实用人力资源管理指标.docx
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实用人力资源管理指标
工作目標包含質化目標與量化目標，而後者又較前者具說服力。
當人力資源
管理者欲設定目標、展現績效，以證明部門價值，其量化指標的尋找與設定將是
非常重要的一環。
然而，人力資源管理部門在進行各項創新與發展時，是必須運
用會計方法，來建立執行人力資源管理指標，才能展現創新變革所帶來的量化效
益，來說服CEO和經營團隊。
本文目的，第一、使人資部門設定量化目標與評估績效，藉以證明人力資源管理
部門的價值，第二、協助人力資源管理部門能以量化指標來進行人力資源會計的
成本效益評估。
簡單來說，就是要讓數據說話（Letdatespeak），呈現人力資
源管理部門為企業所創造的價值。
本文欲探討人力資源管理的九項指標，分別是：
1.勞動成本指標
2.人力資源取得指標
3.人力資源維持指標
4.人力資源發展指標
5.人力資源活性指標
6.員工福利指標
7.員工關係指標
8.總務管理指標
9.平衡計分卡—學習成長構面指標
一.勞動成本指標
在勞動成本中最常見的指標即是人事費用率（＝人事費用/營業額×100﹪），
此一指標代表組織對於人力資源運用的經濟效益，比例越低顯示組織用人越精
緻。
當組織新進員工較多時，人事費用率勢必提高，因為新進員工正值學習曲線
的爬升階段，尚未創造價值，績效也未彰顯；又公司離職率提高，人事費用率亦
會提高。
當公司正值穩定階段，員工明瞭各項工作事務，此使人事費用率將會持
平或降低。
第二項指標是勞動分配率（人事費用/附加價值×100﹪），附加價值指
的是營業額減去直接成本（如物料的成本、人員的成本等等），該指標較上述人
事費用率指標更為精確。
第三項指標生產力指標（＝營業額/員工人數），這不
是一個好指標，由於現今企業將事業委外，當委外數增加，員工人數自然降低，
生產力將大為提升，但實際上企業的成本並無減少；另外是在員工人數不變的情
況下，增加員工的工作時數，相對亦提高人事成本，但此一成本無法呈現在生產
力指標中。
第四項指標是勞動生產力（＝營業額/人事費用×100﹪）。
第五項指標
是薪資費用佔人事費用的比例，人事費用包含許多項目，例如薪資、獎金、紅利、
福利等，該項指標說明公司在給付員工薪資費用之餘，還負擔多少費用讓員工享
有福利。
第六項指標是直接與間接員工人數比率，HR定義直接員工為生產線上
的作業人員或服務業的第一線人員，通常是指藍領員工，而間接員工則意指白領
員工。
由於台灣產業外移，導致直接員工的比例大幅下降，而兩者比例也逐漸拉
大，因此可藉由該指標了解產業外移的情況與企業的經營趨勢。
第七項指標是直
接、間接員工薪資費用比例，既然人數的比例在變化，薪資費用比例當然也會隨
之變化，而且是快速的變化。
二.人力資源取得指標
在人力資源取得指標中，第一項指標是員工人數與素質的分析，此項指標可
按下列因素分析：
1按個別部門人數分析
2.按職能：
以行政、業務、工程、製造區分職能，藉由職能的區分了解公司人力
的分布，並以各職能人數的多寡來定位企業功能。
3.按年資：
可區分為以一年、三至五年、五到八年來，藉由區分年資了解公司是
否有斷層，而可能產生青黃不接或無可用人才之情況，或因為組織普遍年資資深
造成創新與組織變革動力的失去。
4.按廠區：
即按廠區人數的分布
5.按直接或間接員工分析
6.按考績：
若公司實施強制分配，在結束績效考核後，計算各等第人數分配，可
