哇哈哈定位策略概要.docx
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哇哈哈定位策略概要
哇哈哈定位策略
一、娃哈哈产品现状分析
娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业,全球第五大饮料生产企业,仅次于可口可乐、百事可乐等。
娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。
娃哈哈集团公司在全国31个省市建有1000多家合资控股、参股公司。
娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售,主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。
2006年,娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元,2007年,实现营业收入258亿元,2008年,已实现营业收入328亿元,2010年,已实现营业收入550亿元。
娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位,成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品,娃哈哈集团所生产的产品,可以简单分为两类:
饮料类和非饮料类。
由于非饮料类产品所占的比重极低,非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。
而且从2001年起,娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。
所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。
作为消费品市场上最为活跃的领域之一,饮料市场正经历着变化,机遇和挑战并存。
结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征,娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略,是利大于弊的战略选择。
总结娃哈哈品牌延伸的战略定位,跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握,值得借鉴。
但是,娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度,则值得反思。
优势分析
（1娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。
从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等,娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者,娃哈哈在跟进中创新,利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场,骚扰市场领导者的优势市场,占得一席之地。
在经费上,娃哈哈每年至少提取销售收入的3%做为开发经费,每年技术开发经费达数亿元。
强大的研发体系及技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展不断的源动力。
（2娃哈哈拥有良好的财务状况。
娃哈哈每年的营业收入相当高,联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生,大款发货保证了资金回笼的及时、可靠,使娃哈哈的资金产结构更加合理,娃哈哈的财务状况良好,流动性极强。
（3遍布全国的联销网络。
娃哈哈在全国的31个省中选择了1000多家具有先进理念,较强经济实力,较高忠诚度,能控制乙方的经销商,组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。
在一级经销商网络的基础之上,娃哈哈简历特约二批商营销网络。
娃哈哈逐步编制起一个封闭式蜘蛛网态营销体系,既加强了公司产品的快速渗透力,也提高了经销商对市场的控制力。
（4娃哈哈拥有良好的品牌信誉。
从1987年开始,娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒,凭借产品线的全面开花,娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”。
其年产量占道全国总量的六分之一,具有举足轻重的地位。
劣势分析
产品线过长
在市场上娃哈哈有着强大的号召力,因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。
而此时,面临的一个问题就是产品线过长,分散了企业的资源,企业资源不能充分的利用。
作为“家族式”的企业系统,企业管理过程中,人为影响因素很是严重,成为了娃哈哈集团规范管理的最大瓶颈之处。
在产品方面,缺乏全面的质量管理监督体系,以至于产品问题时有发生。
渠道管理不利
娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个标准的评价和考核体系。
对经销商的选择,淘汰和奖励都没有一个实施标准,大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出来的决策。
销售系统从上到下只是一个对经销商进行管理的部门。
缺乏对经销商市场行为的管理。
有些市场业务人员只知道发货,收款,对于产品卖到什么地方,价格是多少,经销商是不是能够获利,都是不管不问的,如果不解决这样的问题,不仅会损害经销商的积极性,最终受损害的还是娃哈哈集团。
缺乏对经销商一个系统培训。
经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富,是娃哈哈的优势资源,对经销商的培训娃哈哈已经计划了很多年,但至今实施效果一直不是怎么理想。
品牌延伸所带来的品牌形象的模糊过于追求现实利益的宗庆后,在品牌建设、维护方面关注不够,以至于娃哈哈品牌核心价值不明确。
娃哈哈集团现在战略实定位于品牌延伸战略,多副品牌的出现必然会使得“娃哈哈”这一主品牌的形象变得模糊。
娃哈哈集团推出的“启力”品牌以备不时之需,也进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。
机会分析
我国是个人口大国,国内需求市场很是广大。
1996年,公司以部分固定资产作投入与世界500强并位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立了五家公司,并坚持合资不合品牌,由中方全权经营管理,一次性引进外资4500万美元,先后从德国、美国、意大利、日本等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线,通过引进资金技术发展民族品牌,娃哈哈再次步入了高速发展的快车轨道。
目前,娃哈哈已经拥有了雄厚的产品自主研发的能力和技术创新的能力,在雄厚的资金的保障下,通过引进国际最先进的生产技术设备,进行消化、吸收、再创新,使公司能够拥有强大的核心竞争能力。
同时,通过自主开发营养快线等一系列创新性德产品,广开销路,实现科学了发展,行业龙头的地位也日益变得稳固了。
目前,娃哈哈正在不断扩大投资发展的规模,不断自主创新,向着世界500强企业的6目标阔步前进!
