从离职看招聘修改版.docx
《从离职看招聘修改版.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《从离职看招聘修改版.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
从离职看招聘修改版
第一篇：
从离职看招聘
1、薪资不到位
穷则思变，这也许是跳槽者使用最多的一条理由。
“老板不加薪，自己加”的想法，已经深深植入那些实力派白领的头脑。
如果新工作的薪水比现在的公司高，又具挑战感，或者有发展晋升空间等等，那真是何乐而不为呢？
2、工作环境、文化不尽人意
没有良好的企业文化、工作环境，相信这个公司也好不到哪里去。
现在越来越多的公司非常注重企业文化氛围的创建，树立“公司=家”的概念，注重人力资源管理。
作为其员工，定能在其中得到许多培训机会，发展空间较大。
3、得不到晋升，没有发展空间
在单位感受压抑，无法发挥你的优势，不被重视，发展、晋升空间小，这些对于想干一番事业的人来说，太失意了。
他们更倾向于找一个可以施展拳脚，至少有晋升可能的公司。
也许并不在乎它是不是大型企业或外企，只要它能给予你足够的发挥余地和发展空间，使你得到事业成功的满足感。
4、和上司不和
如果你的上司刚愎自用、对人不对事、太过情绪化、利用员工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后挥一挥衣袖，说一声再见。
那你就不要再去忍受他了，因为他自私。
所以在他手下干活，总是很辛苦，很紧张，很劳心。
炒老板的鱿鱼，未尝不是一种解脱的方法。
所以老板的为人，很容易影响一个员工的去留。
5、人际关系差
没有同事愿意搭理你，工作上没有协助性，总有人打小报告，感觉到处都有眼睛监视着你。
同事之间温度冷漠，这些也可能造成你决定离开这个团队。
6、工作内容不合理性
不合理的超时工作，不合理的工资待遇，不合理的休假制度等。
7、非自愿性的离职
比如，公司经营状况不佳，有倒闭的可能性。
或者公司裁员、合并，使得员工不得不再另找出路，否则一损俱损。
8、个人因素
越来越多的人选择了晚婚晚育，希望延长自己的事业线。
事业家庭两不误，似乎很难。
如果你选择把重心放在家庭上，那你怎么兼顾得了繁忙且没有时间规律的工作，你还能继续胜任东奔西跑的销售、客户等性质的工作吗？
也许你以前做得挺出色的，而到时也许你已力不从心。
这也是员工选择离职的原因之一。
第二篇：
从员工离职看企业如何招聘
从员工离职看企业如何成功招聘
案例：
他为何闪电离职
小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验，而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。
由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。
2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。
在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总栽。
总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。
但是，三个星期以后，小李突然辞职。
经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：
（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；
（二）小李在A公司的物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；
（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
案例分析
小李的闪电离职令人深思。
究其原因，根源在于A公司的招聘失误。
对这一失误的集中概括就是：
公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。
具体表现在：
（一）从总体上说，失误在一个“急”字
A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。
任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：
小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗？
从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。
（二）招聘策略失误，人才与组织不匹配
这是造成小李闪电离职的最主要原因。
A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。
人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。
而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。
表现在：
1.没有考察个人与团队的融合程度。
A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。
在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。
另外，A公司物流部现有的工
作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”孤独感由此而生。
2.没有考察个人对企业现状的适应程度。
小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。
因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。
而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。
（三）招聘准备不足
表现在：
1.没有明确的选人标准。
A公司急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。
导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。
2.人才评价方法和工具缺失。
在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况，缺乏科学依据。
比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。
（四）招聘流程上失误
A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。
招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。
比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人部门，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招
聘，也没有征求他任何意见。
这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。
实现成功招聘应注意的问题
小李离职事件给我们的最大启示就是：
招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。
具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：
（一）聘到合适的人
首先，制定合理的招聘策略。
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。
一般来说，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。
因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。
而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。
所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：
（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；
（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值是否与企业匹配等。
其次，进行充分的招聘准备。
这些准备包括：
第一，要有明确的选人标准。
企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。
甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。
只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘
的对象。
第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。
可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。
（二）合适地去聘人
首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。
在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。
其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。
在招聘过程中，必须由用人的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。
总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。
第三篇：
从员工离职看企业如何招聘）
从员工离职看企业如何招聘
热度2已有36次阅读2011-8-1017:
12
李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。
而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。
由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。
2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。
在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。
总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理
人力资源部经理和总裁如释重负。
但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。
经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：
（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；
（二）小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展小李的闪电离职令人深思。
究其原因，根源在于A公司的招聘失误。
对这一失误的集中概括就是：
公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才
具体表现在：
（一）从总体上说，失误在一个“急”字
A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。
当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：
只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。
任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：
小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗?