藉此分析了解員工績效的分布情況。
7.按年齡：
從年齡的分布了解公司中是否有斷層的情況。
8.按學歷：
由於台灣工作人口有高學歷化的趨勢，所以新進員工絕大部分都有大
學或研究所學歷，在職員工也紛紛回流學校唸書，因此未來員工學歷的上升是可
預見的。
9.按階層：
即依基層、中層與高層主管來區分，並了解各階層人數，由此分布可
分析該公司是否有「頭大症」（即上層管理階層人數過多，而中基層人數卻逐漸
降低）的情況。
另外，可按職等來區分，以進行人力盤點，追求組織結構設計的
合理化。
10.按性別：
即公司中男女生人數比例，在兩性工作平等法制定後，會逐漸使公司男女生的比例逐漸拉近，但按性別分析仍是參考用，無太大意義。
為更進一步了解人力資源人數與素質，我們可做下列的趨勢分析：
1.年度中月份人力資源人數與素質趨勢分析：
若以月份來計算過於頻繁，可
改以每季為計算單位。
2.年度人力資源人數與素質趨勢分析：
即各年度間相互比較，例如九十一年度與九十年度相互比較，了解一年中人數配置與比例的變化情況。
3.年度人力資源人數與素質同期比較：
即各年度間同期的相互比較，例如九十一年四月三十日與九十年四月三十日兩期。
由於人數可能會有季節性的變化，所以藉由各年度季節性的人數差異了解其變化。
4.公司人力資源人數與素質和同業平均人力資源人數與素質比較：
此趨勢分析是最好的，但同業比較不是比實際人數，而是比較人數所佔百分比例，例如與同業相互比較人資單位人數占各公司總人數百分比為何，以了解我們的人力配置較其他公司高或低，然而這些數據的取得通常是在於薪資或福利調查。
至於年齡的分析，是別具意義的，以下我們以各年齡分布圖說明之。
如下（圖一）
線條走勢，表示這公司仍屬成長期，年輕人居多，這是可接受的年齡分布。
下（圖
二），即年齡越大者人數越多，表示公司已達到穩定期與清算期，這種年齡的分
布會造成升遷的瓶頸，因為許多資深員工佔據重要職位，造成升遷管道不暢通，
這時候會造成組織創意不足，發展停頓的現象。
公司若要暢通升遷管道，招募有
創新能力的人員，就必須讓部分資深員工給予優退。
下（圖三）則是產生波折的
情況，這種公司勢必經過發展、緊縮、再發展的三階段，也就是歷經再生期，這
種情況可能產生年齡上的斷層，但仍必須看兩條線的下探到哪裡，如果下探在橫
作標之上，即表示各階層中仍有可用之員工，若下探於橫座標以下，則表示該公
司已有嚴重的斷層現象。
人力資源取得的第二項指標是外籍員工人數與比例，在法令允許雇用外籍員
工人數內，該指標可讓我們了解目前公司已雇用多少人，尚可雇用多少人。
第三
項指標是委外、外包或人力派遣的人數比例，我們都了解雇用一個正式員工是非
常昂貴的，除了目前的薪水給付，還有以後退休金跟資遣費等遞延給付費用，也
因此越來越多公司將非核心的工作以委外、外包或人力派遣的方式來解決人力需
求，因此該項指標比例有逐漸升高之趨勢。
我們又可從該比例佔原來員工需求的
比例來了解公司控制正式員工員額的成果。
第四項指標是新進員工的質（以職能
或階層劃分）與量（以新進員工人數計算），比較年度間對新進員工的質與量可
反映出人力的需求及流動率的大小，當流動率愈大時，量就會愈大，另外也可能
因為組織擴編造成新進員工質與量幅度的增加。
由於招募一位人才進入公司是不
易的，若量很多，而且該職能在勞工市場中是供不應求時，表示人資單位的績效
很高。
第五項指標是求才所花費時間（從人員增補單批准到報到時間），對於合
