e〕企业战略规划，它把你的经营方案分解成各个岗位的成果。

并打造团队凝聚力，它统一文化并确保大家看清愿景。

f〕团队建设工作，很少有人能够把实现目标成果的任务下放给团队中的个人来完成。

如果不定下目标，大家怎么知道该集中精力做什么，或者该花多大力气？

你又如何知道大家有没有到达要求？

〔三〕扩展招聘渠道

〔1〕主流网络招聘技巧

目前主流网络招聘渠道主要通过各大人才招聘网站，比方地方性招聘厦门人才网、智联招聘、前程无忧招聘、厦门IT人才网招聘等等，在这些网站上必须注意岗位关键词，例如iPhone开发工程师这一职位，在信息发布时，可以改成iPhone开发工程师〔IOS开发〕，符合一些软件工程师人员求职的关键词搜索习惯，这样有利于公司的岗位信息可以传达给应聘者。

〔2〕新网络媒体辅助招聘

新网络媒体主要包括QQ、微博、论坛、博客、微信等网络媒体工具，可通过人力资源QQ群、软件园微博、软件行业论坛、知名博主推荐、微信招聘信息推送等手段将招聘信息发布出去，利用辅助招聘渠道，有时候能起到意想不到的效果。

〔3〕劳务派遣公司代理招聘

目前劳务派遣公司推出代理招聘的效劳，即劳务关系由招聘企业负责，派遣公司只负责人员招聘面试的工作，根据人员上岗就业时间收取相应的效劳费用。

适合一些相对要求比拟不高的岗位，比方软件销售岗位，就可以由劳务派遣公司代理招聘，这样人力资源部就能从繁琐的初级人员招聘工作中解放出来，更有时间可以来进行人力资源体系建立，保证公司有序高效开展。

〔4〕猎头效劳

成长型软件企业的高速开展需要一些高层次人才的引进，比方各地区分公司管理者、营销总监、首席软件开发工程师等等高端人才，一般的招聘很难找到适宜的人选。

这时候就能考虑利用猎头公司推荐招聘，利用猎头公司的资源，保证高端人才的快速到岗率，为企业占领市场先机赢得时间。

〔5〕内部推荐

在公司推行伯乐奖制度，鼓励员工推荐人才，研发部门的人员招聘也是软件企业常见的难题，研发人员可以利用内部推荐模式进行招聘，这是目前软件企业招聘研发人员最有效的模式，将原本需要支付给猎头公司的费用，作为伯乐奖励给予推荐人才的内部员工，一来有利于节约企业招聘本钱，二来也能鼓励员工推荐人才，增加企业向心力

〔6〕其他招聘渠道

其他招聘渠道有校园招聘、参加行业研讨会、现场招聘等等，可以作为辅助招聘渠道，收集一些储藏人员的信息

〔四〕制作招聘操作手册

针对招聘工作人员培训缺乏对岗位分析不够理解等特点，可制作招聘操作手册。

招聘操作手册的主要内容包括：

招聘人员的岗位职责、招聘管理流程、招聘方案、用人需求分析、招聘渠道选择、筛选简历和面试技巧、薪酬谈判技巧、招聘工作总结、员工入职跟踪等，通过标准性的招聘操作手册，提升招聘人员工作能力和招聘技巧，进而提高企业人员招聘的质量，降低人员流失率、

〔五〕建立完善招聘管理体系

基于人才胜任力特征，建立完善招聘管理体系，分析内外部因素对招聘工作的影响和制约，制定具体的招聘策略和招聘程序，根据公司人员编制招聘的需求，制定年度、季度、月度人员招聘方案和费用；编写制定岗位分析说明书，建立胜任力特征模型；对招聘渠道的建立与评估，招聘供给商的选择与管理。

〔六〕招聘工作总结

对招聘本钱的核算和招聘效果进行评估，完善招聘管理工作流程以及招聘本钱控制，合理扩充利用渠道招聘资源，保证人才到岗率，减少人才的流失率

结束语

成长型软件企业人员需求量大，要求到岗时间迅速，人力资源招聘体系建立是成长型软件企业人力资源工作开展首要任务，通过本文分析总结，提出相应招聘工作遇到的难题和解决策略，希望在以后的工作中，能帮助更多成长型软件企业渡过高速开展阶段遇到的难题，实现突破性开展。