威胁分析
国际大型饮料制造商把中国市场作为其重点发展的市场,中国市场的巨大吸引力,使得外资大举地进入。
最大饮料生产企业可口可乐在华动态就可以说明国际大型饮料制造商对中国市场的关注度有多大。
可口可乐亚洲最大的创新与技术中心已经在上海正式拉开了续幕,而这座斥9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐未来3年在华投资的一部分而已。
国内各个细分市场的领先者都积极地在开拓全国市场。
目前中国饮料的市场正在处于快速增长的阶段,而国内包括可口可乐、百事、康师傅、统一、农夫山泉等在内的各家饮料公司也都是动
作不断,积极开拓全国市场,以争取更大的市场份额,获取更高的利益。
小型饮料制造商又有区域性的品牌优势。
因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗等的不同,消费者的购买行为也表现出了很大的差异性。
不同区域经济发展水平的差异性,影响着市场机制对区域经济发展的作用程度有多深,也影响着区域市场的发育、发展,从而决定着不同区域的经济发展速度和水平状况。
因此小型饮料制造商拥有的区域性品牌,相对于娃哈哈这样的品牌来说,是有一定优势的。
二、定位
1:
公司定位
如今电子商务发展日新月异,不少电子产业如雨后春笋般崛起,哇哈哈也应抓住这个机遇,在电子商务这个大市场中分一杯羹。
企业地位定位
从与竞争对手的对比分析可以看出:
哇哈哈在同行业中整体而言并无绝对优势。
产品品种较齐全,但单品的竞争优势整体不明显。
公司在行业中居前列,属挑战者地位。
用三至五年的时间达到行业领先地位。
2:
产品定位
A:
产品细分定位
立足设备,以国内市场为依托、国外市场为突破逐步完善保健品产品线。
涉足保健品行业,以高端产品抢占高点。
B:
质量定位
高品质,以海尔为榜样将一切不良品在厂内解决,绝不外流。
用一年左右的时间达到国内同行业一流水准,以优秀的质量支撑哇哈哈品牌的发展。
C:
价格定位
从公司的成立之初我们的产品便要定位为中高价格,这样既有利于品牌的提升力又有足够的利润空间保证服务的完善和操作。
但价格一定要与价值统一。
产品定价一定要考虑市场竞争力为定价原则,而不能只以单一成本原则定位。
F:
服务竞争将是今年行业竞争的焦点,因此强化服务工作将是市场工作的重点之一。
结合行业特点及其他行业中服务做的好的企业做法。
我们应把及时性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一体化、维修本土化（四“性”二“化”作为我们的服务定位。
3:
营销模式定位
A:
差异化创新
纵观中国现代营销的发展历史完全可以看出:
每一次的营销模式的差异化创新都会带来公司的快速发展以及整个行业的快速发展、甚至能带动整个国家的经济发展。
以保健品行业为例:
上世纪80年代太阳升依靠电视媒体、品牌形象宣传模式取得了成功。
结合保健品行业现有营销模式特点,要想在电子商务行业内迅速崛起,最重要的手段便是营销模式的创新。
唯有创新才会有发展,只有差异化才能迅速占领制高点抢占先机。
以专卖区、终端拦截微突破口快速提升单店单品的销量,实现临门一脚的稳、准、快;以地市级二级市场优质中、小经营商为渠道网络创新,实现“以外围市场为突破点,多点进攻形成合围之势,实现通路下沉,直接面对各级市场中学生和白领一消费主体,争取市场主动权”的战略转移。
B:
工作重心下沉