从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。
（二）招聘策略失误。
人才与组织不匹配
这是造成小李闪电离职的最主要原因。
A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。
人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。
而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。
表现在：
1．没有考察个人与团队的融合程度。
A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。
在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。
另外，A公司物流部现有的工作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”的孤独感由此而生。
2．没有考察个人对企业现状的适应程度。
小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。
因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。
而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题
（三）招聘准备不足
表现在：
1．没有明确的选人标准。
在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。
导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。
人才评价方法和工具缺失。
在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。
A公司对于小李的评价只有公司总裁的主观感知，而缺乏科学依据。
比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。
（四）招聘流程上失误
A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。
招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。
比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是小李的直线上级——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。
这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因
实现成功招聘应注意的问题
小李离职事件给我们的最大启示就是：
招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。
具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：
首先，制定合理的招聘策略。
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。
一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。
因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。
而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。
所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：
（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；
（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。
其次，进行充分的招聘准备。
这些准备包括：
第一，要有明确的选人标准。
企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。
甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。
只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。
第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。
可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才
（二）合适地去聘人首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。
在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。
其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。
在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。
总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。
第四篇：
从员工离职看企业如何成功招聘
从员工离职看企业如何成功招聘
案例：
他为何闪电离职
小李是一个优秀的物流管理人才，有着多家大型快速消费品企业的物流管理经验。
而且业绩突出，在业内享有盛名。
A公司是一家2003年10月注册成立的快速消费品生产和销售企业。
由于产品独特，一投入市场，便有大批定单蜂拥而至。
2004年入夏以来，随着业务量的激增，物流运转不够顺畅，物流成本不断增加，效率大打折扣，一些经销商的不满情绪渐增。
在这种情况下，公司迫切需要一位优秀的物流管理人才。
此时，恰逢想换换工作环境和希望接受挑战的小李前来应聘，人力资源部经理久闻小李大名，见机会难得，直接上报总裁。
总裁求贤若渴，亲自上阵面试，经过交谈发现小李确是自己梦寐以求的物流管理人才，于是当场拍板，让小李次日上班，担任物流部经理。
人力资源部经理和总裁如释重负。
但是，三个星期以后，二人都意外地收到小李的辞呈。
经过多方面了解，人力资源部经理弄清了小李离职的原因：
（一）思想活跃、喜欢创新和挑战的小李与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；
（二）小李在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；（三）小李无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。