理的求才時間為何，是依照求才對象的不同而有所不同，若對象是新手級（社會
新鮮人）或儲備級（儲備幹部）的人員，其合理時間是兩個月；
若對象是熟手級的員工其合理時間是三個月。
這個合理時間必須是在公司的勞動
條件有競爭力的情況下，當公司的勞動條件或公司知名度不高的情況下，可依情
況調整延長。
在求才的時間指標設定後，第六項指標是求才成本的指標【所有求才成本（含直
接成本與間接成本）/有效的履歷件數】，其中有效履歷是指經過書面審查後可
進入面試階段之履歷件數，無論對方是否接受面試階段。
在經過求才成本的計算
分析後，我們方可了解何種求才方式是最符合公司的成本與需求。
除了使用有效
履歷件數分析外，更進一步，我們可使用新進員工報到比率（按階層、按職能）來
分析招募成本。
由於對於許多年輕人而言，縱使簽下聘書也未必會來報到，所以
對於報到比率的提升，有賴於部門主管與人資單位的共同努力。
第八項指標是新
進員工試用成功的比率（通常以三個月為主），由該比率可研判選才效用與準確
性的高低。
通常我們可以按部門來分析，若該部門的試用成功比率偏低，可能表
示該部門主管的眼光不夠，選才能力較低或選才工具校度不夠。
三.人力資源維持指標
在人力資源維持指標中，包含離職率、人力耗損指數、留任率及替換成本。
離職率
離職率的分析包含兩項，第一項是月離職率（＝月離職人數/月平均人數×100
﹪），該指標無太大意義，因為每個月都有高低起伏，例如在春節、年終獎金發
放過後的二月份有一批離職員工，在年中獎金發放後的七月份亦會有離職潮，而
這與公司制度設計亦有關係；第二項指標是年化離職率【（累計離職人數/累計
平均人數）×（12（月數）/累計月數）】，該指標越往年底計算越為精確，其月
份越多（即樣本越多）所測得準確度越高。
為進一步了解離職率的分布，離職率可
按下列因素分析：
1.按部門：
對於員工離職可分為三大主因，分別是發展受限、管理不當、勞動條件太差，若為前兩者因素，即可能發生在特定部門，例如主管不擅長領導統馭，若離職率普遍發生在各部門，及可能是因為公司勞動條件不好。
因此，可藉由部門的分析了解員工離職因素。
2.按年資：
通常新進員工在一年內都可能會離職，因為他尚未被內化為員工，有三年以上年資的員工則較穩定，但是對於七年年資左右的員工，其離職率又會偏高，原因可能在於員工感受到晉升管道狹窄已無發展空間。
所以對年資的分析可了解哪一層次的年資是容易離職或不會離職。
3.按職稱：
例如行政人員較不易離職，因為離職後較不易找到工作，但有些研發人員（如光電研發）在市場中供不應求，則較容易離職。
4.按廠區：
了解各廠區的離職分布，了解員工是否受到交通不便問題、生活機能的好壞或廠區安全衛生條件等工作環境因素，造成廠區人員的流動。
5.按原因：
即了解員工為何會離職，其原因可從離職面談中分析了解，並針對原因擬定留才對策。
如果是管理問題必須訓練加強主管的領導統馭能力，若是員工發展受限則必須暢通發展管道或建立雙軌發晉升制度，以加強員工發展的各項功能。
6.按考績：
考績處於中上或最差的人是最容易離職，中上程度的員工認為認為他應該可以更好而對考績有所不滿，考績最差的員工則因為受到上級的壓力被迫走路。
7.按年齡：
三十歲以下的員工較容易離職，因為其心性不定、有易動的心，或未找到安身立命的工作，又三十四至四十歲的人也是容易離職，因為他們在勞動市場上的價值是較高的，其生涯發展曲線是直線上升的，在四十歲時則到了前程的終點，到了四十五歲以後就不易離職。
8.按學歷：