行业内的主要核心工作都在围绕着经销商转,从对整个消费层面而言属上层工作。
营销工作的任务除了解决消费者“买得到”（渠道、经销商这个问题外,更重要的问题还在于解决消费者“乐于买”（打动消费者这个主要问题。
渠道问题属于上层次的工作,打动消费者属于最基础最重要的工作。
因此我们逐步调整工作层面重心下沉到终端,解决工作重点。
4:
企业文化定位
A:
学习创新性团队
B:
为创造顾客价值的同时实现自我价值
C:
激情、凝聚力
D:
美丽的创造者
5:
管理定位
A:
高效
高效,是成功企业的必备条件;高效,是实现企业价值的重要手段;高效,是企业降低成本的重要因素。
影响工作效率的因素主要有以下几个方面:
公司高层领导的工作作风;员工的素质;公司组织结构的合理性;薪酬体制的激励程度;工作流程的科学性;过程考核奖励的及时性、公平性、以目前公司的工作效率而言是低效率的,也唯有从以上六个方面来整顿,才能迅速扭转低效率的局面。
B:
协作
如果把各部门比喻成一粒粒珍珠,那么协作则应为一根将一粒粒珍珠串联起来的线。
协作,是一个公司整体运作的重要保证,部门分工是专业化的需要,而部门之间的联系、关联需要协作来完成。
公司目前的协作不但在各部门之间存在着不同程度的障碍,而且在生产和营销这两大模块之间同样因为资金的因素而存在着障碍。
存在的障碍表现为:
人人都想当老大、个个都想当主角。
服务部门成了执法部门、财务部门成了公司最高的决策层、成产部门的行为成了决定市场业绩的关卡、采购部门成了产品质量的主宰者。
小道消息满天飞、跨部门干涉者成为有能力的佐证。
如此现状,又何谈协作?
如果公司各部门之间的相关联的工作相互推诿。
甚至敌对,那必然产生巨大的内耗而降低工作的效率,甚至使整个公司瘫痪。
C:
精简
人多未必是好事。
以中国政府机关的多次精简部门及人员为例,现在精简的机构和人员并没有比以前臃肿的机构和人员的工作效率低,不但没有降低效率,反而更高了。
“以岗定员”还是“以人定岗”或者是两种方法互相结合,不同的管理方式必然会导致不同的结果。
要做到机构精简、人员精简,“以人定岗”比“以岗定员”在某种特定的时间可能更具科学性。
某一部门人员的多少,一方面是根据工作的重要性及工作量而定,另一方面则是依据部门人员的工作能力而定。
如果说人力行政部、研发部的人员与销售部人员编制一样的话,那绝对存在问题。
公司内各部门的重要性相信谁都明白。
D:
上产、营销差异化
公司的管理与工厂的管理有一定的差异化。
生产管理与销售管理也一样存在差异化。
Is090012000是针对制造业的工厂而定的科学的管理制度,但以营销为主的销售公司而言可以说几乎没有什么意义,如果一味的照单全收的执行,势必会陷入官僚主义的圈套。
因此我们公司一定不要以同一种管理方式对公司所有的部门实行统一管理。
如果条件允许能把现有的哇哈哈公司分成一个制造公司,一个
营销公司将更有利于公司创造利益。
有利于公司的快速发展,完全有可能取得双赢的局面,而避免现有的尴尬局面。
一、品牌战略
品牌战略在上个世纪九十年代前后是国内各企业最被热衷的战略,然而在中国这个特定的经济环境和经济发展历史而言,中国企业的品牌之路是曲折而艰难的。
以中国在计划经济时代几大有名气的名族品牌如“云南白药”“全聚德”“青岛啤酒”“永久”等,在市场经济的冲击有的早已消失,有的得不到丝毫品牌带来的效益而仍然艰难前行。
再以近期的在90年代保健品行业最具影响力的“三株”“巨人”为例,当时的品牌影响力是何等的巨大,然而仅因为小小的“常德事件”和“巨人大厦危机事件”便瞬间烟消云散。
