人力资源管理期末复习.docx
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人力资源管理期末复习
第二章人力资源战略规划
（1）人力资源供需的平衡及解决方案
1．供给和需求总量平衡，结构不匹配
企业人力资源供给和需求完全平衡一般是很难发生的，即使在供需总量上达到了平衡，往往也会在层次和结构上出现不平衡。
对于结构性的人力资源供需不平衡，一般要采取下列措施实现平衡：
v第一、进行人员内部的重新配置，包括晋升，调动，降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。
v第二、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。
v第三、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。
2．供给大于需求
当预测的供给大于需求时，可以采取以下措施从供给和需求两方面来平衡供需：
v第一、企业要扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求，例如企业可以实施多种经营吸纳过剩的人力资源供给。
v第二、永久性的裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。
v第三、鼓励员工提前退休，就是给那些接进退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。
v第四、冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。
v第五、缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。
v第六、对富余员工实施培训，这相当于进行人员的储备，为将来的发展做好准备。
3．供给小于需求
当预测的供给小于需求时，同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可以采取下列措施：
v第一、从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最为直接的一种方法，可以雇佣全职的也可以雇佣兼职的，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长期的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣兼职的或临时的。
v第二、提高现有员工的工作效率，这也是增加供给的一种有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改进生产技术，增加工资，进行技能培训，调整工作方式等等。
v第三、延长工作时间，让员工加班加点。
v第四、降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，增加内部的流动来提高某些职位的供给。
v第五、可以将企业的有些业务进行外包，这其实等于减少了对人力资源的需求。
（2）人力资源需求的预测
预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：
v
（1）企业的发展战略和经营规划（产品和服务的需求变化）
v
（2）生产效率的变化（生产技术、工作方式、培训、薪酬、员工能力和态度等的变化）
v（3）工作的重新设计
v（4）外部因素：
经济、技术、竞争对手
第三章工作分析与工作评价
（1）工作说明书的编写
在编写工作说明书时，一般都要按照一定格式来进行，这里我们首先来看几种工作说明书的格式
工作说明书范例1
工作说明书范例2
工作说明书的编写
基本资料
（1）职务名称；
（2）直接上级职位；（3）所属部门；
（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；
（7）定员人数；（8）工作性质。
工作描述
⏹工作概要
⏹工作活动内容：
活动内容；时间百分比；权限等
⏹工作职责
⏹业绩标准
⏹工作关系：
受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。
⏹工作人员运用设备和信息说明
任职资格说明
⏹最低学历；
⏹所需培训的时间和科目；
⏹从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。
⏹一般能力
⏹兴趣爱好
⏹个性特征
⏹性别、年龄特征。
⏹体能要求：
工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求
精神紧张程度体力消耗大小。
工作环境
v工作场所工作环境的危险性
职业病工作时间特征
工作的均衡性工作环境的舒服程度
例1“副总裁”的工作描述
v职位名称：
副总裁（海外系统）
v职位代号：
1-02
v职责：
根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划
v目标：
根据１９９８年总公司目标计划，当年完成利润１亿；根据总公司５年
v规划，在今后５年中实现利润翻一番，每年至少递增２０％。
海外业务点要
v在５年内增加１倍
v所需资格：
有１０年以上基层管理工作经验、大学文化程度
v职务等级：
２级（注：
总裁为１级，视薪酬而定）
v直属领导：
总裁
v主要下属：
海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共１４人
v主要任务：
v１．辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。
v２．制定短期、中期（5年）、长期（10年）发展规划与战略，并提供分
v析报告。
v３．对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司
v与驻外机构的正、副职高层领导。
v４．制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业绩
v决定分配方案与业务扩展方案。
v５．完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并向
v总裁直接负责。
例2实验车间技术员职务描述书
职务：
实验车间技术员职务编号：
15038
部门：
技术开发部职务等级：