學歷高且年紀輕的員工較易離職，他們總認為可以找到更高一等的工作，所以可從學歷來分析離職的員工行為。
9.按階層：
職等或層級較高的員工由於其薪水與勞動條件較高，離職率自然偏低，而薪水低、年資短或年紀輕的基層員工較容易離職，尤其是生產線的作業員。
10.按性別：
性別較不易分析離職原因。
至於對離職的趨勢，離職率可做下列趨勢分析：
1.月份離職率趨勢分析
2.年度離職率趨勢分析
3.年度同期離職率比較：
該指標是較具意義的，能了解去年與今年的差異。
4.公司離職率與同業平均離職率比較
人力耗損指標
人力耗損指數（LaborTurnoverIndex（LTI）；LaborWastageIndex（LWI））（＝
在某一期間（年、月）離職人數/在某一期間的平均僱用人數×100﹪）亦為離職率，
其計算方式為，例如某一公司年度離職率是10﹪，現在公司有100人，則預測三
年後公司為73人在職（100人×90﹪×90﹪×90﹪＝73），而該指標可按職稱、年資、
廠區、部門等因素分析之。
留任率
留任率（SurvivalRate又稱存活率）（＝一定期間後仍在職人數/原僱用人數×100
﹪），適用於「同時大批」雇用員工的計算，例如公司大量招募儲備幹部。
我們
可藉由各部門的留任率來了解各部門主管的領導統馭。
替換成本
表示一位員工從離職後，到另一位新進員工就任該職缺，期間公司所必須花費的
成本。
替換成本又包含三層面，分別是離職成本、任用成本、訓練成本。
離職成
本即為新進員工因不能勝任工作而離職所產生的成本，在離職後要招募新員工補
其職缺所花費成本則是任用成本。
然而，對於新進員工施以訓練讓他能勝任此工
作所需成本則是訓練成本。
其中離職成本又包含無心戀棧的成本、工作交接的成
本、離職作業的成本、離職給付的成本、工作中斷的成本與加班的成本。
任用成本內容包含求才成本、選才成本、報到成本或內度晉升轉調成本、導入成
本與訓練成本等。
訓練成本內容除了職前的訓練成本外，為使員工熟練工作內容，必須有工作中發
展成本（即工作中一對一的教導），工作外的發展成本（如教育訓練成本）與自我啟
發的成本。
綜觀上述各項替換成本，研究發現若以一位大學畢業薪水四萬元的工程師，在公
司必須就職三年始可獨當一面，但其離職後所產生的替換成本為月薪的十二至十
五倍（約五十萬至六十萬），藉此高替換成本換算讓我們了解公司留才的重要性。
雖然替換成本與人資單位績效無直接關係，卻與離職率息息相關，若離職率偏
高，其替換成本勢必增加，同時可將單一員工替換成本乘上總離職人數，即可了
解總離職成本是多少。
四.人力資源發展指標
第一項指標是年度訓練執行率【預計開課班數（或招訓人數、開課時數等）/實
際開課班數（或招訓人數、開課時數等）×100﹪】（※），當公司人力資源發展
到制度化、標準化的階段，每年度會根據需求擬定訓練計畫，而年度訓練計畫指
標包含：
1.總課程班數與各類課程的班數（例如電腦類、管理類、業務類）
2.總課程時數與各類課程時數
3.總課程的受訓人次數與各類課程的受訓人次數（即總預計招訓多少人數）
4.總課程受訓人時數與各類課程受訓人時數
5.總課程預算金額與各類課程預算金額
6.每受訓人次平均訓練預算金額
7.每受訓人時平均訓練預算金額
8.每位員工平均訓練次數
9.每位員工平均訓練時數
10.每位員工平均訓練預算金額
年度訓練計畫執行率是一個很好人力資源發展指標，讓我們了解該年度設計課程
的實際執行率為何。
第二項指標是訓練經費佔營業額比例（※），該比例對於不同年度目標所佔訓練