在看看事件前100个品牌中又有多少家企业为之苦苦追求的品牌而名落孙山,唯一得到世人认可的中国名族品牌也仅仅只有“海尔”而已。
综上所述:
中国的品牌是脆弱的,需要更好的市场环境的培植,需要大量的金钱去堆积。
如果单独盲目地追求品牌效应就目前的中国经济环境和消费者的消费观念而言是不太明智的。
中国的品牌一定要以公司的效益和企业文化的沉淀结合在一起。
结合行业的现状及公司的资源状况,娃哈哈品牌的建设应从以下几方面入手。
1、产品战略
产品是品牌不可缺少的重要因素之一,产品的质量是影响品牌力的最具说服力的具体形态。
因此,优质的产品质量是搭建品牌平台的基础之一〔另外二个品牌基础是创新、服务〕。
只有把握住产品质量关,才有品牌生存的可能。
2、经销商战略
根据目前公司的运营模式,品牌与经销商的关系密不可分,因为经销商是品牌传播和培养的重要途径,具体表现在品牌的口碑传播上。
一方面公司要强调娃哈哈的品牌营销战略和具体的实施途径,另一方面要通过经销商这一渠道,通过良好的口碑传播向广大消费者传播娃哈哈品牌的实际形态和企业文化,逐步得到消费者的认可,扩大娃哈哈的知名度、美誉度、忠诚度。
使娃哈哈品牌有深厚的生存土壤。
具体方法靠产品质量、诚信经营来实现。
因为,做品牌在很大意义上讲就是做顾客关系。
3、企业文化战略
品牌的一个重要组成部分便包含了企业文化。
很多著名的品牌体现出来的是一种文化或是一种精神。
因此,如果一个品牌离开了企业文化便会失去灵魂,成为无源之水、无本之木。
企业文化的建设需要一定时间的沉淀和积累,但一定要常抓不懈,要在日常的工作、生活中长期灌输才会有成效。
三、营销策略
1、市场策略
以挑战者的身份,以优质的产品质量为保障,赢得消费者的信赖;以优质中小经销商的开发,为网络完善目标;以终端发廊的教育培训为主要工作内容,重心下移;以专卖区的拦截为突破口,提升单店单点销量;以户外广告、POP广告为手段配合杂志广告,发挥整合广告宣传形式的作用;以诚信经营为公司理念,抢占市场份额。
2、赢利策略
赢利是每个企业生存、发展的最根本的保障,是企业追求的最主要的目标,离开
赢利谈什么品牌的发展、谈什么公司美好的愿景都是空话、是海市唇楼、是幻想。
公司要想迅速摆脱目前的窘境,必须从以下几方面入手。
a、降低成本
降低成本是企业赢利最基本的手段之一,否则哪怕一个企业赢利再高也会被成本的负担拖累而失去原有的竞争力。
如何有效地降低成本应从以下四个方面着手:
降低制造成本:
影响制造成本的最关键因素在于原材料的价格、工人的数量、工人的生产操作熟练程度、工作效率、配套设备等几个方面。
如何降低管理成本:
管理成本主要体现在管理人员的数量及工作效率。
管理人员的工作效率并不是人多就高效,而在于人自身的能力高低与职权范围大小。
如何降低营销成本:
营销成本一般情况下包括:
人员工资、提成、福利、差旅费、招待费、广告费、展览会、管理费、通讯费、邮递费、退换货产生的运输费、办公费等。
如何降低人力成本:
人力成本基本包括人员的工资、福利,招聘人员所需的费用、培训费用等。
关键要以工作量的饱和度及工作效率来衡量是否载减。
c、增加销售
提高销量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。
增加销量的主要方法主要在于增加产品线;
保证产品质量;及时提供满足市场需求的产品;在区域市场内精耕细作、提高单位面积产量向市场深度要销量扩大市场范围向市场广度要销量;提高业务人员的综合能力,提高人均销量。
