建设工程项目成本增加的原因及对策.docx

建设工程项目成本增加的原因及对策.docx

《建设工程项目成本增加的原因及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建设工程项目成本增加的原因及对策.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

建设工程项目成本增加的原因及对策

建设工程项目成本增加的原因及对策

建设工程项目在实施过程中会发生某些事件，处理这些事件需要的额外的费用往往吞噬了承包单位的预期利润。

建设过程牵涉到建设单位、施工单位、设计单位、监理单位以及社会监管等多个单位及部门，是一个综合协调的系统。

工程项目在实施过程中会出现方方面面的原因使工程成本投入增加，既有主观方面的原因，又有客观方面的原因。

一、工程项目成本投入增加的主观方面原因

主观方面的原因是指项目管理者在没有外部影响时由于自身控制管理能力方面的原因造成项目成本投入增加。

主要有以下情况：

1、缺乏成本总控的意识

在项目实施过程中没有详细制定该项目的总成本或者制定后没有认真贯彻执行，从而使项目成本管理失去目标，造成成本增加。

2、工程质量把控不严

工程项目若出现质量问题，则导致的返工行为也会加大工程施工成本投入。

3、安全风险考虑不周，把控不严

工程项目一旦出现安全事故时，不仅影响工期导致后期赶工费用增加或者赔偿建设单位延期完工罚款，其所导致的物质损失以及善后赔偿支出，也将急剧增加工程项目的实施成本。

4、合同风险管控不力

合同文本不规范、条款过于简单、模糊,合同条款约定的意思不明确、不具体。

例如：

合同约定按需供货，以合同法解决争议，由违约者承担违约责任等。

像这样的条款等于没有约定，当出现纠纷时，不能确定违约责任的具体承担方式，当事人对于违约责任可以约定定金罚则、违约金、赔偿损失等，这些都有可能有项目实施单位成本投入增加。

5、材料采购管理存在漏洞

在亏损项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的情况普遍存在，结果造成材料积压、超支，使用浪费、丢失现象严重。

6、分包管理方面的问题

对建设工程项目的劳务分包管理，没有实行严格的材料领取登记制度及定额发放制度，造成材料的严重超支；对分包的工程数量计价不严，重复计价；严重脱离分包内容的中标价格进行分包；最为严重的是将多个分部或分项工程由多个单位进行分包，总包单位仅收取管理费，最后分包单位一走了之，而所有的收尾工程由被挂靠项目部承担，形成巨额的损失。

7、工程设备没有充分利用

所采用工程设备的生产能力及工程实际情况不符，盲目购进或租赁大量设备，从而使得设备利用率不高，造成项目成本增加。

8、对于招待费、办公费用等管理费不能合理控制

擅自扩大业务招待开支范围，提高开支标准，必然会导致项目成本支出的增大。

二、工程项目成本投入增加的客观方面原因

客观方面的原因是指项目管理者自身无法控制的原因造成项目成本投入增加。

主要有以下情况：

1、施工方案的难度

在实际建设项目实施过程中，设计变更是难以避免的。

由于设计变更或者地质条件的变化，都可能增加施工难度，从而增加施工成本。

2、施工组织设计方面的原因

在施工投标阶段，投标单位所了解的工程情况与施工现场实际情况可能存在差异，投标施工组织设计及依据设计的投标报价亦与实际施工造价有所不符，比如人、材、机的计划及安排，个别分项工程的工期、质量考虑等都可能会使成本费用增加。

3、为中标而采用不符合实际的报价方案

投标单位在投标时常常采用低报价作为中标手段，在编制标书时，减少临时工程的数量或者降低临时工程的价格。

但是在临时工程施工中，建设单位并不会因此降低工程质量标准及安全进度等要求，由此带来的投标报价与实际价格之间的差价需要由项目管理自行承担；

降低工程间接费的费率，但在实际施工过程中，为维持正常的施工秩序，需要保障职工劳保支出，并不会因投标价的降低而降低；降低计划利润同时又未考虑将来材料价格的上涨费用，无形中将材料涨价的风险全部由项目部自行承担；

