人力资源管理 摘要复习用.docx
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人力资源管理摘要复习用
第1章人力资源管理的战略性角色
1、第4页。
管理者的基本职能体现了管理过程。
每一种管理职能包含特定的活动如计划、组织、人事、领导、控制。
本书人力资源管理聚焦在以上五大职能之一的人事部分。
2、第5页。
人力资源管理为何对所有的管理者至关重要。
举例说明包括，人们不希望：
1）招募到与职位要求不符的员工；
2）出现高流动率；
3）下属工作不尽力；
4）无效的面谈浪费时间；
5）因歧视行为而使公司遭到起诉；
5）因不安全的工作环境而使公司遭受制裁；
6）因缺乏培训而使本部门的工作效率受损；
7）存在任何法律所禁止的不公正的劳资关系行为
3、第6页。
职能管理人员被授权通过协助和建议的方式支持直线管理人员去实现这些基本目标。
人力资源管理者是职能管理人员。
4、第7-8页。
在工作过程中人力资源管理人员执行以下三种不同的功能：
直线功能、协调功能、职能（协助与建议）功能。
其中，为直线管理人员提供帮助与建议是人力资源管理人员工作的核心。
人力资源工作的职责举例如下：
1）招募人员；
2）公平就业机会协调人；
3）工作分析人员；
4）薪酬管理人员；
5）专职培训人员；
6）劳资关系专家
5、第10页。
PHR—人力资源管理师，13%能够取得PHR资格。
6、第10页。
人力资源管理变化着的环境包括
●全球化。
管理全球变革是人力资源部门所面临的重大挑战。
●技术进步。
人力资源需要快速地将技术应用到改善自身运营的任务中去。
●工作外包。
●工作性质。
人力资本指企业员工的知识储备、教育程度、培训状况、技能水平以及个人专长。
●劳动人口结构。
7、第13页。
人力资源的中心任务是，在企业的战略方面提供一系列有意义的服务。
战略是指企业如何将内部优势与劣势和外部的机遇与挑战相协调以保持竞争优势的规划。
8、第14页。
当今成功的人力资源管理者必须具备调整人力资源体系以满足企业的战略需求的能力，同时也必须具备实施变革的能力。
9、第15页。
人力资源衡量指标的详细列表，重点了解：
单位雇佣成本=（广告费用+中介费用=员工推荐费用=求职者与员工的旅行费用=重新安置成本=招募人员的工资和福利）÷雇佣次数
人力资源费用系数=人力资源费用÷总运营成本
培训投资系数=总培训成本÷员工总数
流动成本=解雇成本+单位雇佣成本+岗位空缺成本+学习曲线的间断所带来的损失
流动率=（每月的辞职人数÷每月的平均员工数目）*100
10、第17页。
管理人员常使用人力资源记分卡用来测量人力资源功能在对雇员行为进行控制并
因此达到企业的战略目标方面的效率及效果。
高绩效工作体系的总体目标是最大化地提升整个组织内员工的胜任能力与个人才干。
11、第18页。
人力资源管理人员需要四类专业技能：
人力资源专业知识、商业能力、领导才干、学习能力。
Ø人力资源专业知识是指在雇员甄选、培训、薪酬领域中的传统知识与技能。
Ø商业能力反映了人力资源人员在创建能够有效地服务于顾客和具有盈利能力的企业的过程中所扮演的新角色。
Ø领导才干体现为团队合作、领导团队、发动变革等能力。
Ø学习能力要求他们必须能够与新技术的发展协同并进，并有能力运用这些影响到他们职业的新技术与管理实践。
12、第25页。
企业人力资源管理人员的配置与企业人员规模之间存在一定的规律。
如：
企业人员规模达到500人以后，基本可以维持在每100人需要1人从事人力资源管理工作。
第2章战略人力资源管理与人力资源记分卡
1、战略规划旨在时公司的内部优势与劣势和外部的机会与威胁相适应，以维持竞争优势。
（46页）
2、在制定人力资源战略时，人力资源管理者必须解决三个基本挑战：
（47页）
1必须支持公司的生产率和绩效改进的动力，组织必须持续改进绩效；
2员工在雇主的绩效改进努力中发挥更大的作用；
3人力资源管理必须更多地融入公司的战略规划的设计，而不仅仅是执行战略。
3、战略规划包括四项战略任务：
（47页）