综上所述,改善公司的盈利能力主要在于:
成本能否更低、价值可否更高、成本即低价值又高、提高销售额这四个方面。
只有同时从以上四个方面入手,才能快速扭转现有的局面。
3、创新策略
创新是企业领先的先决条件,一味地模仿将永远跟在别人的后面,而无法超越别人和自我。
所以,鼓励创新是一个企业有生命力的重要标志。
结合行业内现有的营销模式,我们可以从以下五个方面进行营销创新。
a、从薄弱边缘市场入手行业内的通路模式和工作重心大多集中在省会一级市场,而对地级市的二级市场区域大部分处于冷冻未开发状态。
或者说省会城市的经销商辐射不了的区域都属于薄弱的边缘市场。
因此积极地有步骤地开发地市级优质中小经销商是一种创新的尝试。
非常可乐能够从“二乐”中杀出血路的成功,就在于避开了可口可乐、百事可乐所占据的中心城市,从地、县级市场入手,成功地占领了二乐的簿弱边缘市场而抢占了足够的市场份额。
b、深度分销
深度分销是迅速提高销量的途径之一,在目前的行业运作模式中也应属于一种创新。
区域细化是深度分销的必要条件,只有区域细化才能在有限的区域内精耕细作。
广种薄收是一种分销方法,但精耕细作更能增加销量降低经营成本。
区域细分的方法为:
积极、有步骤地开发优质中、小经销商通路下沉,使经销商的数目更多、卖场数目更多,增加消费者的购买机率、解决消费者容易买的问题。
抢占更多的市场份额,增加产品的覆盖率。
四、管理策略
管理水平的高低是衡量一个企业中高层领导集体智慧高低的法码,管理的核心是
对人的管理。
结合公司的整体运作特点,以下2个方面是我们管理的重点。
1、生产管理策略
a、人人有事做,事事有人管。
b、生产流程程序化
c、制度化
d、操作能力的培训与操作规范
e、奖、惩分明,管理人员问责制
f、积极开展内部竞赛
g、质量问题的赔付、严惩制
h、原材料采购质量的严格把控制
2、营销管理策略
a、细分市场区域,实行轮换制,最大程度地改变过去的“个人”行为为“公司行为”,避免因人员流动而带来的区域市场负面影响。
b、加强业务人员的市场规范运作,避免因个人失误给公司带来损失。
c、加强业务、客服人员的培训,提高业务技能。
并逐步引导业务人员向“一职多能”复合型人才转变。
d、细化表格化管理,力争把每项工作落到实处。
e、提高市场人员的团队意识及责任感,逐步将营销队伍打造一支积极向上、极具战斗力的团队。
f、将在工作中严格要求、生活上关心关爱紧密结合在一起。
做到有情和无情管理互相结合。
g、加强办公秩序管理,坚持晨会制度,做好日清日结。
h、完善客服管理制度、服务内容,提高客户工作的及时性、高效性、满意性。
i、将售前、售中、售后服务有机地结合起来,并贯穿于整个营销工作之中。
j、完善客户档案管理制度,并将大客户管理纳入客服的重要工作之中,学会抓重点客户。
k、重点加强对客户的货、款管理,新开发客户一律实行现款现货结算制,并逐渐将全国80%的客户向现款现货方式转变。
l、将过去历史遗留的应收帐款作为营销管理的重要工作来抓,减少公司的损失、加快公司的资金周转。
m、严格按既定的分配方案落实业务员的薪酬及奖罚制度。
n、在今后的区域分配中,大胆地尝试年回款任务竞标机制,充分发挥优秀业务人员的潜质、人尽其才。
最大程度地提高销量。
3、人力资源管理策略
a、组织加强对现有人员的岗位职能培训,提高员工的综合素质、并因材施教。
b、完善工作过程绩效考核,使之简单化、易操作。