案例分析
小李的闪电离职令人深思。
究其原因，根源在于A公司的招聘失误。
对这一失误的集中概括就是：
公司只是急于聘到优秀的人才，而没有考虑要聘合适的人才以及怎样去聘合适的人才。
具体表现在：
（一）从总体上说，失误在一个“急”字
A公司急于聘到能人，导致招聘过于仓促，企业与拟聘人才双方缺乏深入了解。
当公司一碰到优秀的物流管理人才小李，人力资源部经理和总裁就犯了同一个错误：
只看到小李的物流管理能力，而没有考察其能力在本公司到底能发挥多少作用。
任何人能力的发挥都是需要条件的，A公司至少没有考虑以下问题：
小李习以为常的或者说小李能承受的工作环境和氛围本公司现在是否具备，小李能适应一个刚刚成立、尚在起步中的企业吗?
从小李的角度来讲，他想换换工作环境和接受新的挑战，对A公
司的实际情况缺乏深入了解，也没有考虑自己能否适应。
（二）招聘策略失误。
人才与组织不匹配
这是造成小李闪电离职的最主要原因。
A公司招聘策略上的失误集中反映在只关注人岗匹配，而没有考察人与组织的匹配问题。
人岗匹配固然重要，但是对于处于初创期的A公司来说，人与组织的匹配问题更重要。
而A公司不但没有在追求人与组织的高度匹配上下功夫，反而根本没有考虑这一问题。
表现在：
1．没有考察个人与团队的融合程度。
A公司的招聘没有考虑小李的风格是否与主管以及拟任职团队的特性相匹配。
在A公司，小李的直接上级是一个保守稳重的人，而小李是一个喜欢挑战和思想活跃的人，二者的个性和行为风格迥异，所以双方配合发生冲突也在预料之中。
另外，A公司物流部现有的工作人员观念相对陈旧、素质不高，而刚刚上任的经理小李却是一个观念超前、能力优异的人，小李“曲高和寡”的孤独感由此而生。
2．没有考察个人对企业现状的适应程度。
小李业务能力强，业绩佳，但未必是A公司拟聘的最佳人选。
因为小李的工作经历都是在大型快速消费品企业工作，相对来说，大型企业的各项管理制度和流程比较成熟和完善，小李也因此而养成了一种工作习惯和行事作风，甚至是思考问题的方式。
而A公司成立不久，各方面管理制度和管理流程还不规范，小李能否适应确是应该考虑的问题。
（三）招聘准备不足
表现在：
1．没有明确的选人标准。
在A公司无论是人力资源部，还是公司总裁，都急于招聘一个优秀的物流管理人才，而对于具体招聘一个什么样的物流管理人才却没有明确的定位。
导致在招聘过程中只关注小李的能力和业绩，以至于仓促做出录用决策。
2．人才评价方法和工具缺失。
在A公司的整个招聘过程中，各种判断和决策都带有浓厚的主观色彩，几乎是一种“跟着感觉走”的情况。
A公司对于小李的评价只有公司总裁的主观感知，而缺乏科学依据。
比如，没有对小李的个性特征做出评价，同时也没有对小李的胜任特征、适应能力、价值观念等做出科学的判断。
（四）招聘流程上失误
A公司没有考虑怎样合适地去聘人的问题。
招聘流程上的失误为小李的离职埋下了伏笔。
比如，在招聘小李的过程中，只有人力资源部经理和公司总裁面试，而真正的用人单位，也就是小李的直线上级
——生产副总没有参加与招聘，也没有征求他任何意见。
这一关键人物在招聘过程中的缺失，是导致小李闪电离职的另一个重要原因。
实现成功招聘应注意的问题
小李离职事件给我们的最大启示就是：
招聘的最大挑战不在于聘到人才，而在于聘到合适的人才，而且要合适地去招聘人才。
具体而言，实现成功招聘应注意的问题集中在以下两方面：
（一）聘到合适的人
首先，制定合理的招聘策略。
招聘策略应视企业所处的生命周期或企业的人力资源管理战略制定。
一般说来，在企业发展初期，招聘策略应寻求与组织高度匹配的员工。
因为处在这个时期的组织，特别强调凝聚力和协作精神。
而个性、价值观和态度一致的员工更易形成凝聚力，提高工作效率，从而利于企业的发展壮大。
所以，成长期的企业在选聘人才的过程中，除了关注人岗匹配外，更应考察：
（1）拟聘人员的风格是否与主管相匹配；
（2）人才的个性特点是否与拟任职团队特性相匹配；（3）拟聘人员能否适应企业现状；（4）拟聘人员对企业文化的认可程度及其价值观是否与企业匹配等。
其次，进行充分的招聘准备。
这些准备包括：
第一，要有明确的选人标准。
企业在招聘之前，应根据实际情况如（公司的文化、拟任职团队的特性等）确定拟聘人员的胜任特征（Competency），比如，需要具备的技术知识、能力（包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等）以及个性特征等。
甚至可以细化到学历、年龄、专业经验、业绩、性格气质、家庭情况、薪酬水平等。
只有达到预定标准的应聘者才是合适的人才，才是企业积极招聘的对象。
第二，科学的评价方法和评价工具的有效运用。
可以通过自传数据、人格测试、能力测试、兴趣测验、面谈及情境模拟等多种工具和手段对拟聘人才进行评价，根据评价的结果来决定是否录用。
合适的人才评价方法和工具可以为成功招聘提供科学依据，提高招聘者所做评价的准确性和可靠性，确保企业招聘到真正合适的人才。
（二）合适地去聘人
首先，要讲究效率，避免盲目追求速度，而忽视质量。
在实际招聘过程中，必须让企业和应聘者彼此深入了解，在双方相互了解的基础上做出判断和选择。
其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。
在招聘过程中，必须由用人部门的负责人拍板定案，或者至少必须让用人部门负责人参与面试并发表意见，因为只有用人部门的负责人最了解本部门的实际情况，也只有他最清楚要聘什么样的人，或者说，什么样的人才最能贯彻自己的工作思路、最合乎团队工作的氛围。
总之，成功的招聘需要通过控制招聘过程，来达到良好的招聘
绩效，从而避免在招聘过程中埋下人员离职的伏笔。
第五篇：
从离职率看酒店人力资源管理
从每月离职率看酒店人力资源管理
经过08年的全球金融风暴,伴随着全球经济的复苏,中国的酒店业迎来了后危机时代复苏的曙光。
酒店业在新一轮的发展中,面临着严峻的挑战,众多的问题和困难摆在眼前,其中员工尤其是一线员工的高离职率是困扰酒店管理者们的一项重大难题。
外部因素：
一、政治经济：
中华人民共和国从1971年开始全面开展了计划生育，这一计划从一
开始实施就深刻影响着我国的经济，社会结构等等。
经历40年，到2011年8月，这种影响已经全面凸现出来，社会构成严重老龄化，新生人口不足，学校缺生源，企业缺劳动力。
再加上1978年开始我国正式进入改革开放飞速发展30年，我国经
济突飞猛进，大小企业蜂拥出现。
虽然受到08年经济危机影响，很多企业倒闭破产，但是中国大局经济还是稳中有升。
受这两个综合因素的影响，国内有生劳动力在减少，而我们的用人
单位却在增多，这就形成了一个有关劳动力“僧多粥少”的局面。
另一个经济发展带来的影响就CPI指数持续高走，外加国外酒店品
牌进军中国市场带来的高薪待遇，国内酒店必须调薪，中国服务业烽烟四起。
这一因素也是一个不
升级会员 