經費的比例也都不一樣，例如當公司改變經營目標進入再生期，員工必須接受轉
職訓練，該時期訓練經費就會提高。
第三項指標年度訓練經費佔薪資總額比例或
年度訓練經費佔人事費用比例（※）。
第四項指標是年度員工個人訓練費用（※），
這個一個很好的指標，其包含直接員工和間接員工的訓練，由於兩者差距甚大（直
接員工訓練經費非常的低，但間接員工訓練費用非常高），計算分析時兩者必須
分開。
而以下所列各項指標也都需要區分直接員工與間接員工的訓練。
第五項指標是年度訓練人時數佔工作總人時數比例，由於許多訓練安排在假日和
下班時間，致使該指標不具太大意義，除非將訓練時間安排在平常工作時間。
第六項指標是年度訓練人次數佔工作總人數比例，這個指標亦不是很好，因為其
次數計算沒有將受訓時間長短納入考量。
第七項指標是年度訓練總時數，該指標
與員工人數有很大關係，當員工人數多所受訓時數有會較多，若只看總時數而不
看員工人數時，則該指標就不精確。
第八項指標是年度訓練總人次，以上指標（第
五項至第八項）訓練時數或次數皆包含企業內訓或企業外訓。
第九項指標是年度員工平均受訓時數（※），該指標包含內訓或外訓時間、上班
時間受訓或非上班時間受訓。
現在政府所發行公務人員學習護照，其中規定每位
公務人員每年需受訓20小時，即意味著年度員工平均受訓時數指標的精神。
但
由於該項指標缺乏主管受訓時數，因此設計第十項指標年度主管平均受訓時數指
標（※），許多企業由於主管受訓時數少，又員工受訓時數不斷增加，而（可能）
造成主管與員工間溝通產生問題，也間接加深員工對受訓的挫折。
以上所述各項
人力資源發展指標中，較好的指標有第一項、第二項、第三項、第四項、第九項
與第十項指標（有※註記部份）。
五.人力資源活性指標
這個部份，我們將要談到組織接班圖（OrganizationReplacementChart）、
組織活性指標（OrganizationVitalityIndex）與馬克夫鏈（MarkovChain）
組織接班圖（ORC）
如下圖，其中有隱含許多意義，例如總經理部分，張三為現任人員，李四為繼承
人員，其現職為生產經理，又HP為高度潛力（HighPotential），PN為可立即晉升，
P
（1）為一年內可晉升、P（2-3）二至三年內可晉升，若超過三年才可晉升則屬於NP
為不可晉升、NBU則為無繼承人。
又如採購部趙經理，由於本身無任何晉升潛
力，組織中員工亦無任何接班人與晉升能力，由此可看出該組織人力資源是不佳
的。
組織活性指標（OVI）
其計算方式OVI＝【HP＋PN＋P
（1）＋P（2-3）－NP－NBU】÷員工組數，例如A
公司中，甲部門人數有10人，10人都是高度潛力，其中又有五人可立即晉升，
三人可一年內晉升，二人可於兩至三年內晉升，沒有不可晉升或無人繼承之情
況，所以甲部門的組織活性指標為2【＝（10＋5＋3＋2－0－0）÷10＝2】，若
乙部門為0、丙部門為-2，則表示該組織活性介於2與-2間，當部門活性越趨近
於2，表示現有人員越具晉升潛力，且後繼有人，若組織活性趨近-2，則反之。
組織的活性指標適用於各部門管理階層活性的分析，而非整體公司，又該指標與
接班具相關性，有接班才有活性指標，但活性愈高的組織其流動率愈高，因此該
指標並非愈高愈好。
馬克夫鏈
假設A公司公工程師分為初級、中級與高級，在2000年的移動人數中，初級工
程師中有80﹪留任，20﹪晉升為中級工程師，中級工程師中有90﹪的人留任，