c、重新修改薪酬制度,实现岗位职责与薪酬的对等制,体现公平、公正、多劳多得的分配原则,并达到与同行业相比具有一定的竞争力。
d、加强对奖惩制度的实施,奖罚分明、扬善惩恶。
树立先进、个人典型,使他们成为公司先进楷模、学习的榜样并予以一定的物质、精神奖励。
例如:
在公司内每月设立“先进集体”和“先进个人”,每月评比,以此形成良好的内部竞争氛围、营造一个积极向上、充满生机的工作氛围。
E、适时、适当地组织员工参加户外活动,让员工在活动中既能体验到集体活动的乐趣,又能增加团队合作意识、形成公司凝聚力。
f、继续负责主办《娃哈哈人》内刊的出版,让《娃哈哈人》成为员工交流、沟通的平台,宣传企业文化阵地,展现娃哈哈精神的窗口,形成内部良好竞争氛围、加强公司凝聚力的催化剂。
g、做好公司人员招培工作,及时向公司输送合格人材。
并实行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制,留住优秀人才。
h、协助做好各部门之间的协调、沟通工作。
i、其它日常事务工作的处理。
5、知识管理〔信息管理〕策略
a、把信息管理纳入营销管理的重要组成部分。
并建立相应的信息反馈体制。
b、时机成熟时,将专卖区专职导购员为兼职信息员,定期搜集所有终端、区域市场的信息并通过表格的形式反馈回客服部。
c、在客服部设立一个信息员岗位,由现有的人员兼职,专门负责信息资料的搜集、整理、汇总、归档。
d、根据反馈的信息,及时了解竞争对手及市场变化的情况,及时采取相应的措施,力争对整个市场的制高点、主动权。
媒体计划
一、电视媒体
电视比较其他媒体有许多优点,包括创造力和冲击力,覆盖面的成本效益、“俘获”观众和引起关注、选择力和灵活性。
具体电视广告媒体的优势主要体现以下几个方面。
1、俘获力和注意力
电视基本上是由侵入性的,因此,当观众看了他们喜爱的节目时,广告也就强加于他们。
除非我们专门去避开广告,否则我们每年都会看到成千上万的广告。
随着观看选择力的加强和录像机、遥控器及其它自动设备的出现,电视观众更加容易避开广告信息。
对观众收看电视习惯的研究发现,在广告时间中,多达1/3的观众会转换频道,而剩下的观众可能会对广告信息有所关注。
消费者学习核反应过程的这种低射如星意味着电视广告只有通过大量的重复和易于记忆的口号和广告歌曲才能影响消费者。
2、创造力和冲击力
电视广告的最大优点或许是它提供了信息的机会。
图像和声音融合在一起,使产品和服务得以生动地再现。
电视广告能为一个品牌传达一种基调或形象,而且形成充满情趣的吸引力,使无活力的产品变得有趣。
电视也是一个展示产品和服务极好的媒体。
例如,印刷广告也能有效地展示一辆汽车,传递其它的信息,但是只有电视广告方能使人体验到如同坐在驾驶位上亲自架是一般的感受。
3、覆盖面和低于人成本
电视广告能够拥有大量的观众。
几乎每个人,无论其年龄、性别、收入或受教育程度如何,都收到一些电视节目。
多数人定时收看电视。
因为电视能够以低于人成本的方式覆盖大量的观众,所以深受那些销售大众消费品的公司欢迎。
其产品和服务的分布用途广泛的公司,利用电视来进入大众市场,同时以很低的千人成本来传送信息。
电视对于经营成套消费品的公司、汽车制造商和大的零售商来说,以便的必不可少。
像宝洁、可口可乐这样的公司将媒体广告预算的80%用于这种形式的电视广告——全国、地方、有钱和联播节
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