1评估公司的内部和外部形势；
2界定业务和确定使命；
3将使命转换为战略目标；
4构建战略或行动过程。
4、战略管理包括执行阶段，这个过程通过将公司能力与环境需要进行匹配来确认和执行组织使命。
（47页）
5、战略管理过程的步骤：
（49--50页）
1界定业务与使命；②实施外部和内部审计；③将使命转换为战略目标；
④制定战略以实现战略目标；⑤执行战略；⑥评估绩效
6、成功的企业构建战略的基本原则是易于沟通。
（49页）
7、战略控制保证公司战略得以及时更新。
（50页）
8、管理者需制定三个层次的战略规划，包括多元化企业战略（企业通过开发新产品进行扩张）、垂直一体化战略（企业将可能通过自己生产的原材料或直接销售产品来进行扩张）、稳固战略（缩小企业规模）、地域扩张战略（从事海外业务）、差异化战略、集中型战略。
（50页）
9、战略规划专家迈克尔波特主张适应战略。
（52页）
10、杠杆的原理是用现有的资源做更多的事。
（52页）
11、人力资源战略指企业为了实现其战略目标在人力资源管理方面的举动。
（54页）
12、为了实现企业战略目标，需要人力资源政策和管理措施促进员工胜任力的形成并激励员工行为。
（54页）
13、人力资源经理身兼两种战略规划角色：
战略执行和战略制定。
战略执行是人力资源经理执行战略规划任务的传统重心。
（56页）
14、人力资源部门的战略、政策和具体措施不仅应该与企业战略和竞争战略一致，并且应该起到支持和强化的作用。
（56页）
15、人力资源专业人员、人力资源系统和员工行为组成了企业的基本人力资源架构。
（58页）
16、高绩效工作体系中的每项人力资源活动都会尽可能地创造有益成果。
（58页）
17、高绩效工作体系的另一个特性是对员工自我管理的显著促进作用。
（59页）
18、人力资源战略和活动与企业战略结合的基本模型。
（图型60页）
19、管理者通常使用人力资源记分卡来测评人力资源部门在促进员工行为进而达到企业战略目标方面的效果和效率。
（61页）
20、人力资源记分卡简明且全面地强调了人力资源管理活动、相应的员工行为、企业战略产出和绩效质检的因果关系。
（61页）
21、设立人力资源记分卡需要三种信息：
（62页）
①管理者必须了解组织战略，因为战略决定了重要的员工行为和重要的企业产出，以及企业如何测评组织绩效；
②管理者应了解人力资源管理活动和员工行为、企业产出以及组织绩效质检的因果关系；
③管理者应掌握测评所有活动和结果的尺度或标准。
22、人力资源记分卡的实施：
步骤（64页）
①界定企业战略；②概述企业的价值链活动；③明确组织绩效的战略性要求；
④明确所需的员工胜任力和行为；⑤根据战略制定具体的人力资源政策和措施；
⑥设计人力资源记分卡测量体系；⑦定期重新评估测量体系。
23、如果想提高员工士气这一员工胜任力/行为，可以通过员工对上级监督或薪酬的满意度调查来评估。
（65页）
24、人力资源绩效测评方法的两种功能：
（65页）
①对组织各项产出、员工胜任力和人力资源政策措施的测评，在不同程度上有助于高管层和人力资源经理清楚、量化地评估人力资源绩效；
②人力资源经理可以以此证明人力资源对组织财务战略目标的促进作用，并且用量化结果显示人力资源活动如何改变了员工行为和顾客满意度，进而提高组织的财务绩效。
第3章：
工作分析
1、工作分析是指：
确定工作的职责以及被雇佣来从事这一工作的人所具备的特征。
（78）
2、通过工作分析所获取的信息用于编写工作说明书（工作的内容是什么）和工作规范（规范什么样的人来从事该工作）。
（78）
3、通过工作分析收集以下某一类或某几类信息：
工作活动，人的行为，机器、工具、设备以及其他辅助工作工具，绩效标准，工作环境，工作对人的要求。
（78）
4、工作分析所获得信息的运用：
招募与甄选决策、绩效评估、工作评价-工资决策、培训需求。
“图3—1”（79）
5、工作分析对于评价工作的价值以及确定恰当的薪酬具有至关重要的作用。
（79）
6、工作绩效评估是将员工的实际工作绩效与绩效标准进行对比的过程。
（79）
7、工作分析的步骤：
（80）