以上这些情况相对的增加的项目部管理成本投入率，直接导致利润减少。

4、地质条件变化导致的项目成本增加

在项目施工过程中，地质构造发生变化是常常遇到的情况，而且这种情况一经出现，就会使原来的成本预算严重失实。

若合同条件是该部分费用包干时，则会使项目单位在该部分实施时肯定会发生亏损。

5、项目部停工引起的成本增加

在项目部作为单独核算单位时，一旦施工任务不饱满时，则会导息工现象。

息工期间，其职工的福利及社保费用、工资、设备折旧费用等均由项目部承担。

三、避免项目成本投入增高的控制方法

1、客观方面的原因导致成本增加的控制方法

企业的决策和制定各种规定时，对项目实施的盈亏起着决定性的作用。

因此企业在制定政策或规定时，一定要根据市场变化，及时调整对策。

（1）识别投标对象效益的优劣，不承揽或少承揽潜在亏损项目。

潜在亏损项目是指投标价格经过核算低于成本的项目，在进行成本核算时应尽可能考虑资金的时间价值，尽可能的以市场成本及本单位的施工定额进行计算。

因特殊原因承揽了该种类项目时，则企业应按照正常的成本控制方法，明确项目的成本控制目标，而不是一味的追求项目成本控制在中标价以内。

（2）优化施工组织设计。

对人工、材料、设备台班等资源进行合理配置，对工序进行合理优化，这些措施均能对项目成本的节约起到极大地促进作用。

在不改变工程质量、进度目标的前提下，摒弃落后的施工方法，尽可能采用可替代的工程材料。

（3）企业的经营规模、发展速度要符合当前的实际情况。

企业单位的目标是盈利，在企业发展的过程中，如果该企业的利润与企业总收入的比值能够达到或者超过同类型企业的平均水平，那么该企业的规模及发展速度均可以认为是适度的，甚至可以适当的加速发展，扩大经营规模。

否则，企业的经营规模可能存在偏大的问题，可能会发生坏账、项目进度跟不上、工程质量和安全事故的风险概率增加。

（4）招标采购固定资产。

在项目成本中，固定资产折旧费约占5%左右，如果设备等固定资产采用招标的方式进行采购招标，则采购价格又可以降低10%左右，大幅降低项目成本。

（5）揽干分离的经营方式。

即项目部承揽的工程任务，由企业统一分配。

但是为了提高项目部承揽工程项目的积极性，优先安排承揽该项目的项目部施工；当该项目部的管理、技术难以适应工程的需要时，企业再安排其他项目部进行施工。

2、主观方面的原因导致成本增加的控制方法

（1）自行施工时项目成本的控制

自行施工的项目是指由企业直接组织员工和劳务队伍进行施工的项目，其成本控制应从以下方面进行控制：

首先搞好成本预测，确定该项目的总成本目标。

成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。

加强成本控制，首先要抓成本预测。

成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

成本预测主要是对工、料、机费用进行预测。

项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：

工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析，包括施工组设计、资源配备、队伍素质等方面；对项目所在地的交通、能源、电力的分析；对气候的分析等。

通过对项目成本的科学预测，从而确定项目的实施成本。

其次，对大宗的材料进行招标采购。

工程项目的主要材料费用占整个工程建安工程费用的70%左右，因此控制材料采购价格成为控制项目成本的关键方法之一。

利用采购的竞争性及规模性，可以增加购买方的谈判筹码。

在付材料款时，尽量考虑资金的时间价值，不提高材料价格的前提下，尽量晚付材料款。

再次，强化施工的质量安全管理。

全体员工牢固树立质量及安全就是效益的观念，积极预防避免出现质量和安全事故，降低成本。

最后要抓合同管理和组织管理。

由专人对所要签订的合同进行审查，将可能增加项目成本的合同内容尽量进行修改，或者签订补充协议进行变更。

健全完善组织管理规章制度，从制度上落实项目管理工作完善成本支出管理办法。

（2）分包工程施工的成本控制

项目分包是如今建筑市场的大势所趋，分包队伍的成本控制直接影响着工程成本。

首先，人工费控制

在调查各分包商的质量素质后选择承包价低的施工单位承包工程施工，并应尽可能与施工队在合同条款中不留活口，以避免任务单、合同、约定工作内容模糊造成重复费用及点工的产生。

其次，材料费的控制，主要从以下方面进行控制：

第一，材料用量控制

按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用。

定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据，如超出限额领料，要分析原因及时采取纠正措施。

在对材料进行性能分析，保证材料质量的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料。

使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料。

坚持余料回收，降低料耗水平;对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

第二，材料价格控制

同前所述进行招标控制材料价格。

再次，施工机械费控制

由于建筑施工的特点，在流水作业和工序搭接上经常会出现施工间隙，影响机械的连续作业，有时又因为加快施工进度和工种配合，需要机械日夜不停的运转，这样就造成某些机械利用率很高，而另一些机械利用率不足，应根据工程的需要科学合理的选用机械，充分发挥机械的效能;要合理的安排施工段落，以提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。

对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

项目依工程特点可采取自购或租用方式取得机械设备，自购的机械设备产生的成本=自购费+日常维修保养费。

租用的施工机械费有一般有两种结算方式：

一种是以完成工程量来计算;一种是按使用时间（台班）来计算;前者不必过问机械的完好程度和利用程度，后者与机械完好率及使用中的调度有关，利用率低，延长使用时间，就会增加使用费用。

因此，项目部应该给予一定的重视。

最后，也要加强质量、安全管理，防止分包单位出现问题，总包单位善后增加了项目成本。

总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。