8
日期：
1990年5月4日
工作范围：
从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。
工作职责：
1．根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造产品；
2．与工程师及车间主任一道，改进生产工艺；
3．操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作；
4．阅读有关图纸及说明；
5．指导本车间工人操作机器。
仪器、设备及工具：
普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。
任职条件：
高中毕业，或具有同等学力，具备了3~4年操作各种机械设备的经验，有较高的理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。
（2）工作设计的要求：
“因事设职”是岗位设置的基本原则。
提高工作效率，提高产出与服务水平；
劳动分工更加合理、协作更加默契；
员工的工作环境得到进一步改善。
（3）工作设计的方法
1．工作专业化
把工作简化为细小的、专业化的任务。
按工作专业化的思路设计出来的工作简单、可靠、安全，但由于它很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，产生了很大副作用。
2．工作轮换
通过工作调换（横向轮换），实现员工工作多样化，进而避免产生工作厌倦。
它往往被视为培训的手段，并有计划地进行。
3．工作扩大化
指通过增加某工作所完成的不同任务的数量，实现工作多样化。
所增加的任务往往与员工以前承担的任务内容相似，因此，它只是工作内容向水平方向的扩展（将分工很细的作业单位合并）。
工作扩大化试图避免工作专业化造成的缺乏多样性，但它并没有给员工的活动提供多少挑战性和兴趣。
4．工作丰富化
指赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
给工作增添激励因子（赫茨伯格的双因素理论）是工作丰富化的基本思想。
具体途径有：
a实行任务合并，即让员工从头到尾完成一项完整的工作。
b建立客户关系，即让员工有和客户接触的机会，出现问题也由其自己处理。
c让员工规划和控制工作，可以自己安排时间进度，自己处理遇到的问题。
d建立畅通的反馈系统，使任职者能够迅速地评价和改进工作绩效。
5．工作满负荷。
6．工作环境的优化。
第四章招聘甄选与录用
（1）招聘的影响因素
外部影响因素1.国家的法律法规2.外部劳动力市场3.竞争对手
内部影响因素1.企业自身的形象2.企业招聘的预算3.企业的政策
（2）内外部招聘的优缺点
内部招聘：
优点：
1.了解全面，准确性高2.可鼓舞士气，激励员工3.可更快适应工作
4.使组织培训投资得到回报5.选择费用低
缺点:
1.来源局限、水平有限2.“近亲繁殖”3.可能造成内部矛盾
外部招聘:
优点：
1.来源广，余地大，利于召到一流人才2.带来新思想、新方法
3.可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾4.人才现成，节省培训投资
缺点：
1.进入角色慢2.了解少3.可能影响内部员工积极性
（3）招聘来源
内部招聘：
来源：
1.内部提拔2.横向调动3.轮岗4.重新雇佣或召回以前的雇员
外部招聘：
来源：
1.学校（各单位技术人才和管理人才的最主要来源）
2.竞争对手与其他单位（需要相专业工作经验的职位）
3.下岗失业者、退伍军人（行政保卫等岗位）
4.退休人员（工作需要丰富的工作经验、协调能力、稳健的处世作风时，如经营顾问、财务部门）
（4）招聘途径（选择题）
方法：
1、广告（媒体选择与设计）
–广告媒体的选择
•报纸（适合于在某个特定地区的招聘、适合候选人数量较大的职位、适合流失率较高的行业或职业）。
•杂志（适合于寻找的职位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况、适合空缺职位并非迫切需要补充且地区分布较广的情况）。
•广播电视（适用于当单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员时；或为引起求职者关注，将单位形象的宣传与招聘同时进行的情况）。
•网上招聘（许多公司采用）。
–广告内容的设计
•设计原则：
注意—兴趣—愿望—行动。
还要求真实、合法、简洁。
•招聘内容：
单位及职位情况、任职资格、人力资源政策、应聘者的准备工作、联系方式。
2、借助中介机构
a人才交流中心：
针对性强，费用低。
但对于热门人才或高级人才的招聘效果不好。
b招聘洽谈会：
单位与应聘者直接进行交流，节省时间。
c猎头公司：
适合与对高层次人才的招聘。
其推荐的人才素质高，成功率也较高。
但其收取的服务费也高，通常达到推荐人才年薪的25%--35%。
d上门招聘法：
即校园招聘。
通常用来选拔专业化初级水平的人员。
一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招聘的。
e熟人推荐法：
对招聘专业人才比较有效。
（5）甄选步骤
•1.初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。
•2.初步面试——根据经验和岗位要求剔除明显不合格者。
•3.心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者，或按一定比例淘汰。
•4.诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过之前三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。
•5.背景材料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。
•6.能岗匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。
匹配分析贯穿于测试的全过程，在此之前的测试更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配程度重点测试。
•7.体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。