1.确定工作分析的用途；2.了解相关背景信息（组织结构图，工作流程图，工作说明书）；3.选择有代表性的工作岗位；
4.通过收集关于工作活动、工作对雇员行为的要求、工作条件、工作队承担者的个性特征和能力的要求等方面的信息来进行工作分析；5.与承担工作的人及其直接主管共同校验所收集到的工作信息；
6.编写工作说明书和工作规范；
8、通常用问卷法和访谈法向“关键工作专家”（大多数是工作责任人）收集工作分析数据。
（82）
9、访谈法：
个人访谈，群体访谈，主管人员访谈。
（82）
10、群体访谈主要适用于大量员工从事相同或相近工作的情况。
（82）
11、群体访谈时，应遵守一项基本原则，工作承担的上级主管人员要在场。
无论采用何种访谈发，最重要的是被访谈本人十分清楚访谈的目的。
（82）
12、访谈法的最大问题是，收集到的信息有可能是扭曲的。
（82）
13、一般而言，富有成效的访谈通常依据一张结构化的问卷来进行。
包括工作的总体目标；监督职责；工作责任；对教育、经理、技能等的要求等。
（83）
14、访谈准则：
（88）
第一，工作分析者要与主管人员密切合作；第二，必须尽快与被访谈者建立融洽的关系；
第三，依据一份结构化的提纲或备忘清单进行访谈；第四，当以不规律的方式完成工作任务时，应当要求工作承担者按照任务的重要程度和发生频率的高低逐一列举工作任务；第五，访谈结束后，检查并核对资料。
15、结构化问卷和非结构化问卷各有优缺点。
优点在于问卷法是一种快速地从大量员工中获取信息的方法。
”（88）
16、如果所要分析的工作主要由身体活动构成，那么直接观察是一种特别有用的方法。
当工作中包含了大量的脑力活动时，观察法就不准确了。
（88）
17、直接观察法通常与访谈法结合使用。
（89）
18、现场工作日记或日志要员工将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。
（89）
19、职位分析问卷法的优点在于，它按照五个基本领域对工作进行排序，（90）
（1）是否富有决策/沟通/社会责任；
（2）是否执行熟练的技能性活动；
（3）是否从事体力劳动；（4）是否操纵仪器/设备；（5）是否需要加工的信息。
20、功能性工作分析法不仅依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，而且还考虑以下四个因素：
（92）
1）在执行工作时需要得到多大程度的指导；2）执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；
3）完成工作所需要具备的数学能力程度；4）执行工作时多要求的语言表达能力如何。
21、工作说明书都包括以下几项内容：
1.工作标识；2.工作概况；3.工作联系、职责与任务；4.工作权限；5.绩效标准；6.工作条件；7.工作规范。
（93）
22、工作概述描述工作的总体性质，包括工作的主要职责或活动。
（96）
23、以判断为基础的工作规范。
（100）
24、以统计分析为基础的工作规范，目标是用统计的方法说明以下两者之间的关系：
（1）一些体现个人特征的预测指标；
（2）一些体现工作绩效的指标或标准。
这一过程包括五个步骤：
（1）对工作进行分析并确定如何对工作进行绩效评价；
（2）挑选出能够作用于绩效水平的个人特征；（3）测试工作候选人的这些特征；（4）衡量候选人的工作绩效；（5）对人员特征与工作绩效之间的关系进行统计分析。
（101）
25、直到20世纪中期，一些学者提出相反观点，任务过分地将工作专业化存在不符合人性的方面，并建议通过采取工作扩大化、工作轮换和工作丰富化来解决这一问题。
工作扩大化的含义是增加员工所从事的活动的种类。
工作轮换的含义是系统性地调整员工的工作岗位。
心理学家赫茨伯格指出，激励员工的最好办法是通过工作丰富化为其创建挑战和取得成就的机会。
工作丰富化的含义是，通过重新分配工作来增加员工体验责任感、成就感和认同感的机会。
（106）
26、为什么管理者正在减少企业的工作：