10﹪晉升為高級工程師，高級工程師則全部留任，其各級人數加總分別是初級
16人、中級22人、高級12人，表示組織中具有向上推擠的力量。
該方式適用
於前程路徑較明顯的組織，而且是非主管職或專業職的雙軌晉升制度，對於主管
部分不適用馬克夫鏈，因為主管職缺取決於組織是否有擴編或主管是否有離職，
但非主管部分則取決於員工的年資與績效。
另外，馬克夫鏈亦可用職等來進行，
例如分級為一級工程師、二級工程師、高級工程師、主任工程師、總工程師等分
類。
六.員工福利指標
員工福利指標中第一項指標是福利費用佔人事費用的比例，其中人事費用包
含薪資、訓練等費用。
第二項指標是福利費用佔薪資費用的比例，福利包含休息
休假、保險保障、退休退職以及員工服務四大項目。
今日台灣福利費用佔薪資費
用比例約為30﹪，但是大陸卻高達60﹪，而美國的福利費用亦非常高，約為50~60
﹪（但美國許多福利不是法定福利，而是透過團體協約所制定的福利）。
台灣福
利費用多花費在勞保、健保與團保，以及退休準備金與職工福利金的提撥，其中
又以健保最為大宗。
第三項指標是福利委員會費用佔福利費用的比例，亦即福利
金的提撥比例。
福利委員會的費用來源有兩項，分別是公司與員工個別提撥福利
金的加總，公司的提撥是依營業額的0.5‰~1.5‰，員工提撥則是薪水的0.5﹪。
第四指標是休假費用佔福利費用的百分比，其休假是指有薪假，包含特別休假、
全薪假、半薪假。
第五指標是保險費用佔福利費用的比例，第六項指標是退休金
與準備金提撥金額佔福利費用的比例，其比例的高低取決於員工的年資、年齡、
離職率、薪水成長率與利率，而此比例是可調整的，當退休準備金到相當金額時，
經監督委員會同意可降低比例，最低可降到2﹪。
第七項指標是員工服務費用佔
福利金的比例，員工服務是指提供各項食、衣、住、行、育、樂及醫療等各項服
務，第八項指標是團體保險保單的內容及保費多寡。
第九項指標是年度尾牙、週
年慶（如園遊會、運動會、親子日）等活動預算的多寡，第十項指標是高階主管
特別福利項目與成本，例如汽車、司機、高爾夫球等，對此項目在台灣不應該太
高，而是給予獎金、紅利或股票，重點在於避免將福利項目特權化，進而造成領
導上的困難。
第十一項指標是駐外員工的福利和項目與其成本，其中包含保險、
休假或緊急醫療等項目。
七.員工關係指標
第一項指標是員工意見調查的滿意度，其調查面向包含公司使命、組織文化、品
質政策與品質管理體系、角色界定、創新變革、內部溝通、組織的氛圍、薪資福
利、肯定與獎勵、管理風格、團隊合作、訓練發展和工作環境，而每一個面向展
開後都會產生許多問題（可形成五至十個問題），在從每個問題分析員工的滿意
度，例如公司有無將文化定義清楚、員工對於公司文化滿不滿意。
第二項指標是
勞資爭議的次數與嚴重性，勞資爭議指的是員工向勞工局或社會局申訴的次數，
而嚴重性是指爭議的劇烈程度或上媒體版面的大小，此一指標能顯示出人資單位
對勞動相關法令的了解程度。
第三指標是員工問題輔導之次數與嚴重性，員工問
題輔導是員工犯小錯誤，尚未達到紀律處分的階段，但必須加以輔導的次數與嚴
重性。
第四指標是問題員工輔導的次數與嚴重性，員工問題輔導與問題員工處理
方式是不同的，員工問題的處理通常是口頭告戒或口頭諮商要求其改善，但問題
員工的產生分為兩大類，一為違反工作規則（不守紀律），二是績效不彰排名最
後（不能勝任工作）。
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