•8.决策和录用——决策时根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关部门作录用处理。
（6）甄选技术
书面考试（对大规模的应聘者进行筛选时更有效）
主要包含两方面的测试：
基础知识和素质能力。
又可分为两个层次，即一般知识和能力与专业知识和能力。
命题是否恰当是笔试的首要问题，命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘职位的工作特点和特殊要求。
情景模拟
特点
⏹将被试者安排在模拟的逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。
⏹该法比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。
但此法设计复杂，费时耗资，目前在招聘中高层管理人员时使用较多。
⏹根据测试内容不同，分为：
语言表达能力测试（演讲、介绍、说服、沟通）、组织能力测试（侧重考察协调能力，如会议主持、部门协调、团队组建）、事务处理能力测试（公文处理、冲突处理）等。
心理测试
•主要用来衡量应聘者的智力水平和个性方面的差异，其结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。
•心理测试的类型：
•能力测试：
测定从事某项特殊工作所具备的潜能。
对招聘和配置都有意义。
•人格测试：
包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观、社会态度等。
对于一些重用岗位如主要领导岗位需进行该测试。
•兴趣测试：
人的兴趣分为六类（现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型）
（7）面试问题设计技巧
面试基本问题的来源主要是：
招聘岗位的工作说明书和应聘者个人的资料。
（8）面试提问技巧
•面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功。
•主要提问技巧有：
•开放式提问：
让应聘者自由的发表意见，一般在面试开始时运用。
“谈谈你的工作经验”
•封闭式提问：
让应聘者对某一问题做出明确答复。
“你曾干过秘书工作吗？
”。
•清单式提问：
鼓励应聘者陈述优先选择，以获取应聘者选择可能性或决策方面的能力。
“你认为产品质量下降的主要原因是什么？
”。
•假设式提问：
鼓励应聘者从不同角度思考问题，以探究应聘者的态度或观点。
“如果你处于这种状况，你会怎样处理？
”。
•重复式提问：
检验获得信息的准确性。
“你是说…如果我理解正确的话，你说的意思是…”。
•确认式提问：
鼓励应聘者继续与考官交流。
“这种想法很好！
”。
•举例式提问：
是面试中的一项核心技巧。
又称行为描述提问。
可针对应聘者过去工作行为中特定的例子加以询问，所提的问题并不集中在某一点上，而是一个连贯的工作行为。
提出一连串问题。
（9）与过去行为有关的问题
⏹假设：
一个人的过去行为最能预示其未来的行为
⏹提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答
与行为有关的问法
z举一个当你……的例子。
z讲述一下你……的具体例子。
z你有过……的经历？
讲述一下这样的经历。
与行为无关的问法
M你对……有何看法？
M如果……你会怎样做？
M……。
如果是你，你也许会怎样做？
”
避免提出引导性的问题
与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
（10）如何使面试有效
第五章培训与开发
（1）案例导入：
飞天制造公司的培训
（2）培训开发的原则
1.服务企业战略和规划的原则
2.学以致用原则
3.专业知识技能和企业文化并重原则
4.全员培训和重点提高结合原则
5.严格考核和择优奖励原则
6.效益原则
（3）培训的基本程序
需求分析阶段：
1.培训需求评估2.目标确立
设计与实施阶段：
1.培训内容与方法设计2.实施培训
评估阶段：
1.制定标准2.对参训者预先测验3.培训监控4.培训评价5.后果评价6.反馈
（4）拟定培训方案和实施培训
拟定培训方案
•拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。
培训方案应主要包括下述内容:
•培训时间选择
•培训者
•培训的内容和培训的对象
•培训的地点和设施
•培训的方法和费用
（5）培训评估
途径反映：
受训者对培训的印象如何
考试（学习效果）：
受训者对培训内容的掌握程度
行为：
受训者接受培训后工作行为的变化
结果：
培训导致的组织相关产出的变化
方法对照组
时间序列设计
第六章绩效管理
（1）开篇案例:
老张的年终考核
•A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心协力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。
因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
•请回答下列问题：
•
（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
（2）绩效的特点
1.多因性
多因性就是指员工的绩效是受多种因素共同影响的。
2.多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行为都属于绩效的范围。
3.变动性
变动性就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的情况下，绩效是会发生变动的。
（3）绩效管理循环系统
绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环。
这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈。
（4）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。
※绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结。
同时，考核结果拟为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
绩效管理
绩效考核
一个完整的管理过程