工作弱化-拓展工作职责，鼓励员工不要将自己的工作局限在工作说明书所规定的内容中；扁平化组织；
工作团队；
无边界组织：
团队和跨职能的任务群体的广泛御用，减少了典型的部门分工和纵向等级所产生的边界，并使这种边界具有可渗透性。
无边界组织有助于通过鼓励员工摒弃“这不是我的工作”的态度，提高企业的反应灵敏度。
再造是指对业务流程从根本上进行重新思考和重新设计，以实现关键绩效指标的明显改进。
在再造的环境中，员工倾向于对整个结果负责。
（106-107）
27、基于能力的工作分析意味着运用员工完成工作需要具备的、可衡量的、可观察的、表现为行为的能力（知识、技能和行为）来描述工作。
（107）
28、为什么使用能力分析，运用能力而不是职责描述工作的原因有以下三点：
（108）
第一，通过组织工作项目或工作流程来鼓励员工以自我激励的方式工作。
员工必须有学习的热情并乐于变换工作岗位。
列出具体职责的工作说明书由于对员工限制太多，只能培养“那不是我的工作的态度”；
第二，运用员工所需的技能、知识和能力描述工作更加具有战略性；
第三，可衡量的技能、知识和素质是企业绩效管理流程的核心。
29、工作所需的能力可能包括：
一般能力、技术能力、领导能力。
（108）
第4章人员招募与配置
1.人员规划是招募和甄选的第一步（第116页）
2.就业或人员规划是确定哪些工作岗位需要填充以及如何填充的过程（第117页）
3.大多数企业将确定如何填补和重要工作岗位的流程称为继任规划（第117页）
4.趋势分析就是首先对企业在以往约五年的时间内的就业趋势进行分析，然后据此预测企业未来人员需求的技术（第118页）
5.比率分析：
是指基于一些因素和所需要的员工数量之间的比率进行预测（第118页）
6.与趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变（第118页）
7.散点分析实际是一种通过确定企业的业务活动量和人员水平是否相关来预测企业未来人员需求的技术（第118页）
8.散点分析存在的缺陷：
1.关注唯一的因素，2.不考虑企业战略，3.支持过时的薪酬计划，4.过于看重非生产性的想法，5.倾向于沿用县城的规划程序和方法（第119页）
9.认证资格数据库中包括每位员工的工作绩效记录、教育背景以及提升的可能性。
（第120页）
10.人员配置图也是一种很好的选择人才的方式，特别是对于企业的高层职位。
人员配置图展示出当前的绩效以及每个职位可能的配置情况。
（第120页）
11.职位调配卡：
可以为每一职位制作一张卡片，卡片上注明可能的替补人、他们当前的工作绩效、提升潜力以及所需要接受的培训等。
（第120页）
12.外部招募中：
失业率越低，人员招募难度越大（第121页）
13.招募工作规划：
（第122页）
1.招募工作对于企业的战略规划应该是有意义的；2.一些招募技术是否相对更优取决于所招募工作的类型和来源；3.招募能否成功取决于人力资源管理其他方面的政策
14.集中招募的优点：
（第124页）
1.集中招募更易于应用企业的战略优先权，2.减少重复，3.花费同样的成本可以在更多的部门应用新技术，
4.建立招募专家团队，5.易于把握招募进展情况
15.管理者不仅要评估每种招募来源产生的申请者数量，还要评估申请者的质量，一种直接的评估方法是运用预先筛选方法。
（第125页）
16.招募筛选金字塔图4-6（第126页）
17.内部招募的优点：
（第127页）
1.相对外部人员而言，企业对现有员工更加了解；2.内部候选人对企业更具认同感，更具奉献精神；
3.提升员工士气；4.所需的入职引导和培训更少。
18.职位布告：
意味着将职位空缺公诸于众，并列出工作的特性，如资格要求、主管人员姓名、工作时间表、薪资等级等。
（第127页）
19.重新雇佣的优点：
企业对以前的员工有较多的了解，且该员工已经熟悉企业文化和形式方式重新雇佣的缺点：
1.工作积极性不够；2.误导现有员工。
（第127页）
20.继任计划是运用系统性的方法确认、评价并开发组织领导力以提高绩效的过程。
包括三个步骤:
1.确认并分析关键职位；2.产生并评价候选者；3.选择合适人选替补关键职位（第128页）
21.广告招募考虑事项：
1.选用何种媒体；2.如何构思广告。
（第128页）
22.制作招募广告四原则：
注意-兴趣-愿望-行动。
（第129页）
23.企业借助就业服务机构的原因：
1.企业没有自己的人力资源管理部门；2.企业很难招募数量足够多且符合任职条件的求职者；3.特定职位需快速填补；4.需吸引较大数量的少数民族劳动者或妇女申请工作；5.更好的挖角；6.减少招募花费的时间。
（第132页）
24.企业招募临时性员工需确认的基本政策和程序性问题是：
1人员清单2工作时间表3由临时性员工转为正式性员工的政策4临时就业人员的招募与福利5服装样式6公平就业机会说明书7工作描述信息P134
25.备选人员招募的形式有：
内部临时性员工，临时性员工，合同制技术工人P135
26.工作外包的注意事项：
（第135页）
1.考虑其他国家潜在的不稳定性和军事紧张程度；2.存在文化冲突的可能性；
3.安全性和隐私问题，以及国外的合同和法律体系的问题。
27.高级管理人员代理招募业务出现了科技化和专业化两个变化趋势。
（第136页）
28.高级管理人员代理招募基本原则：
（第136页）
1.确信你所找的这家机构能够自始至终地完成整个招募过程；2.要求会见该机构中直接负责你企业业务的人；3.问清楚该机构的收费情况
29.高级管理人员代理招募咨询企业协会的章程：
一家猎头公司在替前一位雇主完成招募工作的两年时间内，不得再替一位新的客户去挖自己给前一位客户招募的人。
（第137页）
30.校园招募也是企业获得潜在专业人员和技术人员的一条重要途径。
（第138页）
31.校园招募目标：
1.对求职者进行初步筛选；2.吸引优秀的求职者。
（第139页）
32.企业在决定去哪一所大学招募时，主要的考虑因素是学校的声望，以及过去从该学校招募的员工的工作绩效。
（第139页）
33.现场参观的有效性：
1.邀请函应当热情而友好，但要富有商务性；2.还应当让求职者在时间方面有一定的选择权；3.应当安排一些人负责接待这些求职爱好者。
（第139页）
34.网络是公布职位的一种更经济的方式（第141页）
35.如何鼓励企业招募老年员工：
1.修订对老年员工继续工作产生障碍的政策；2.提供培训以减少与年龄相关的偏见；3.重新审阅人力资源政策；4.构建老年员工的奖励体系。
（第144页）
36.工作申请表格是甄选过程的第一步（第146页）
37.完整的工作申请表格可了解四个方面的信息：
（第146页）
1.可以对一些客观的问题加以判断分析；2.对申请人过去的成长与进步情况做出评价；
3.从申请人过去的工作记录中了解此人的工作稳定性；4.运用申请表中的资料判断出哪些求职者会在工作中取得成功。
38.应用申请表的原则：
（第147页）
1.“就业历史”部分要求申请者详细填写此前每一位雇主的情况；
2.确保申请者了解一下几点：
填写虚假信息将会被解雇；企业已被授权调查申请者的就业信用以及驾驶记录；需要体检；需要进行药检；就业没有明确的期限。
39.预测求职者的工作绩效：
1.工作申请表中所反映的求职者的信息；2.申请人被雇佣后在工作中的实际绩效。
（第149页）
第5章员工测试与甄选
1、甄选出合适的员工之所以重要，原因有三：
P167-168
1）管理者的个人绩效通常部分取决于下属；2）甄选的重要性还来自高昂的招募和雇佣成本；
3）如果雇佣了无法胜任者，还会引起法律问题。
2、雇主不采取适当的防护措施二雇用这些背景的的员工，在法律上称为雇佣疏忽。
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P168
3、雇主防范雇佣疏忽的方法有：
P168
1、对申请者提供的所有信息进行仔细的筛选；2、让申请者授权公司调查其推荐信，并仔细核查；
3、记录下有关申请者的所有记录和信息；4、拒绝那些捏造重要事实的申请者，拒绝那些有犯罪记录且罪行是与职位直接相关的、对职位至关重要的申请者；5、应在申请者的隐私权和公司知情权之间找到平衡点，尤其在公司发现负面信息时更应如此，这点应铭记于心；6、一旦出现问题，就应立即参去惩戒行为。
4、甄选的有效性很重要，它很大程度上取决于基本测试内容的效度和信度。
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P168
5、信度指的是测试的一致性，是测试中最重要的一个要求。
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P168
6、评估一致性（信度）的方法有很多。
P168
1）可以在两个不同时点对同一个人进行同一测试，比较两次测试的成绩，这叫重测评估；
2）可以先举行一个测试，接着再举行一个专家认为于该测试等值的测试，叫复本测试。
测试无信度是由多种因素造成的。
例如，由于工作抽样做得不好，问卷中的问题不具代表性。
或者由于测试条件的变化，测试可能存在错误。
P169
信度是测试的首要条件。
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P169
7、测试效度回答了“所测是否为所求”。
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P169
测试的效度又来能给个主要证明方式：
效标效度和内容效度。
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P169
要证明效标尺度，就是要证明在测试中表现好的人在工作中也有上佳表现，反之亦然P169
内容效度的证明是听起来容易做起来难，需证明：
P170
1、测试中人们完成的任务实际上是工作任务的全面且随机的样本；2、测试环境与工作环境相似。
如何证明测试效度包括五步：
P171
1）工作分析、2）选择测试方式、3）进行测试、4）把测试成绩和标准联系起来、5）交叉验证与重新验证。
进行测试有两种选择：
P172
一种是测试在岗员工，把它们的测试成绩和他们的现有优势进行对比，称为“同时验证”；
另一种选择是预测有效化，它是证明测试有效性的一种更可靠的方式，这种方式是在雇佣关系确定之前就对那些申请者进行测试。
内容效度往往强调的是判断。
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P172
8、测试指导方针：
P173
1、把测试作为一种补充，不要把测试当作一种唯一的工具，而应把它当作其他工具的补充；
2、验证测试；3、监控测试和甄选项目；4、准确地记录；
5、聘请一位获得执业资格的心理学家；6、管理测试条件；7、定期进行重新验证。
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表5-1，P173
8.2对于测试项目而言，雇主有三种解决就业机会平等问题的方法，有1采取一种不同的有效的不会产生不利影响的甄选程序，2证明测试时有效的，即测试是反映工作绩效的有效指标3
9、测试隐私性问题的方针：
P176
1、对雇主进行培训使其清楚为雇员保密的重要性；2、采取“须知”原则；3、披露测试程序。
10、认知能力测试包括一般的思考能力测试（智商），以及特殊的脑力测试，如记忆力和归纳思考能力。
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P178
11、智商测试所测的是一般智力，测量一系列而非单个的能力，包括记忆力、词汇、口头表达和计数能力P178
12、特殊认知能力测试，如归纳演绎思考能力、文字理解力、记忆力和计数能力。
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P178-179
13、“大五人格”：
外向性、情绪稳定性（神经质）、适合性、责任感、经验开放性。
Ø神经质倾向于表现出情绪调节能力差、有负面影响（
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