管理过程中的局部环节和手段
侧重于信息沟通与绩效提高
侧重于判断和评估
伴随管理活动的全过程
只出现在特定的时期
事先的沟通与承诺
事后的评价
（5）绩效考核的目的
考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。
•考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。
•不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。
•因此，考核要：
•1）确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；
•2）确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩效；
•3）确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足；
•4）确认如何改善员工的能力和行为；
•5）确认管理者和管理方法的有效性；
•6）确认和选择更为有效的管理方式和方法。
•
绩效管理的实施过程
（6）绩效目标的设计要求：
“明智”（SMART）原则
•第一、绩效目标必须是具体的（specific），以保证其明确的牵引性；
•第二、绩效目标必须是可衡量的（measurable），必须有明确的衡量指标；
•第三、绩效目标必须是可以达到的（attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性；
•第四、绩效目标必须是相关的（relevant），它必须与公司的战略目标、部门的任务及职责相联系；
•第五、绩效目标必须是以时间为基础的（time-based），即必须有明确的时间要求
（7）反馈阶段
上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定出绩效改进的计划。
为了保证绩效的改进，还要对绩效改进计划的执行效果进行跟踪。
1.考评面谈进行步骤
•准备考核面谈。
包括主管的准备（时间、地点、资料、开场、谈话及结束方式等）；下属的准备（收集本考核期间与绩效有关的资料，做好自我评估，初步设想下阶段的工作计划）。
•将考核结果与下属进行沟通。
•制定绩效改进计划。
改进计划要求具有实际性、时间性和具体性。
绩效反馈应注意的问题
•为了保证绩效反馈的效果，在反馈绩效时应当注意以下几个问题。
•
（1）绩效反馈应当及时。
•
（2）绩效反馈要指出具体的问题。
如果过于概括，会降低评价结果的可信性。
•（3）绩效反馈要指出问题出现的原因。
•（4）绩效反馈不能针对人。
•（5）面谈的目的在于讨论工作绩效，而不是人格的问题；着重点是未来要做的事，而不是已经做了的事。
•（6）注意绩效反馈时说话的技巧。
评价时既要指出进步又要指出不足。
避免使用极端化的字眼。
如“总是、从来、极差”等。
•（7）以商讨解决问题的方式建立绩效改进计划。
采用主管与下属双方共同讨论的方式。
•（8）因人而异，根据不同类型采取不同沟通方式。
（8）绩效考核的类型（选择、问答）
•1、品质主导型
•考核的内容以考核员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主，着眼于“他这个人怎么样？
”。
•很难具体掌握，考评操作性及其信度和效度较差。
2、行为主导型
•考核的内容以考核员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重在工作过程，而非工作结果。
•考评的标准较容易确定，操作性较强。
•适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3、效果主导型
•考核的内容以考核工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程。
•考评的标准容易确定，操作性很强。
•适合于生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗位不太适合。
（9）评价方法选择
1、相对评价法（主观评价法），包括：
A、交替排列法B、因素排序法C、配对比较法D、强制分布法
2、绝对评价法（客观评价法）
根据客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。
其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。
（10）关键绩效指标的类型
主要有四种类型：
数量、质量、成本和时限
第七章薪酬管理
（1）影响薪酬设定的因素
⏹1、企业内部因素
⏹企业的经营性质与内容
⏹企业文化
⏹企业的支付能力
⏹2、外部因素
⏹地区与行业特点
⏹当地生活水平
⏹法律法规
⏹劳动力市场状况
⏹3、员工个人因素
⏹员工业绩、资历、经验、潜力、技能等
（2）薪酬设定原则
遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则
1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、经济性
6、可承受性7、合法性8、可操作性9、灵活性10、适应性
（3）薪酬体系设计的基本步骤
⏹1、薪酬调查
⏹它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础。
⏹1）企业薪酬现状调查
⏹2）进行市场薪酬水平调查
⏹3）薪酬影响因素调查
2、确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
3、职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。
基本步骤包括：
结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
4、岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。
通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。
岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特
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